Personální organizace a její rozvoj

Základním prvkem personální organizace jsou pracovní místa definovaná jejich náplní, tj. především jejich cíli, povinnostmi a pravomocemi, požadavky kladenými na osoby, které je budou zastávat, a jejich vzájemnými horizontálními i vertikálními vztahy.

Strukturování a seskupování pracovních míst

Rozhodování o náplni pracovních míst – jejich úkolech a činnostech – označujeme jako jejich strukturování. Z pohledu firemní produktivity, výše nákladů i hladkého fungování organizace je toto rozhodování natolik důležité, že by při něm vždy měli spolupracovat linioví manažeři, specialisté v oblasti řízení lidských zdrojů i sami zaměstnanci, kteří budou na daném místě práci vykonávat.

Rozhodování o tom, do jakých organizačních jednotek budou místa zahrnuta či ze které hierarchické úrovně organizace budou řízena, označujeme jako jejich seskupování či začleňování; to je především manažerským úkolem, řešeným zpravidla ve spolupráci „liniových“ a „štábních“ struktur.

Strukturování pracovních míst

Základním bodem strukturování pracovních míst je vymezení rozsahu či šíře jejich úkolů či povinností. Výhody úzké specializace spočívají v možnosti získat v práci značnou profesionalitu, omezit ztrátové časy spojené s přechodem od jednoho úkolu ke druhému, ve snazším řízení osob vykonávajících specializovanou práci i ve vyšší možnosti nalézt osoby, které budou úžeji vymezenou práci vykonávat. V případě průmyslových pozic může hrát svou úlohu i to, že pro úzce vymezenou práci lze snadněji konstruovat zařízení, na kterém bude práce prováděna.

Snaha o co nejužší specializaci pracovních míst však může být provázena i nevýhodami. Únava z opakovaného provádění jednoduché operace může vést ke ztrátě pracovní motivace a v důsledku toho i ke ztrátám pracovního času. Je-li tato únava mentální, může být výsledkem pokles pozornosti a vzestup počtu chyb. Čím je pracovní místo vymezeno šíře, tím více může jeho držitel porozumět relativnímu významu jednotlivých úkolů, a tak se lépe soustředit na úkoly podstatné.

Požadavky zvyšování výkonu a snižování pracovních nákladů spolu se snahou poskytnout zaměstnancům zajímavější a rozmanitější práci, s větším prostorem pro seberealizaci, vedou v řadě případů k rozšiřování pracovních míst (tzv. job enlargement). Zvýšení výkonu, resp. snížení pracovních nákladů spojené s rozšiřováním pracovních pozic prokázala postupně nejen řada výzkumů, ale i firemní praxe. Tendence k rozšiřování pracovních míst je v posledních letech charakteristická především pro „procesní redesign“ pracovních pozic, který je výsledkem zavádění procesní organizace.

Na rozdíl od tradiční specializace vede rozšiřování pracovních míst k požadavkům nahradit specializované pracovníky generalisty, osobami s vícenásobnou kvalifikací, schopnými vykonávat větší počet pracovních úkolů. Těmito změnami dochází přitom nejen k úsporám pracovníků, ale i k nižší potřebě předávání práce i informací mezi jednotlivými osobami nebo jejich skupinami.

Důležitým motivem rozšiřování pracovních míst je i lepší možnost řízení jejich výkonu. V rámci šíře koncipovaného pracovního místa (zahrnujícího větší počet vzájemně spjatých úkolů) má pracovník větší možnost vykonávat vše, co přispívá k jasně definovanému výsledku práce.

Rozšiřování pracovních míst tak umožňuje přechod k řízení na základě cílů (Management by Objectives) podporujícímu jak motivaci, tak výkon zaměstnanců. Podstatou tohoto řízení je, že pracovníci se dohodnou se svými nadřízenými na cílech (pracovních výsledcích), kterých by měli dosáhnout, a jsou pak hodnoceni podle toho, nakolik úspěšně se jim stanovených cílů podařilo dosáhnout, a nikoli podle toho, jak vykonávají určité dílčí činnosti či dodržují předepsané postupy.

Strukturování pracovních míst umožňující řízení na základě cílů má i tu výhodu, že snižuje potřebu přímého vedení pracovníka a příliš častého udílení pracovních pokynů, jež může negativně ovlivňovat pracovní motivaci.

Hlavní zásady strukturování pracovních míst

Strukturování pracovních míst opírající se o principy rozšiřování pracovních míst a řízení na základě cílů by mělo respektovat tyto zásady:

• Pracovní úkoly přidělené jednomu zaměstnanci nebo jejich skupině by měly představovat oddělenou či relativně samostatnou fázi pracovního procesu – fázi, která umožňuje zaměstnanci vidět samostatné výsledky jeho činnosti;
• Rychlost a tempo vykonávání pracovních úkolů by mělo vždy záviset na výkonnosti osoby nebo skupiny, která práci provádí, a pracovník by měl mít možnost střídat období rychlejšího a pomalejšího vykonávání své práce;
• Každé pracovní místo by v sobě mělo zahrnovat určitou výzvu, možnost širšího uplatnění vlastních schopností i vlastního úsudku.

Vymezení pracovních míst

Strukturování pracovních míst se neobejde bez jasného stanovení jejich hlavních charakteristik, především jejich cílů, povinností, pravomocí, výkonových kritérií a pracovních podmínek. K hlavním prvkům vymezení pracovních pozic tak patří

• stanovení základního cíle pozice, tj. účelu, se kterým byla vytvořena. Podstata pozice by v jejím popisu měla být charakterizována méně než 25 slovy.
• charakterizování pracovních úkolů či povinností, které její držitel provádí a za které je odpovědný, případně určení, jakým způsobem je vykonává. Tato část popisu pracovní pozice patří k jejímu jádru. Měla by proto jasně, stručně, konkrétně a dostatečně podrobně uvádět, co musí zaměstnanec vykonávat.

K popisu hlavních povinností a odpovědností pozice by přitom ve většině případů mělo postačovat pět až osm vět. Častou chybou popisů pozic je uvádění veškerých úkolů pozice bez ohledu na jejich význam. Hlavní povinnosti a odpovědnosti jsou ty, jejichž nevykonání nebo nedostatečné vykonání podstatně ovlivní požadované výsledky a vyžádá si zásah managementu.

Zvláštní část této položky může specifikovat a vysvětlovat předepsané odborné činnosti, které držitel pozice při plnění svých povinností provádí. Jde zejména o činnosti garantující kvalitu výsledků, představující specifické firemní know-how a odlišující společnost od konkurence, činnosti rizikové apod. V případě složitějších činností může být tato složka pojata jako manuál tvořící přílohu popisu pracovní pozice. Měla by zahrnovat:

• vymezení pravomocí pozice, tj. okruhu rozhodnutí, která může držitel pozice provést, či o nichž může rozhodnout bez konzultace s nadřízeným.
• stanovení výkonových kritérií či ukazatelů pozice. Tato část vymezuje klíčová kritéria (případně jejich ukazatele) sloužící k hodnocení výkonnosti držitele pozice. Udává případně i frekvenci a způsob pravidelného hodnocení výkonových ukazatelů.
• vymezení vnitřních a vnějších vztahů pozice (nadřízenost a podřízenost, spolupráce, informační nároky a povinnosti, vztahy zastupování, vztahy navenek společnosti apod.). Tato část charakterizuje hlavní vztahy k jiným pozicím v rámci organizace, případně charakterizuje i hlavní vnější vztahy pozice, vymezuje informační nároky pozice vůči jiným pozicím organizace, informační povinnosti pozice vůči jiným pozicím organizace apod.
• uvedení pracovních podmínek, tj. základní vybavenosti pozice a prostředí, ve kterém je vykonávána. Může obsahovat i informace o přesčasech, nepravidelné pracovní době, častých pracovních cestách, práci z domova, nutnosti vypořádávat se se zátěžovými situacemi apod.
• charakteristika osobních předpokladů pozice, tj. její specifikace. Tato část udává nezbytnou úroveň vzdělání, znalostí, schopností a zkušeností požadovaných pro výkon pozice a charakterizuje případné další žádoucí osobní předpoklady. Schopnosti a zkušenosti tvořící základ kvalifikačních požadavků pozice nelze zpravidla nahrazovat ani kompenzovat osobními vlastnostmi.

Vymezení pracovních pozic by měla respektovat některá obecná pravidla – používat jasné a jednoduché, snadno srozumitelné termíny, užívat konkrétních vyjádření a jasně uvádět konečné výsledky nebo kritéria, na jejichž základě bude výkonnost pozice hodnocena. Podcenit přitom nelze ani označení pozice, které by mělo charakterizovat její smysl, ale i podporovat sebedůvěru jejího držitele, rámcově zachycovat vztahy pozice a být v souladu s označením podobných pozic v jiných organizacích. Velmi podrobné vymezení náplně pracovní pozice je vždy menší chybou než vymezené široké a obecné.

Seskupování pracovních míst

Seskupování pracovních míst v rámci organizace – jejich začleňování či přiřazování do organizačních jednotek a podřizování určitému vedení – souvisí s jejich strukturováním.

Úkoly jednotlivých pracovních míst spolu zpravidla vzájemně souvisejí, a místa lze proto často zařadit do různých částí organizace. Seskupování a začleňování pracovních míst proto souvisí i s optimálním řídícím rozpětím jednotlivých útvarů organizace a synergiemi, jichž lze zařazením míst využít.

Synergie, které daným seskupením pracovníků vzniknou, představují úspory pramenící z využívání společných fyzických i lidských zdrojů, vzájemné podpory a komunikace. Kritéria seskupování pracovních míst přihlížející k možným synergiím vychází proto zpravidla z

• odborných požadavků pracovních míst,
• pracovního procesu, do kterého dané místo spadá,
• osob, zařízení či předmětů (objektů), s nimiž tyto pozice spolupracují, či které společně využívají,
• prostorově vymezených míst, kde je jejich činnost vykonávána.

Posouzení, zda lze vyšších synergií dosáhnout spíše tím, že seskupíme pracovníky (podřídíme je společnému vedení) podle toho, se kterým zařízením pracují nebo na kterém místě působí, nebo podle toho, zda jsou součástí téhož procesu, je však záležitostí konkrétní situace vyžadující zvážit přínos, který jednotlivé synergie přinášejí. Zhodnocení těchto synergií je důležitým předpokladem efektivity organizace a její schopnosti dosahovat svých cílů.

Při tvorbě personální organizace se zpravidla nelze vyhnout tomu, že činnosti, které spolu úzce souvisejí či na sebe navzájem přímo navazují, jsou prováděny v rámci jiných organizačních jednotek firmy. Snahou tvůrců organizační struktury by však mělo být, aby činnosti, které spolu těsně souvisejí a vyžadují proto koordinaci založenou na snadné horizontální i vertikální komunikaci, nejsou-li prováděny v témže útvaru, byly začleněny do jednotek majících společné řízení.

Dynamika organizace

Při tvorbě personální organizace její autor nezvažuje, a ani by neměl zvažovat, konkrétní osoby, které jednotlivé pozice zastávají nebo zastávat budou. K osobám, které personální organizaci naplní, přihlíží jen v obecném smyslu, tj. s ohledem na to, zda:

• je rozumné očekávat, že jedna osoba bude mít všechny požadované schopnosti a dovednosti nezbytné pro výkon pracovního místa, nebo zda bude nutno pracovní pozici dále rozdělit či poskytnout jejímu držiteli v určitých oblastech štábní pomoc,
• jsou pracovní místa vymezena tak, že pracovníkům umožní plné využití jejich schopností.

Lidé se však vzájemně odlišují a způsob, kterým pracovní pozice vykonávají, se liší. Rozsah, ve kterém k tomu dochází, tj. míru, do jaké osoby, které jsou členy určité organizace, její formální strukturu mění, označujeme jako dynamiku organizace.

K hlavním projevům dynamiky organizace patří působení neformálních skupin (organizací) a modifikace popisů pracovních pozic, k níž dochází po jejich obsazení konkrétními osobami.

Jedním z projevů dynamiky organizace je neformální organizace. Tu tvoří sítě osobních vztahů a aliancí, sfér vlivu, vzájemné výměny služeb apod., které v organizaci působí, aniž by byly jakkoli zachyceny v její formalizované podobě. Neformální skupiny a organizace existují v organizacích paralelně s jejich formální strukturou, mají svá vlastní pravidla a tradice, které nemají písemnou podobu, které jsou však přesto obecně dodržovány. Jako všechny organizace mají i své cíle, které mohou být s cíli formální organizace v opozici, ale mohou s nimi být i v souladu. Z pohledu organizace jako celku mohou proto být neformální struktury buď prospěšné, nebo škodlivé.

Projevem organizační dynamiky je i tendence osob „vytvářet si v organizaci svá vlastní místa“. Děje se to přidáváním či ubíráním určitých pracovních povinností, zdůrazňováním určitých odpovědností v rámci popisu jejich pracovní pozice na úkor jiných či tím, že osoby zastávající určitá pracovní místa nezapadají přesně do svých organizačních „škatulek“.

Modifikace formální struktury vznikají nejčastěji proto, že některé osoby nedorostly svými schopnostmi místům, která zastávají, a tak nemohou převzít všechny povinnosti, které by měly vykonávat. Tento problém může být vyřešen dodatečným tréninkem, vedením ze strany nadřízeného, stanovením konkrétních cílů či neomlouváním chyb, které přesáhly určitou úroveň. Nastat může však i opačná situace, kdy pracovník vykonává podstatně více, než odpovídá požadavkům jeho pozice. Může jít o sobu, která se snaží na sebe upozornit na úkor ostatních, například o manažera, který se snaží zvýšit početní rozsah či pravomoci svého útvaru. Důvodem tohoto chování může však být i to, že daný zaměstnanec pouze vyplňuje vakuum vzniklé v důsledku toho, že určité úkoly nebyly v minulosti dostatečně prováděny, nebo že je třeba vykonávat úkoly, které má na starosti jiné oddělení, které je však neprovádí.

Jedná-li se o pracovníka snažícího se budovat svou pozici či posilovat svůj organizační útvar, je třeba věnovat situaci pozornost. Manažer snažící se budovat si své impérium je drahý, protože trvale hledá cesty, jak zvýšit počet svých podřízených. Vykonává-li však zaměstnanec činnosti, které ostatními ve stejné pozici prováděny nebyly, i když by prováděny být měly, může být řešením povýšit jej na místo, které tyto činnosti zahrnuje, a na jeho dosavadní místo přijmout zaměstnance, který bude jeho činnosti vykonávat v dosavadní podobě, nebo odpovědnost jeho pracovní pozice posílit.

Pravděpodobně nejsložitějším problémem je pracovník, který nároky svého pracovního místa v jistém ohledu více než splňuje, v jiném jim však nestačí, tedy osoba, která je schopná v určitém směru vykonávat více než kolik pracovní místo vyžaduje, v jiné oblasti však provádí méně, než je žádoucí. V tomto případě stojí za zvážení, zda by oprávněnost stávajícího vymezení pracovní pozice a jejího místa v organizaci neměla být přezkoumána. Je možné, že pracovní místo vyžaduje příliš mnoho odlišných (vzájemně nesouvisejících) schopností, že určité jeho povinnosti by měly být odděleny a přiděleny jiným místům nebo oddělením a že odpovědnosti místa by naopak mohly být rozšířeny v jiném směru. Řešením však i v tomto případě může být další trénink, poskytnutí pomoci či lepší vedení a orientace zaměstnance na cíle jeho pracovního místa.

Koordinace pracovních činností

Každý nadřízený je jakožto článek určitého řídícího řetězce v organizaci odpovědný za koordinaci práce osob, které jsou mu podřízeny. Jeho vlastní práce a práce osob nacházejících se s ním na stejné úrovni je pak opět koordinována jejich společným nadřízeným. Vedoucí zaměstnanci, především tehdy, je-li jejich řídící rozsah značný, však často nemohou koordinovat vše, co si koordinaci zaslouží. V každé organizaci tak existuje i řada úkolů, které si vyžadují občasnou či trvalou horizontální komunikaci s osobami na téže úrovni.

K zabezpečení této potřeby slouží dvě základní řešení. Prvním je vytváření koordinačních skupin (komisí, výborů, týmů apod.) působících na stejné nebo blízké úrovni řízení, které se scházejí k výměně názorů či provádění určitých rozhodnutí. Druhým řešením je vytváření zvláštních pracovních míst pověřených koordinací činnosti v určitých částech organizace. Jde o pozice takzvaných individuálních koordinátorů.

Koordinační komise

Bez fungování určitých komisí posilujících komunikaci a koordinaci se větší organizace neobejdou. Jejich úkolem je řešit otázky překračující rámec jednotlivých organizačních útvarů a získat před provedením určitého rozhodnutí názory většího počtu osob z různých oblastí. Komise mohou mít jen minimální formální strukturu: stanovené členství, předsednictví a pravidelné schůzky svolávané předsedou komise, který je v organizační struktuře postaven často o stupeň výše než ostatní členové a může být přímým nadřízeným všech, či některých z nich. Komise se tak liší od neformálních schůzek manažerů, konaných čas od času spontánně, či běžných pracovních schůzí či porad, konajících se v rámci jednotlivých úseků organizace.

Komise či týmy plnící koordinační funkci mohou fungovat na různých úrovních organizace a zabývat se buď otázkami celkového řízení firmy nebo její jednotky, nebo některými speciálními oblastmi. Určitým typem komisí jsou i ty, jejichž úkolem je dát příležitost k vyjádření svého názoru manažerům nebo zaměstnancům na nižší úrovni organizace, případně mladším členům firemního managementu.

Role individuálních koordinátorů

Vedle koordinace prováděné komisemi slouží koordinaci i speciální pracovní pozice individuálních koordinátorů. Tvoří je pozice produktových manažerů, koordinátorů vztahů vůči zákazníkům a projektových (či programových) manažerů.

Produktový manažer koordinuje veškeré funkce, které přispívají k prodejnosti určitého produktu nebo jejich skupiny. K nim patří zejména marketingový průzkum, reklama, podpora prodeje, cenová politika, balení produktu apod. Jeho souhrnným cílem je zpravidla vytvořit marketingový plán zahrnující všechny oblasti, které produkt učiní pro zákazníka přitažlivým.

Úkolem zákaznického koordinátora, jehož reálným označením může být manažer kontraktů, „account manager“ či „relationship manager“, je zajišťovat zvláštní vztah mezi firmou a jedním nebo více zákazníky a výše uvedené potřeby řešit. Pozice zákaznických koordinátorů jsou zpravidla specializovány podle potřeb jednotlivých odvětví či typů zákazníků, jejichž obsluhu koordinují.

Úkolem zákaznického koordinátora může být věnovat zvláštní pozornost složitým a rozsáhlým zakázkám, které si vyžadují vývoj nebo výrobu vysoce složitých produktů, zajistit, že všechny změny ve specifikaci provedené zákazníkem byly uskutečněny a že zákazník rozumí jejich dopadu na cenu. Podobně může svou pozornost věnovat dodržení různých termínů zakázky, resp. že celá dodávka bude odvedena včas. Jeho úkolem je i pomáhat zákazníkům s formulací jejich specifických požadavků a poskytovat jim poradenskou pomoc a dohlížet na to, že všechny jejich potřeby byly uspokojeny; dojde-li ve vztahu k zákazníkům k problémům, je za ně odpovědný.

Role projektového manažera je zpravidla dočasná – jde většinou o osobu, která byla ze své běžné pozice přesunuta, aby dohlédla na určitý projekt až do fáze jeho dokončení, přičemž může mít vůči osobám, pracujícím na projektu, liniovou pravomoc. Ve firmách s velkým rozsahem souběžně řízených projektů mohou být projektoví manažeři specializováni jen na řízení projektů; jde tedy o osoby, které se vedle projektového řízení nezabývají žádnými jinými pracovními úkoly.

Využití projektových manažerů má dlouhodobou tradici v průmyslu v souvislosti s řízením stavebních projektů. Úkolem projektových manažerů v těchto situacích je zpravidla zprostředkovávat vztahy vůči vnějším dodavatelům provádějícím vlastní práci. Využívání projektového uspořádání však výrazně narůstá i uvnitř firem. Důvodem je, že řada činností, které firmy vykonávají, vyžaduje fungování zvláštních týmů. Odpovídající forma organizačního uspořádání je v závislosti na tom, co je jejím hlavním důrazem, zpravidla označována jako projektová či maticová organizace či jako firma s výraznou úlohou týmové organizace.

Rozdělení prací linie – štáb

Jedním z častých způsobů koordinace práce je rozdělení činností mezi pracovní pozice liniové a štábní. Toto rozdělení by mělo být vždy jasně stanovené. Liniové pracovní pozice, ať již řadové, nebo vedoucí, přímo přispívají k zisku podniku, ať již produkcí výrobků či služeb, nebo jejich prodejem. Štábní pozice práci liniových pracovníků metodicky a poradensky podporují nebo jejich práci kontrolují.

Štábní pracovní pozice lze dále rozdělit do tří kategorií: tvoří je osobní štáb, specializovaný štáb a všeobecný štáb. Osobní štáb tvoří pracovní místa, jejichž cílem je usnadňovat práci manažerů přebíráním rutinních a administrativních činností. Specializované štábní pozice (působící například v oblasti účetní, personální, v nákupu apod.) vykonávají pro manažery určité odborné činnosti, poskytují jim rady a provádějí určité kontrolní úkoly.

Pracovníci všeobecného štábu pomáhají manažerům (především na úrovni vrcholového vedení firem) s řídícími úkoly, které nemohou být delegovány na jejich liniové podřízené. Může se jednat i o pracovní pozice typu vedoucího štábu, odpovědné za osoby vykonávající jednotlivé specializované štábní činnosti.

Změny organizace a jejich řízení

Každá organizace podléhá vývoji – mění se při změnách firemní strategie, proměnách jejího vnějšího prostředí, při růstu firem i v souvislosti s jejich racionalizací. Průvodním jevem organizačních změn jsou změny v rozdělení pracovních odpovědností, rozhodovacích pravomocí a vztahů mezi jednotlivými pracovními místy či organizačními útvary. Nenastávají-li změny příliš často, patří k nezbytným projevům organizačního vývoje.

Změny vedoucí k reorganizaci mohou mít řadu příčin. Dochází k nim pod vlivem firemního růstu, v reakci na pokles výkonnosti či množící se projevy slabin stávající organizace, pod vlivem proměn vnějšího okolí i příkladů jiných firem. Občas jsou vyvolány i subjektivními okolnostmi – nástupem nových manažerů nebo vlivem módních řídících trendů.

Změny v organizačním uspořádání, ke kterým hodlá firma přistoupit, by měly být opřeny o jasné zdůvodnění – diagnózu základních problémů i analýzu toho, do jaké míry jsou skutečně vyvolány chybami ve vnitřním uspořádání organizace, a nikoli jinými důvody. Rozhodnutí o reorganizaci firmy by proto mělo být spojeno s jasným stanovením jejích cílů. Vedle stanovení cílů reorganizace si je třeba uvědomit i její omezení. Ta mohou být nejen ekonomická a technologická, ale mohou spočívat i v názorech současných členů organizace, v jejich ochotě ke změnám (odporu, který změny u firemních zaměstnanců a manažerů vyvolávají) či v rozsahu jejich schopností.

Provádění organizačních změn

K důležitým úkolům spojeným s prováděním změn patří:

• určit, kdo bude projekt reorganizace řídit,
• vytvořit krátkodobý a dlouhodobý plán realizace změn, tj. přechodu k nově vytvořenému organizačnímu uspořádání,
• získat pro změny organizace širokou podporu zaměstnanců.

Řízení projektu reorganizace

Mají-li kroky spojené s reorganizací proběhnout efektivně a nenarazit na problémy, je zpravidla žádoucí, aby byl projekt reorganizace řízen týmem vybraných pracovníků, nejlépe týmem zastupujícím všechny části organizace, kterých se změny dotknou.

Participace osob z různých částí firmy dává týmu předpoklad pro lepší znalost organizace a jejích problémů i důvodů, které k současnému uspořádání vedly. Skupina má zpravidla i lepší předpoklady k tomu, uvažovat o více možnostech řešení, a vzít v úvahu zájmy jednotlivých úseků společnosti. Ti, kteří se její práce zúčastnili, budou mít velmi pravděpodobně i vyšší motivaci k prosazení změn. Vyvolá-li však diskuse o možných řešeních organizačních problémů mezi členy týmu konflikty, může být vhodnější, aby odpovědnost za řešení sporných částí reorganizace převzal nejvyšší představitel firmy.

Analýza fungování stávající organizace

I když jsou symptomy organizačních problémů dobře patrné, nemusejí jasně naznačovat nejlepší změny vedoucí k jejich odstranění. Prvním krokem ke změnám organizace je proto její důkladná analýza.

Důležité informace lze získat z písemných dokumentů (organizačních a pracovních řádů, směrnic, organizačních diagramů, manuálů apod.), skutečné fungování organizace se však může od písemných charakteristik odlišovat. Ať již vzhledem k tomu, že jednotlivé směrnice si vzájemně protiřečí, nebo v důsledku vlivu neformální organizace vedoucí k určitým posunům v pravomocích a povinnostech jednotlivých pracovních pozic.

Další informace je proto třeba získat od manažerů i vybraných zaměstnanců přímo. Cestou k tomu jsou dotazníky či formuláře a osobní rozhovory s jednotlivými pracovníky.

K analytickým nástrojům projektů reorganizace může patřit i vytvoření procesních modelů organizace (vymezení hlavních procesů a jejich vzájemných vztahů) a procesních map (znázornění vnitřního průběhu jednotlivých procesů), grafy či vývojové diagramy zachycující průběh pracovních postupů, grafické vymezení pravomocí a odpovědnosti pro jednotlivé činnosti a pozice, provedené s cílem zkoumat možné případy dublování činností či překrývání pravomocí v organizaci, grafické znázornění neformální organizace apod.

Plán nové organizace

Výsledkem plánování nového organizačního uspořádání by mělo být nové vymezení pracovních míst (jejich cílů, povinností a pravomocí), postupující vždy odshora dolů, vzájemných vztahů mezi pracovními místy (vztahů nadřízenosti a podřízenosti, vzájemné spolupráce apod.), nových forem seskupení pracovních pozic pod vedení jednotlivých manažerů, případně nových pracovních postupů a organizačních pravidel (směrnic).

Stejně tak by se tento plán měl zaměřit i na podobu a obsazení různých komisí a týmů a jejich význam pro plnění cílů organizace. Návrhy změn v této oblasti mohou vést ke zrušení některých komisí (či redukci jejich rozsahu) nebo ke změnám v jejich členství, případně k vytvoření nových komisí a stálých týmů, zlepšujících dosavadní koordinaci v organizaci.