Jak na řízení personálních vztahů v případě rodinné firmy

Pondělí 11.května 2020 se pro mnohé rodinné podniky stal dnem významným. Právě tento den bylo schváleno usnesením vlády ČR č. 535, co se rozumí pod pojmy rodinný podnik, rodinná obchodní korporace nebo rodinná živnost (MPO ČR, 2020). Jedná se o první definici rodinného podnikání v tuzemsku.

1. Rodinnou obchodní korporací je obchodní korporace, ve které je nadpoloviční počet společníků tvořen členy jedné rodiny a alespoň jeden člen této rodiny je členem jejího statutárního orgánu nebo ve které členové jedné rodiny přímo nebo nepřímo vykonávají většinu hlasovacích práv a alespoň jeden člen této rodiny je členem statutárního orgánu této obchodní korporace ; znaky rodinné obchodní korporace jsou splněny i tehdy, je-li jediným jejím společníkem člen jedné rodiny, který je současně členem statutárního orgánu, a alespoň jeden jiný člen téže rodiny je členem jejího statutárního orgánu, jejím zaměstnancem, jejím prokuristou nebo členem její dozorčí rady . Za rodinnou obchodní korporaci se považuje také obchodní korporace, ve které většinu hlasovacích práv vykonává ve prospěch jedné rodiny fundace nebo svěřenský správce svěřenského fondu, pokud je současně alespoň jeden člen této rodiny členem statutárního orgánu fundace, nebo svěřenský správce svěřenského fondu.
2. Rodinná živnost je podnikání, na kterém se svojí prací anebo majetkem podílejí nejméně dva členové jedné rodiny a nejméně jeden z členů této rodiny je držitelem živnostenského nebo jiného obdobného oprávnění nebo je oprávněn k podnikání z jiného důvodu.
3. Za členy jedné rodiny se pro účely rodinného podniku považují společně pracující manželé nebo partneři) nebo alespoň s jedním z manželů nebo partnerů i jejich příbuzní až do třetího stupně, osoby s manžely nebo partnery sešvagřené až do druhého stupně, dále osoby příbuzné v přímé linii, nebo sourozenci. Je-li mezi nimi osoba, která není plně svéprávná, zastupuje ji při hlasování zákonný zástupce, pokud je nezletilá, jinak opatrovník.

Přestože se definice rodinné podniky dočkaly až v minulém roce, kořeny rodinného podnikání sahají daleko do naší historie. Rozmach zažilo české rodinné podnikání v době první republiky. Z úhlu pohledu moderní historie je pro rodinné podnikání, stejně jako pro podnikání obecně, klíčové období sametové revoluce, kdy došlo k rozvolnění podmínek samotné podnikatelské činnosti. Není proto překvapením, že historie většiny rodinných podniků v tuzemsku sahá právě k devadesátým letům dvacátého století.

Zásadní zlom pro rodinné podniky a jejich zaměstnance

S ohledem na skutečnost, že řada rodinných firem v tuzemsku datuje svůj vznik k porevolučnímu období, je zřejmé, že největší výzvou nyní bude pro řadu těchto firem otázka nástupnictví. Postupně přichází situace, kdy zakladatelé rodinných firem chtějí své firmy předat svým dětem, rodinným nástupníkům. Toto mezigenerační předání není jednoduchým procesem. Je spojené s řadou změn strategických i operativních. Není proto překvapením, že tuto problematiku řeší i řada odborníků, asociací, spolků, firem, jejichž výčet by zde obsáhl mnoho stran textu.

Otázka nástupnictví je aktuálně frekventovaně diskutována i v dalších zemích východní Evropy ovlivněných totalitními režimy. Kupříkladu v Polsku se obchodní nástupnictví týká více než 828 000 rodinných podniků, které patří do sektoru mikropodniků, malých a středních podniků a představují více než 18 % národního HDP. Tyto rodinné podniky zaměstnávají přibližně 2 miliony lidí a jak ukazuje výzkum, 57 % zakladatelů plánuje v příštích pěti letech převést své podnikání na mladší generaci. Tyto výsledky ukazují, že nástupnictví je nejpravděpodobnějším scénářem rozvoje rodinných podniků v Polsku (Lewandowska et al., 2016).

Také pro sousední Rakousko je otázka nástupnictví výzvou. Řečí čísel přibližně 90 % rakouských společností jsou rodinné podniky. Polovina z těchto rodinných podniků je v držení první generace, tj. na první mezigenerační předání teprve čekají, jak uvedlo v roce 2014 Federální ministerstvo pro vědu, výzkum a ekonomiku.

Ze sousedních zemí je vhodné zmínit ještě Slovensko, které je České republice velice kulturně blízké. Slovenské rodinné podniky jsou v období, kdy většinou prochází nebo se připravují na první generační výměnu. Jsou tedy v obdobné situaci jako rodinné podniky v České republice.

Nástupnictví je zásadní změnou, zatěžkávací zkouškou nejen pro rodinu, zakladatele, nástupníky, ale také pro zaměstnance a spolupracovníky, kteří nejsou rodinnými příslušníky, stejně jako pro obchodní partnery a další zainteresované osoby. Jak ukázaly například výsledky průzkumu PwC, v případě slovenských rodinných firem má pouze jedna třetina těchto podniků šanci na úspěšné zvládnutí předání podniku nastupující generaci (Krošláková, 2014).

Další komplikací při nastavování nástupnické struktury může být mezinárodní prvek, přítomný například v důsledku alokace majetku či příjmů v zahraničí, popřípadě v důsledku cizího daňového rezidentství zainteresovaných osob, jak uvádí Naděžda Petrů a Andrea Tomášková (2019), které se situaci rodinných firem dlouhodobě věnují.

Vztahy mezi zaměstnanci

Základním prvkem k tomu, aby mohl být realizován výstup v podobě například produktu či služby, je lidská práce. Lidská práce není zcela autonomní, ovlivňuje ji okolní prostředí stejně tak jako činnost ostatních aktérů. Výstupy či proces práce jednotlivých zaměstnanců na sebe navzájem reagují či navazují. Vztahy mezi zaměstnanci a vztahy mezi těmito zaměstnanci a zaměstnavatelem jsou základními vztahy, bez kterých firmy v podstatě nemohou fungovat. Bez nalezení souhry a funkčních principů kooperace klesá výkon a ztrácí se inovační potenciál.

Chování a jednání jedinců ovlivňují mnohé aspekty, například kulturní zvyky či rodinné zvyklosti, výchova, vzdělání, ale i předchozí zkušenosti. Není tak překvapením, že konflikty na pracovišti nejsou ojedinělé. Každý jedinec se chová dle vnitřního kompasu, který má každý specificky nastaven. Ovšem zásadnější problém může nastat, pokud hovoříme o vztazích, které jsou zároveň ovlivněny příslušností k dané rodině rodinného podniku:

1. zaměstnanec vs. zaměstnanec, který je zároveň rodinný příslušník;
2. rodinný příslušník v roli podřízeného vs. nadřízený (liniový manažer) bez rodinných vazeb;
3. zaměstnanec rodinný příslušník vs. zaměstnanec rodinný příslušník;
4. rodinný příslušník v roli podřízeného vs. rodinný příslušník v roli nadřízeného (liniového manažera).

Výčtem bychom mohli pokračovat dál v návaznosti na strukturu firmy. Klíčové ovšem je, že se v jednu chvíli na pracovišti střetávají zaměstnanci, kteří nemají rodinné vazby vůči zakládající rodině, a zaměstnanci, kteří jsou rodinnými příslušníky. V některých případech pak tito zaměstnanci (rodinní příslušníci) jsou i budoucími nástupníky. V čem konkrétně může spočívat potenciál neshody? Principiálně v tom, že jedinci, kteří jsou zároveň rodinnými příslušníky, mohou samotnou firmu a její úspěch či neúspěch chápat jako úspěch či neúspěch celé rodiny. Rodinná firma je často také primárním zdrojem příjmů, na kterém závisí celá širší rodina. Případný neúspěch firmy, či konkrétně například propad zisků, může být zásadní pro fungování samotné rodiny. Právě tento vnitřní závazek vůči rodině zaměstnanci, kteří nejsou rodinnými příslušníky, často nemají. Výzvou pro zaměstnance – rodinné příslušníky jsou pak konflikty s dalšími zaměstnanci – rodinnými příslušníky. Tyto protistrany nejenže jsou kolegové, ale také jsou členové jedné rodiny. Je tak žádoucí vyvinout maximální snahu, aby případné pracovní neshody negativně neovlivnily vztahy v rodině. K tomu existuje řada nástrojů, jako je například rodinná ústava.

Důležité je říci, že zatímco rodinní příslušníci, kteří jsou zapojení do rodinného podnikání, často velice aktivně a v rámci rodiny řeší a diskutují možné situace, konflikty apod., mohou být lépe připraveni na nenadálé situace. Na druhou stranu dostatečné množství podpory vyžadují i zaměstnanci, kteří rodinnými příslušníky nejsou.

Konflikty na pracovišti jsou předmětem zkoumání již dekády let a celkem se v rámci odborné debaty hovoří o třech druzích konfliktů uvnitř skupiny:

• konflikty vztahů;
• konflikty rolí;
• konflikty procesní.

Jak dokládá situace v podnikatelské skupině HRDLIČKA Holding, konfliktům rolí a procesním konfliktům lze poměrně efektivně předcházet, i když samozřejmě ne vždy musí prevence zafungovat. Onou prevencí jsou perfektně vymezené role, popisy práce a pracovních činností stejně tak jako otevřená komunikace. Na druhou stranu i přes jasně vymezené role a postupy se nelze vyhnout konfliktům vztahovým, které jsou někdy označovány jako citové konflikty.

Konflikt vztahů lze definovat jako vnímání interpersonální neslučitelnosti mezi členy skupiny a zahrnuje mrzutost a nepřátelství (Medina et al., 2005). Konflikt vztahů lze ale také definovat jako povědomí o mezilidských nekompatibilitách, které zahrnuje afektivní složky, jako je pocit napětí, a zabývá se personálními problémy, jako je nechuť mezi členy skupiny a pocity, jako je mrzutost, frustrace a podráždění. Konflikt vztahů vede ke snížení spokojenosti zaměstnanců a negativně také ovlivňuje psychickou pohodu v týmu. Důležité je vyzdvihnout skutečnost, že to, co může začít jako konflikt vztahů, může být na pracovišti reflektováno jako zdánlivý konflikt rolí či procesů. Jisté ovšem je, že konflikty vztahů mohou vést až k odchodu zaměstnance.

Zvládání konfliktů je tedy důležitou schopností jak jednotlivých zaměstnanců, tak manažerů a v neposlední řadě samozřejmě pracovníků HR oddělení, HR specialistů. Důvod, proč je obzvláště důležité dbát na schopnost zvládání konfliktů na úrovni jednotlivých pracovníků, je ten, že HR specialista či přímý nadřízený může stávající konflikt zaznamenat až v momentě, kdy eskaluje a jsou patrné jeho důsledky. Přičemž není nutné nechat zajít konflikty tak daleko. Školení na jejich zvládání tak může být prospěšné pro kterýkoliv kolektiv. V neposlední řadě je ve vztahu ke konfliktům nutné dodat, že samy o sobě nemusí mít pouze negativní důsledky. V některých situacích mohou poukázat na nefunkční procesy například v rámci nástupnictví apod.

Pro rozvíjení pevných vztahů a budování kultury, která minimalizuje vznik konfliktů, je vhodné dbát na:

1. Interaktivní komunikaci – jasná obousměrná komunikace mezi zaměstnanci.
2. Důvěru a spravedlnost – jednotný a spravedlivý přístup ke všem pracovníkům vede k budování důvěry, která usnadňuje kooperaci na pracovišti. Absence důvěry může totiž porušit obousměrnou komunikaci a vede ke snížení výkonu.
3. Vymezený rámec pro jednání a řešení konfliktů – právě z toho důvodu, že každý jednotlivec odlišně reaguje na podněty v návaznosti na odlišné hodnoty, výchovu či zkušenosti, je pro minimalizaci konfliktů ideální vytvořit pro zaměstnance atraktivní formou rámec toho, jak případné konflikty řešit.

Vztahy mezi zaměstnanci a zaměstnavatelem

Vztah mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem je z právního hlediska ošetřen pracovní smlouvou, případně i kolektivní smlouvou či kolektivní smlouvou vyššího stupně. Dále vztah a nároky a práva jednotlivých stran mohou vymezovat interní směrnice. V neposlední řadě vztah mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem může vymezit i etický kodex. Opomenout samozřejmě nelze ani zákoník práce či další nařízení vlády. Rámcově tak můžeme dojít k názoru, že vztah mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem je jasně definován. Právně a formálně ano, ale existuje ještě jedna smlouva, která často ovlivňuje chování obou stran, a tou je tzv. psychologická smlouva.

Co je to psychologická smlouva

Vznik konceptu psychologických smluv sahá až do 60. let 20. století. Právě v těchto letech C. Argyrise jako první použil pojem psychologická pracovní smlouva ve své knize nesoucí název „Understanding organizational behavior“. Vymezení pojmu psychologická smlouva se v čase vyvíjel a ani dnes nepanuje shoda na jedné přesné definici, na druhou stranu panuje shoda v rysech psychologické smlouvy. Psychologická smlouva je nepsaný příslib, soubor vzájemných očekávání a povinností mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Zaměstnanec očekává získání určité hodnoty při dodržení určitého žádoucího chování. Stejně tak zaměstnavatel očekává, že se zaměstnanec bude chovat určitým způsobem a je připraven dostát svému závazku.

Očekávání se týká především hodnot nebo požadovaného chování, pracovního výkonu, ale také možnosti kariérního postupu apod. Psychologická smlouva, respektive očekávání jednotlivých stran, se formuluje již při prvním kontaktu, nejčastěji při pracovním pohovoru. Pokud se kandidát na pozici domluví na spolupráci se zástupcem zaměstnavatele, pak také dochází k uzavření psychologické smlouvy.

Zásadní je ale znalost očekávání zaměstnance. Přičemž zjistit, co zaměstnanec očekává, respektive co je tedy obsahem této psychologické smlouvy, může být pro zaměstnavatele skutečný „oříšek“. Očekávání zaměstnance totiž nejenže vymezují informace získané od stávajícího zaměstnavatele, ale také vlastní zkušenosti z předchozího zaměstnání, představy na základě mediální prezentace firmy apod.

Druhy psychologických smluv dle vztahu mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem

U všech psychologických smluv se v zásadě očekává nějaká úroveň vzájemnosti. Tedy když zaměstnanec něco udělá, tak zaměstnavatel také něco udělá. Zároveň tato vzájemnost nemusí být vždy přímo úměrná.

Situaci lze vysvětlit na ilustrativním příkladu dlouhodobě spolupracujícího zaměstnance. Může to být pracovník, který stál při vzniku firmy a ve firmě strávil většinu svého pracovního života. Takový pracovník zažil i řadu pozitivních chvil, kdy se firmě dařilo skvěle, ale stejně tak s největší pravděpodobností zažil i mnoho méně pozitivních chvil. Je charakteristické, že s ohledem na délku svého působení ve firmě případný úspěch firmy chápe jako úspěch vlastní, stejně tak je tomu naopak ve chvílích, kdy například firma ztratí klíčového klienta. Jedná se o loajálního zaměstnance, který pociťuje silný závazek k firmě, a stejně tak firma, respektive management, si je vědom hodnoty, kterou v tomto pracovníkovi má. Jejich vzájemný vztah je tak charakteristický vysokou úrovní důvěry.

Výše uvedená situace je příkladem vztahu mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem, který může být charakterizován tzv. vztahovou psychologickou smlouvou. Jak v takovém případě funguje princip vzájemnosti? S ohledem na výše uvedené charakteristiky vztahu lze očekávat, že míra vzájemnosti nemusí být vždy přímo úměrná. Například předpokládejme, že tento modelový pracovník dostává jednou za kvartál nenárokovou prémii. Zaměstnanec očekává, že pokud bude plnit veškeré pracovní povinnosti, tak prémii získá. Stejně tak zaměstnavatel očekává plnění pracovních povinností zaměstnancem a je ochoten tuto nenárokovou odměnu vyplácet.

Může se ovšem stát, že firma ztratí klíčového odběratele a finanční zdraví firmy nebude tak dobré, aby si mohla dovolit vyplatit v tomto kvartálu nenárokovou odměnu. Jinými slovy, firma nemůže dostát svému závazku, který plyne z psychologické smlouvy – jedná se totiž o nenárokovou složku mzdy. V případě vztahové psychologické smlouvy, která je založená na dlouhodobé důvěře, zaměstnanec její narušení – nevyplacení nenárokové složky mzdy – nebude chápat jako fatální či cílený negativní krok ze strany zaměstnavatele. Lze přepokládat, že pokud zaměstnavatel zaměstnanci situaci vysvětlí, zaměstnanec „počká“ s výplatou nenárokové odměny. Stejně tak ale zaměstnanec očekává, že v případě, kdy on nebude moci dostát všech svých závazků vůči firmě, například z důvodu zásadní životní situace v rodině, která mu neumožní pracovat v obvyklém režimu, tak i firma pochopí jeho situaci a nenárokovou část odměny za práci mu i přesto výjimečně vyplatí. Tento druh psychologické smlouvy je možné vidět nejen v případě kmenových, dlouhodobých pracovníků, ale také v případě zaměstnanců rodinné firmy, kteří jsou zároveň i členy zakládající rodiny.

V praxi má větší část zaměstnanců se svým zaměstnavatelem vztah, který je podobný spíše tzv. vyrovnané psychologické smlouvě. V rámci těchto vztahů je vzájemnost často přímo úměrná. Tedy příkladem nenárokové odměny zaměstnanec očekává, že pokud splní všechny nároky, pak mu bude odměna vyplacena. Naopak je si vědom, že pokud jeho přínos nebude excelentní, pak chápe, že nenárokovou odměnu neobdrží. Stejně tak zaměstnavatel si je vědom, že pokud zaměstnanci nevyplatí nenárokovou odměnu navzdory očekávání, tak to zaměstnanec může chápat jako porušení psychologické smlouvy. Taková negativní zkušenost pak může zapříčinit odchod zaměstnance.

Záludnost psychologických smluv při řešení nástupnictví

Je zde ale jeden zajímavý moment. Psychologické smlouvy, respektive jejich obsah, je v čase proměnný. Právě změna v rodinné firmě v podobě vstupu nástupníků do vrcholového managementu či změna vlastníka nebo již výše zmiňovaná fúze může vést k transformaci dlouhodobých psychologických smluv vztahových či vyrovnaných na některou z psychologických smluv krátkodobých. Čím je změna zapříčiněna?

Klíčovou příčinou je změna zástupce firmy a nejistota. Předpokládejme rodinnou firmu, jejíž zakladatel před dvaceti lety zaměstnal pracovníka na pozici účetního. Mezi tímto pracovníkem a reprezentantem firmy, tedy zakladatelem, došlo k vytvoření vztahové psychologické smlouvy. Dlouhé roky totiž společně kooperovali a vybudovali si stabilní vztah s vysokou úrovní důvěry. Ovšem tento zakladatel se rozhodne, že svou firmu předá svým nástupníkům, potomkům. Zakladatel se rozhodne z firmy úplně odejít a nechat celý chod, strategické směřování, zkrátka veškeré řízení na svých nástupnících. V tento moment se může stát, že náš ilustrativní účetní již nebude tak loajální a v těžkých časech nebude ochoten pro firmu doslova „dýchat“. Noví majitelé firmy mohou být zaskočeni, tento pracovník byl za dob vedení zakladatele vždy extrémně loajální, cítil vůči firmě silný závazek. Proč tomu tak je, co se stalo? Psychologická smlouva vztahová byla vázána na roli zakladatele, který již nyní ve firmě není. A nová psychologická smlouva s novými majiteli firmy může mít podobu spíše tzv. psychologické smlouvy přechodné či transakční. Zaměstnanec neví, co od nových majitelů očekávat, je v nejistotě, zda může předpokládat, že přístup firmy bude stejný jako za minulého vedení.

Při řešení personálních vztahů v rámci generačního předání rodinné firmy je pro její stabilitu nutné myslet nejen na vztahy mezi jednotlivými generacemi zakládající rodiny, které firmu vedou, ale také na vztahy se zaměstnanci, kteří nejsou rodinnými příslušníky. Právě tito zaměstnanci mohou být při procesu změny vedení pod stejným tlakem a nejistotou jako zaměstnanci nerodinné firmy v případě fúze. V případě změny vrcholového managementu mohou zaměstnanci zažívat stejný stres, ať už se jedná o rodinnou, či nerodinnou firmu.

Všechny organizace, bez ohledu na to, zda mají, či nemají rysy rodinného podniku, mají mnoho společného a je řada momentů, kde se navzájem mohou inspirovat. Závěrem tak slova jednatele rodinné firmy, pana Martina Hrdličky.

Seznam zdrojů:

• BMWFW (Bundesministerium für Wissenschaft, Forschung und Wirtschaft) (2014), „Mittelstandsbericht 2014“, Bericht über die Situation der kleinen und mittleren Unternehmen der gewerblichen Wirtschaft. Wien.
• Krošláková, M. (2014), „Slovak Entrepreneurs and Family Businesses”, Survey Private sector in Slovakia in 2014, PwC.
• Lewandowska, A., Więcek-Janka, E., Hadryś-Nowak, A., Wojewoda M., Tylczyński, Ł. (2016). Firma to marka: Raport z badania przeprowadzonego w ramach projektu Statystyka firm rodzinnych. Poznań: Wydawnictwo Instytut Biznesu Rodzinnego.
• L’ORÉAL. CODE OF BUSINESS ETHICS: EMPLOYMENT OF FAMILY AND FRIENDS [online]. 2011 [cit. 2021-5-12]. Dostupné z: https://www.loreal.com/-/media/project/loreal/brand-sites/corp/master/lcorp/documents-media/publications/group/employment-of-family-and-friends.pdf
• Medina, J., Munduate, L., Miguel, A., Martinez, I., Guerra, Jose, M. (2005). Types of intragroup conflict and affective reactions. Journal of Managerial Psychology, 20, 219-230. https://doi.org/10.1108/02683940510589019.
• MPO ČR. Definice rodinného podniku [online]. 2020 [cit. 2021-5-12]. Dostupné z: https://www.mpo.cz/cz/podnikani/rodinne-podnikani/definice/definice-rodinneho-podniku--253096/
• Tomášková, A., Petrů N. (2019). Rodinné firmy v ČR v kontextu jejich názvu. In Radim Valenčík. LIDSKÝ KAPITÁL A INVESTICE DO VZDĚLÁNÍ: VÝZKUM, VÝUKA, PUBLIKOVÁNÍ. 1. vyd. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2019. s. 32-45. ISBN 978-80-7408-188-0.