Klíč pro úspěšnou implementaci personálního informačního systému

Kooperace lidí a techniky (strojů, robotů, počítačů) se stává důležitým aspektem při výkonu práce, výkon práce personálního oddělení nevyjímaje. Každý útvar lidských zdrojů musí zjišťovat, zpracovávat, vyhodnocovat a uchovávat velké množství dat. Tato specifická data lze označit jako personální informace. Právě personální informace jsou základem personálních informačních systémů. Zjednodušeně řečeno, bez personálních informací by žádného personálního informačního systému nebylo třeba. Přičemž právě personální informační systém umožňuje zpracovávat procesy, upravovat a archivovat data o zaměstnancích a data týkající se organizačního a personálního plánování. Jedná se tak o praktický aplikační systém, který podporuje většinu personálních činností.

Jednotné přesné vymezení pojmu personální informační systém sice není, ovšem většina autorů se shoduje, že personální informační systém lze identifikovat jako nástroj, který mohou organizace použít k manipulaci s výkonem a chováním zaměstnanců, na které se spoléhají, aby dosáhli obchodního úspěchu (Akoyo a Muathe, 2017). Jde tedy o prostředek pro zpracování údajů – fakta a čísla týkající se firmy a jejích zaměstnanců se převádějí do informací, které jsou posléze využity v rozhodovacích a dalších procesech.

Na tomto místě je třeba upozornit, že existují rozdíly mezi pojmy údaje – informace – znalosti. Širší veřejností jsou tyto pojmy někdy volně substituovány, ovšem existují mezi nimi rozdíly. Údaje (někdy označované také jako data) tvoří základní stavební bloky, informace jsou smysluplně uspořádané údaje a znalosti pak představují aplikaci a produktivní využití informací.

Informace o zaměstnancích – personální evidence

Zaměstnavatel musí vést o zaměstnanci tyto údaje:

• „příjmení, jméno, titul, datum a místo narození, rodinný stav, státní občanství, adresa trvalého pobytu,
• rodné číslo,
• doklady o vzniku, změnách a skončení daného pracovního poměru nebo jiného pracovněprávního (pracovního) vztahu,
• doklady o předchozím pracovním poměru a jeho rozvázání, především potvrzení o zaměstnání, popřípadě i pracovní posudek, byl-li zaměstnancem předložen,
• údaje o dosažené kvalifikaci, eventuálně i fotokopie příslušných vysvědčení, osvědčení či diplomů nebo výpisy z nich – jsou-li nezbytné, údaje o školeních a přezkušování u vybraných profesí, pro něž jsou tyto povinnosti stanoveny právními předpisy, popř. údaje o získané praxi,
• údaje o zdravotní způsobilosti k výkonu práce, tj. lékařský posudek ze vstupní preventivní prohlídky, popř. zdravotní průkaz, je-li pro příslušnou práci právním předpisem vyžadován, jakož i lékařské posudky z dalších preventivních lékařských prohlídek zaměstnance, respektive jiné lékařské posudky, které byly zaměstnancem předloženy,
• údaje o zdravotní pojišťovně zaměstnance.“

(Neščáková a Jakubka, 2013)

Po dobu trvání pracovního poměru zaměstnance existuje ale celá řada dalších údajů a informací, které zaměstnavatel po dobu trvání pracovního vztahu nashromáždil. Jedná se o informace, které jsou často součástí osobního spisu zaměstnance.

Zde je důležité upozornit, že osobní spis zaměstnance nemůže obsahovat jakékoliv údaje o zaměstnanci. Zákoník práce přesně stanoví, že součástí osobního spisu zaměstnance mohou být jen dokumenty a písemnosti, které jsou nezbytné pro výkon práce, jedná se proto například o:

• životopis,
• pracovní posudek od předchozího zaměstnavatele,
• pracovní smlouva,
• mzdový výměr,
• potvrzení o absolvovaných kurzech a školeních,
• dohoda o hmotné odpovědnosti apod.

Naproti tomu součástí osobního spisu nemohou být informace o sexuální orientaci zaměstnance, jeho původu, národnosti nebo o jeho členství v politických stranách či příslušnosti k církvi (Kubíčková a Patáková, 2017).

Informace o pracovních místech a informace o personálních činnostech

Dalšími důležitými informacemi pro efektivní výkon a funkci personálního oddělení jsou informace o pracovních místech, které v sobě zahrnují například organizační zařazení pracovního místa, místo vykonávané práce, postavení v hierarchii pracovních funkcí nebo například informaci, zda je pozice obsazená, či nikoliv, nebo zda je výkon práce spojen se zvýšenými nároky na pracovní cesty apod.

Poslední, ovšem neméně důležitou částí informací jsou informace o personálních činnostech. Tyto informace jsou zhmotněny v podobě nejrůznějších interních dokumentů organizace. Zahrnujeme mezi ně například použité metody vytváření a analýzy pracovních míst, dotazníky používané k analýze pracovních míst, použité postupy a metody plánování potřeby pracovníků a jejího pokrytí, metody získávání a výběru pracovníků a informace o tom, jak se osvědčily, dotazníky používané k získávání pracovníků, obsah a proces orientace pracovníků pro různé kategorie a různá pracovní místa a její efektivnost, charakteristiky, metody a efektivnost systému hodnocení pracovníků, metody identifikace potřeby vzdělávání a rozvoje pracovníků a řada dalších. Přičemž právě tyto dokumenty jsou prakticky odrazem interních procesů organizace.

Příprava na aplikaci personálního informačního systému

Obzvláště menší podniky nepřistupují vždy k otázce výběru a implementace personálního informačního systému procesně správně. Příčin je několik a většinou vycházejí z některého z následujících bodů:

• koupě personálního informačního systému je pro organizaci nákladovou položkou, finální rozhodnutí tedy často ovlivňuje cena řešení;
• organizaci či osobám kompetentním rozhodovat o výběru a aplikaci personálního informačního systému není zřejmý účel nebo cíl, který má personální informační systém plnit, dochází pak k nepochopení a „polovičatému řešení“ celé situace;
• v organizaci zcela chybí zmapované HR politika a procesy. HR postupy jsou nejednotné, využívají se spíše „ad-hoc“ řešení a není vůle ani potřeba organizace procesy a postupy sjednotit.

Zástupce dodavatele personálního informačního systému je klíčovou osobou, jejíž role je provést klientskou firmu celým procesem od přípravy přes implementaci případně až ke krokům dodatečného rozvoje personálního informačního systému. Je totiž nutné si uvědomit, že jednou z nezbytných podmínek personální práce jsou věrohodné, detailní a aktuálně platné informace. Pokud má organizace či firma efektivně fungovat, je nezbytné vytvořit a soustavně i rozvíjet personální informační systém organizace. S ohledem na to, že tento systém by měl pracovat se širokým spektrem informací, a to jak s informacemi, které se týkají vnitřního fungování společnosti, tak i s těmi, které její fungování ovlivňují zvnějšku (legislativa apod.), je kontrola kompatibility důležitá.

K minimalizaci problému nejasné představy organizace či firmy o implementaci firemního informačního systému je užitečným dokumentem smluvní zakotvení podmínek, požadavků, termínů, lhůt a také vypracování tzv. studie proveditelnosti. Tato studie se provádí především v těch situacích, kdy má zadavatelská firma nestandardní specifické požadavky. Studie proveditelnosti nejsou ničím neobvyklým, často jsou totiž využívány i v případě implementace ERP systémů (z anglického Enterprise Resource Planning, tj. podnikový informační systém k plánování podnikových zdrojů), apod.

Veškeré požadavky zadavatelské firmy či organizace jsou pak obsaženy v analýze požadavků zákazníka. Výsledkem analytické práce je dokument, který konkrétně popisuje, jaké oblasti a procesy budou personálním informačním systémem řešeny a také jakým způsobem. Součástí těchto výstupů je i identifikace rolí, která je podkladem pro nastavení přístupových práv jednotlivých účastníků.

Další důležitou otázkou před implementací personálního informačního systému je otázka časové posloupnosti importu dat, tedy odpověď na otázku, kdy se která data do informačního systému budou importovat. Mezitím, co některá data je možné importovat takřka okamžitě, například organizační strukturu, některá data je nutné importovat postupně. Zde hraje klíčovou roli kvalita těchto dat.

Následujícím krokem je již pilotní ověření správnosti jednotlivých funkcionalit, odhalování nedokonalostí a jejich náprava. Celý proces pak vrcholí úspěšným spuštěním personálního informačního systému.

Moduly personálního informačního systému

Přestože jednotlivá řešení personálních informačních systémů jsou značně diferencovaná, rámcově lze personální informační systémy ilustrativně rozdělit do následujících modulů.

Modul pro shromažďování a sledování žádostí o zaměstnání a online nábor, který umožňuje:

• shromažďovat a zpracovávat přijaté žádosti;
• generování zpráv se statistikami o trhu práce v zemi;
• vedení interních statistik o zaměstnancích apod.

Modul pro evidenci všech osobních údajů o zaměstnancích obsahující:

• kontakty pro pravidelný a nouzový kontakt se zaměstnancem,
• mzdovou historii,
• údaje o nepřítomnosti v práci,
• školení a certifikáty,
• evidenci pracovních úrazů,
• další dokumenty (certifikáty, oprávnění, …) apod.

Mzdový modul, který automatizuje proces výplaty shromažďováním údajů o době a docházce zaměstnanců, výpočtem různých odpočtů a daní a generováním periodických platebních výkazů a zpráv o daních zaměstnanců (není plně součástí personálního informačního systému).

Správa výhod/benefitů, jejíž primární funkcí je sledovat všechny benefitní programy a zaznamenat případné nedostatky.

Modul pro školení a systémy řízení učení, jehož funkcí je sledování rozvoje zaměstnanců (součástí může být i online učení a testování, a to včetně ukládání a zobrazování různých typů kurzů, knih, přednášek nebo materiálů apod.).

Modul řízení výkonu zaměstnanců, který zahrnuje například sledování toho, jak pracovníci plní dané cíle.

Další moduly určené pro uživatele či zaměstnance, dále moduly s firemními dokumenty atd.

Rozsáhlejší personální informační systémy nabízejí i možnost realizace průzkumů spokojenosti zaměstnanců apod. Možnosti využití personálního informačního systému jsou rozsáhlé a záleží jen na specifikách a požadavcích organizace, která chce personální informační systém využívat.

Výhody zavedení personálního informačního systému

Jakožto výhody lze chápat ulehčení a klady, které využívání personálního informačního systému poskytuje svým uživatelům a následně přináší pozitivní přínos pro celou firmu. S ohledem na současnou situaci, kdy už si organizaci řízení a personální práci ve firmách bez podpory počítačů téměř nedokážeme představit, nebude nutné obsáhle vyzdvihovat výhody počítačových systémů nad kartotékami, evidencemi a archivy dříve psanými na psacích strojích, ovšem jeví se jako přínosné demonstrovat konkrétní přínosy pro pracovníky oddělení lidských zdrojů, vedení firmy a také zaměstnance.

Přínos pro oddělení lidských zdrojů

Hlavní přínos zavedení personálního informačního systému v první řadě pocítí zaměstnanci oddělení lidských zdrojů. Pozitivní přínos od počátku využívání personálních informačních systémů spočívá ve snižování nákladů personální práce zejména v oblasti administrativy. Eliminuje málo hodnotné úkoly a umožňuje efektivně zabezpečovat administrativní služby. Navíc centralizace důležitých informací na jednom místě, resp. v jednom programu, urychluje manipulaci s daty při analýzách, administrativních pracích a všeobecně urychluje personální činnosti.

Skutečnost, že personální informační systémy nabízejí možnost různorodějších analýz a srovnávání, přispívá k přesnosti výstupů analýz například v případě analýzy vývojových trendů. Dále ulehčuje přenos dat mezi systémy, jeho jednotlivými subsystémy nebo dalšími programy (např. MS Word či MS Excel). S tím souvisí další pozitivum v možnosti propojení s dalšími informačními systémy.

Mimo eliminaci rutinní administrativní práce je důležitým a často málo uvědomovaným přínosem i minimalizace chyb způsobených lidským faktorem. Přičemž připomeňme, že nebezpečnost těchto chyb tkví ve skutečnosti, že jsou často objevovány po delší době. Nejenže jejich identifikace není často snadná, ale především může před jejich identifikací docházet k dalším dodatečným chybám a problémům. Většina aplikací (personálních informačních systémů) od velkých výrobců je v souladu s platnou legislativou a všechny procesy hlídá a personalisty upozorňuje na jejich chyby. V tomto ohledu do značné míry šetří čas a prostředky personalistů a odstraňuje jejich chybovost.

Dodatečné moduly personálního informačního systému navíc přinášejí efektivnější řešení talent managementu ve firmě. Usnadňují tak nejen identifikaci, ale i samotnou práci s talentovanými pracovníky.

Přínos pro management

Zavedení personálního informačního systému přináší pozitiva nejen pracovníkům oddělení lidských zdrojů, ale také managementu a liniovým vedoucím. Na první pohled zřejmým přínosem je snížení nákladů a snadnější kontrola nejen výkonu práce oddělení lidských zdrojů, ale také jednotlivých zaměstnanců. Díky transparentnosti informací, HR politik a procesů navíc dochází ke zefektivnění fungování organizace jako celku.

Přínos pro zaměstnance

V neposlední řadě má zavedení personálního informačního systému pozitivní dopad i na zaměstnance dané firmy. Při plném využití možností personálního informačního systému mají totiž zaměstnanci jakožto uživatelé tohoto systému neustálou dostupnost (24/7) všech aktuálních dat a informací, jako jsou možnosti využití benefitů, školení apod., což přináší úsporu času nejen těmto zaměstnancům, ale také dalším osobám, jako liniovému vedoucímu či personalistovi. Právě na tyto osoby by se totiž v případě nedostatečného množství informací zaměstnanci obraceli. Jak bylo uvedeno výše, některé moduly nabízí také možnost využití interního vzdělávacího kurzu pro rozvoj osobních dovedností a znalostí zaměstnanců, což může mít i motivační efekt.

Domnělé i reálné bariéry aplikace PIS a jejich řešení

Bohužel, ne všechny personální informační systémy jsou úspěšné v poskytování potřebných informací svým uživatelům. Možné problémy mohou mít příčinu například v nedostatečné účasti budoucích uživatelů při navrhování personálního informačního systému. Je důležité zdůraznit, že tvorba personálního informačního systému je proces, do kterého vstupují na jedné straně vývojáři a specialisté, kteří by si měli být vědomi požadavků organizace (analýzy požadavků), pro kterou je systém tvořen, a na straně druhé zaměstnanci organizace a budoucí uživatelé, kteří by měli být dostatečně informováni, aby byli přínosem v procesu systémového návrhu.

V některých případech budoucí uživatelé personálního informačního systému nepřesně informují o HR procesech a HR politikách ve firmě, a finální produkt v podobě spuštěného personálního informačního systému pak logicky nemůže fungovat.

V mnoha případech se tvoří či upravuje informační systém firmě na míru. Daná firma (budoucí uživatel) by měla mít jasnou vizi o svých požadavcích a o tom, co od personálního informačního systému očekává, aby tak mohla s vývojáři bez problémů při jeho tvorbě spolupracovat, a předejít tak případné nespokojenosti s hotovým produktem.

Dalšími problémy, které lze ale snadněji odbourat, jsou nedostatečné znalosti pracovníků a uživatelů v oblasti výpočetní techniky. Zde má klíčovou roli management či vedoucí, kteří by měli umět vysvětlit účel nově budovaného řešení všem zaměstnancům a zvýšit tak jejich ochotu naučit se systém používat.

Nejhorší situací je pak mix bariér v podobě například neochoty vývojářů a specialistů akceptovat požadavky budoucích uživatelů a nízké podpory ze strany vrcholového managementu, které předurčují celý proces k neúspěchu.

Jak tedy předcházet těmto bariérám? Pokud chceme těmto problémům předejít, je nutné být velmi dobře seznámen s tematikou personálních systémů již během jejich tvorby. Obzvláště v případě, že se jedná o systém vyvíjený uživateli na míru nebo systém upravovaný dle jeho potřeb. Velice dobrá znalost pak musí být doprovázena vysokým stupněm komunikace. Nové řešení je nutné komunikovat na všech úrovních, od managementu po řadové zaměstnance. Je nutné vycházet z poznání, že implementace personálního informačního systému je jistá změna a jakožto každá změna ve firmě musí být citlivě komunikována a vysvětlena.

Outsourcing personálních činností jakožto efektivnější cesta

Při prostudování postupu a časových i finančních nároků na zefektivnění personální činnosti připadá často do úvahy i myšlenka outsourcingu celé personální činnosti firmy. Outsourcing neboli zajištění, v tomto případě personálních činností prostřednictvím externího dodavatele, nabývá na popularitě. Příčina tohoto jevu je opodstatněná řadou efektů:

• možností koncentrace úsilí personalistů na hlavní činnosti,
• přístupem ke kvalitním nejnovějším technologiím,
• úsporou nákladů,
• přístupem k odbornějším službám,
• možností řešení problému, pro jehož vlastní vyřešení nemá společnost potřebné zdroje (ARMSTRONG a TAYLOR, 2015).

Mimo výše uvedený seznam pozitiv s sebou outsourcing nese rizika, a to především bezpečnostní rizika, rizika spojená s nedostatečnou znalostí dodavatele či rizika špatně nastaveného smluvního vztahu.

Aby firma těmto rizikům předešla, je nezbytné provést pečlivý výběr outsourcovaných činností a samotného dodavatele (nevybírat jen na základě předložené nabídky, ale získat i reference) a vhodně nastavit smluvní vztah (služby, náklady, možnosti ukončení spolupráce) ve smlouvě o outsourcingu.

Obecně má outsourcing služeb smysl jen tehdy, pokud díky němu firma dosáhne lepších služeb při nižších nákladech. Ovšem v případě rozhodování o otázce outsourcingu personálních služeb je vhodné zohlednit i strategické hledisko. Například pokud firma plánuje expanzi na další trhy nebo jiné rozšiřování činnosti, které souvisí i s růstem firmy v podobě zvýšení počtu zaměstnanců, může mít investice do vlastního personálního oddělení ze strategického hlediska větší přínos.

Deset kroků úspěšného nastavení personálního informačního systému

Výše uvedené poznatky lze sumarizovat do praktického výčtu deseti kroků.

1. Mít jasnou představu o tom, co je účelem budoucího personálního informačního systému a co díky jeho využití může firma získat. Ideální je si očekávání sumarizovat a samozřejmě neočekávat nevyřčené.
2. Ujasnit si HR politiku a HR procesy. Každá organizace má vlastní HR politiky a procesy, ať již ve psané, či nepsané formě. V případě implementace personálního informačního systému bude nutné tyto procesy analyzovat, zmapovat a především následně dodržovat. Lze proto doporučit kriticky se zaměřit na dosavadní procesy ve firmě a jejich případnou optimalizaci.
3. Rozhodnutí o investici. Ať již si firma nechá vytvořit personální informační systém doslova na míru, či využije individuálních úprav, bude se jednat o nákladovou položku. Je proto vhodné zvážit přínosy a náklady a učinit rozhodnutí. Ač se může zdát zbytečné tento krok zdůrazňovat, v praxi někdy dochází ke snaze zrealizovat „polovičaté“ řešení, které ovšem nemůže fungovat.
4. Určit klíčové role ve firmě. Tj. odpovědět na otázku, kdo bude klíčovou osobou odpovědnou za komunikaci s dodavatelem personálního informačního systému.
5. Vybrat dodavatele. Výběr správného dodavatele a zástupce dodavatele může celý proces efektivně zjednodušit. Získejte si reference, ptejte se, chtějte jednoznačné odpovědi.
6. Komunikace se svými interními klienty. Komunikace aktuálního dění nejen s managementem, ale i s řadovými zaměstnanci, včetně vysvětlení současných postupů a důvodů, proč jsou realizovány.
7. Příprava dat. Pro import do personálního informačního systému (ideální je mít data očistěná od duplicit apod.).
8. Nepodcenit pilotní testování. Testování pilotní verze personálního informačního systému má v kompetenci firma, která bude daný personální informační systém využívat. Lze proto doporučit vyčlenění dostatečného množství času na vyzkoušení všech funkcí, stejně jako na ověření, že vše funguje, jak má.
9. Připomínky před implementací „ostré verze“. Pokud při testování dojde k odhalení jakékoliv nedokonalosti, je vhodné ji řešit s dodavatelem ještě před implementací. Právě v této fázi je dostatek času problém vyřešit.
10. Po uvedení personálního informačního systému do provozu je vhodné se ujistit, že jej všichni uživatelé umí využívat a že jej využívají. Následně je důležité nezapomenout, že implementací proces nekončí. Personální informační systém je třeba aktualizovat v návaznosti na vývoj firmy a jejích procesů.

Použité zdroje

AKOYO, S.I. and MUATHE, S.M.A.: Towards a Theoretical Model for Human Resource Management Information Systems, Government Policy and Organizational Performance: A Research Agenda. IOSR Journal of Business and Management 19(1-III), 43-53, 2017, http://dx.doi.org/10.9790/487X-1901044353

ARMSTRONG, Michael a Stephen TAYLOR. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy: 13. vydání. Přeložil Martin ŠIKÝŘ. Praha: Grada Publishing, 2015. ISBN 978-80-247-5258-7.

NEŠČÁKOVÁ, Libuše a Jaroslav JAKUBKA. Zákoník práce 2012 v praxi: komplexní průvodce s řešením problémů. 2. vyd. Praha: Grada, 2012. Management (Grada). s. 41.

PATÁKOVÁ, Veronika a Alice KUBÍČKOVÁ. Ochrana osobních údajů zaměstnanců od A (přes GDPR) do Z. Práce a mzda. 2017, dostupné z: https://www.praceamzda.cz/clanky/ochrana-osobnich-udaju-zamestnancu-od-pres-gdpr-do-z.