Personální plánování

Na trh práce dopadá růst tuzemských firem z obranného a bezpečnostního odvětví. Někteří lidé k dotčeným společnostem přecházejí z autoprůmyslu, na kterém česká ekonomika stojí. Podle zbrojařů, kteří mají momentálně zakázek dost, jde o pracovníky ve výrobě i lidi v managementu. Zástupci obou odvětví ale říkají, že zároveň roste i spolupráce mezi obory. Přechody zaměstnanců se týkají spíš dodavatelů automobilek. Osobní auta za o poznání větší vozy vyměnil třeba výrobní ředitel Tatra Defence Vehicle Jiří Věžník, který strávil v autoprůmyslu celý profesní život. U zbrojařů pracuje od poloviny letošního roku. „Automotive segment je nějakým způsobem v recesi, oproti tomu defence (obrana, pozn. red.) je něco, kde rosteme,“ popisuje. Ve společnosti pracuje skoro půl roku i Petr Svrčina, který u aut předtím strávil třináct let. V kopřivnické firmě se nyní stará o to, aby byl materiál pro výrobu včas a na správném místě. Odvětví automotive však dle něj v poslední době provází stagnace. „To je něco, co mám ve své práci rád asi úplně nejméně,“ říká. Víc lidí teď nabral i pardubický výrobce radarů ELDIS. Řešit, jak dohlížet na provoz na nebi, se rozhodli i Jaroslav Greguš a Miroslav Hošek. „Jedna věc je, že jsem v automotive průmyslu strávil asi téměř třináct let. Další věc je, že celosvětová situace zrovna automotive průmyslu moc nenahrává,“ vysvětluje projektový manažer Hošek. „Bylo to tak 50 na 50. Z padesáti procent jsem už viděl ty mráčky na obloze – to byla jedna věc. A z padesáti procent to byl nějaký svůj vlastní progres,“ shrnul motivaci ke změně vedoucí konstrukce Greguš. Podle generálního ředitele společnosti Vladimíra Vojáčka v okolí dojezdu uzavřelo své provozy několik subdodavatelů, kteří byli zaměřeni na automotive. „Tito lidé potom hledají práci,“ dodává. Zvýšený zájem potvrzuje také další holding, v Poličce na Svitavsku vyrábí velkorážovou munici. „Uchazeči začali vnímat obranný průmysl jako odvětví, které nabízí výrazně větší stabilitu a dlouhodobou perspektivu,“ vysvětluje personální ředitelka STV Group Veronika Jurenková.

Inspirující příklad toho, jak efektivně oslovit nové uchazeče o zaměstnání, nabídla dne 25. září 2025 Burza práce a Poradenský den v Lounech, kterou uspořádalo Úřad práce ve spolupráci s Městem Louny a Městskou knihovnou Louny. 

Čína se snaží přilákat technologické talenty ze zahraničí. Zavádí pro ně novou kategorii pracovních víz. Konkuruje tak Spojeným státům v době, kdy Trumpova administrativa naopak přístup zahraničních pracovníků na svůj trh komplikuje a prodražuje pracovní víza americkým společnostem. Program ovšem vyvolává negativní reakce Číňanů, které znepokojuje vysoká nezaměstnanost a zhoršující se ekonomika. Mladé experty v umělé inteligenci, biomedicíně a dalších technologických oborech by mohla do Číny lákat nová kategorie pracovních víz platící od října. Na rozdíl od stávajících žadatelů by nově pracovníci nepotřebovali v Číně sponzora. Podrobnosti ani nabízené výhody ale úřady neoznámily. „Pro podrobnosti o ‚vízech K‘ bych vás odkázal na informace, které brzy zveřejní čínská velvyslanectví v zahraničí,“ řekl k novým vízům mluvčí čínského ministerstva zahraničí Kchuo Ťia-kchun.

Zájem o pracovníky v energetice výrazně roste. Kvůli výstavbě jaderných bloků v Dukovanech, chystaným malým modulárním reaktorům nebo případné dostavbě Temelína bude v tomto odvětví do roku 2040 potřeba nabrat asi čtyři tisíce nových zaměstnanců, sdělil generální ředitel dukovanské elektrárny Petr Závodský. Tyto profese jsou přitom na tuzemském trhu práce nedostatkové. Zájem o technické obory ale i díky zmiňovaným projektům roste.

Česko čeká na dlouhou dobu pokles počtu dětí ve školách. Jde o velkou změnu, která bude velmi dramatická v některých regionech, v některých se možná vůbec neprojeví. Na konferenci školství 2026 v Praze to dnes řekl ministr školství Mikuláš Bek (STAN). Česko podle něj čeká vyprazdňování škol, pokles zájmu o některé středoškolské studijní obory či proměna poptávky na trhu práce. Končí také období růstu počtu zaměstnanců v regionálním školství, zároveň je potřeba řešit růst podílu nekvalifikovaných učitelů, uvedl.

Úspěšné či osvědčené postupy, procesy či metody řízení, jejichž pomocí jiné organizace dosáhly velmi dobrých výsledků, bývají označovány jako „nejlepší praxe“ (Best Practice), a jako takové bývají doporučovány i dalším organizacím. Článek se zabývá podmínkami využití nejlepší praxe při řízení organizací a jeho limity, a jako vhodnější navrhuje přístup označený jako „Best-Fit“. Na rozdíl od koncepce nejlepší praxe, založené na přebírání určitých postupů, vychází tento přístup z přebírání společných cílů úspěšných firem a přizpůsobení jejich řídících metod podmínkám a požadavkům jednotlivých organizací.

Kompetenční modely mohou být pro zaměstnavatele mimořádně užitečné, a to z řady důvodů. Lze je využít například při náboru, plánu nástupnictví či identifikaci potenciálních talentů. Všechny tyto potenciální výhody samozřejmě závisí na tom, zda organizace správně využívá kompetenční modely. Pokud ne, výsledek může být katastrofální. Článek se věnuje tvorbě kompetenčního modelu doslova krok po kroku, a to včetně praktických ukázek, a podmínkám jeho efektivního využití. Zjistěte, jak se vyhnout nejčastějším chybám.

Zaměstnanec skončí pracovní poměr výpovědí ze strany zaměstnavatele dle § 52 písm. e) zákoníku práce dne 30. 4. 2024. Z organizačních důvodů v r. 2022 bylo v plánu činnost na jeho pracovišti ukončit a pracovně byl přeřazen na stejnou pracovní pozici na jiném pracovišti. Na jiné pracoviště nenastoupil z důvodu pracovní neschopnosti, která trvala déle než 1 rok. Po skončení pracovní neschopnosti přinesl zdravotní posudek od poskytovatele pracovně lékařských služeb se závěrem, že dlouhodobě pozbyl zdravotní způsobilost k výkonu tohoto druhu práce. Časový sled událostí: - od 1. 11. 2022 byl přeřazen na jiné pracoviště, na které nenastoupil z důvodu pracovní neschopnosti (sděleno 13.10. 2022 prostřednictvím interního dokumentu); - 17. 10. 2022 vznik pracovní neschopnosti, která trvala do 31. 12. 2023 - 2. 1. 2024; – mimořádná lékařská prohlídka se závěrem: zdravotně nezpůsobilý; - 1. 2. 2024 projednáno přidělení práce v rámci stávající pracovní náplně na jiném pracovišti, zaměstnanec si vyžádal další mimořádnou lékařskou prohlídku; – 6. 2. 2024 mimořádná lékařská prohlídka se závěrem: dlouhodobě pozbyl zdravotní způsobilost; - 28. 2. 2024 zaměstnanec převzal výpověď dle § 52 písm. e) zákoníku práce, pracovní poměr skončí uplynutím 2 měsíční výpovědní doby dne 30. 4. 2024; - dne 2. 1. 2024 čerpal řádnou dovolenou - od 3. 1. 2024 má překážku na straně zaměstnavatele; - od 10. 4. do 30. 4. bude čerpat zbylý nárok řádné dovolené. Z jakého období máme vypočítat průměr pro výpočet odstupného? Bohužel, nemáme jiného pracovníka na takové pracovní pozici, abychom mohli použít/porovnat průměr, který by byl pro odcházejícího zaměstnance výhodnější.

Je nutné podle zákoníku práce mít vždy určenou pevnou (základní) část pracovní doby, nebo to není? Dle formulace § 85 zákoníku práce se zdá, že ano, ale není to nikde taxativně uvedeno. My bychom chtěli, aby pevná část stanovena nebyla, pokud by to nebylo zákonem nařízeno. 

Jsme nestátní organizace, jsme spol. s r. o. a zaměstnáváme některé lidi, kteří potřebují ke své profesy školení atd. Jedná se například o řidiče, kteří musí mít platnou profesní způsobilost, platný řidičský průkaz apod. Pak například údržbáře a provozní elektrikáře, kteří musí mít kvalifikaci osvědčenou platnou vyhláškou/nařízením/zákonem. Kdo je povinný si toto hlídat? Zaměstnavatel musí hlídat, zda má zaměstnanec vše platné a pak ho na potřebná školení přihlásit, či je toto povinností zaměstnance si pohlídat a zaměstnavatel pak povinná školení zajistí a zaplatí po nahlášení zaměstnancem, že mu končí potřebná osvědčení? 

Naši zaměstnanci jsou zařazeni do konta pracovní doby dle § 86 a 87 zákoníku práce. Jaký je limit přesčasové práce? Zákonný limit je max. 8 hodin týdně a 150 h ročně. Pokud jsou v kontu pracovní doby musí se dodržovat max. 8 hodin týdně, nebo mohou pracovat v průměru 8 hodin týdně za vyrovnávací období? Názory se liší a zákoník práce to přímo neuvádí. 

Řízení lidských zdrojů, lidské zdroje, personalistika. Jedná se o oblast, která byla v porevolučním dění v České republice částečně přehlíženou Popelkou. Řízení lidských zdrojů bylo do jisté míry nedoceněno, protože bylo spojováno spíše se mzdovou účtárnou a běžnou operativou. Čas ovšem postoupil a soudobé dění ve společnosti znovu zvyšuje apel na oblast řízení lidských zdrojů a personalistika se tak dostává do popředí zájmu zaměstnavatelů. V návaznosti na to si řada z nich uvědomuje, že je přesto výkon práce personalistů v očích zaměstnanců jaksi podceňován a dochází tak ke snaze udělat jistý rebranding. Jinými slovy odstoupit od označení řízení lidských zdrojů a najít jiné atraktivní označení, které by bylo v souladu s kulturou organizace. Není tak překvapením, že se v mnohých firmách používá označení jako management lidských zdrojů či people management apod. Ruku v ruce s tím dochází i k vývoji názvů pracovních pozic. Otázkou ale zůstává, zda má smysl lpět na tradičním označení řízení lidských zdrojů, či zda můžeme tento název volně nahradit a zároveň, jak v návaznosti na to měnit či neměnit označení pracovních pozic personalistů.

Při plánování strategie organizace vyvstává jedno téma, které je pro řadu zaměstnanců, ale i zaměstnavatelů značně citlivé, často se totiž týká jich samotných, respektive jejich budoucí participace. Tímto tématem je samozřejmě nástupnictví, v českém prostředí někdy označované i jako následnictví. Není překvapením, že problematika nástupnictví je v českém podnikatelském prostředí aktivně řešena právě nyní. Nacházíme se více než třicet let po Sametové revoluci, kde se datuje vznik řady firem, a právě pro ně je řešení nástupnictví často již nutností. Ovšem nástupnictví se týká i dalších organizací a institucí. Jak přistoupit k řešení nástupnictví, koho se konkrétně týká, co má společného s nástupnictvím talent management a konečně kdy je moc pozdě a kdy naopak moc brzy na to, nástupnictví v organizaci řešit?

Po období úspěšných let plných optimismu jsme nyní završili druhý rok plný nejistoty a výzev, tedy rok 2021. Netřeba se zdlouhavě ohlížet a připomínat, jaké všechny výzvy zaměstnavatelům přinesly poslední dva roky. To nejdůležitější je před námi a začátek roku doslova vybízí k tomu využít řízení lidských zdrojů jako strategického partnera k dosažení dlouhodobých cílů organizace. Okřídlené „Hope is not a good strategy“ nabírá na významu. Otevírají se tak klíčové otázky, jako například jak konkrétně přistoupit ke strategickému řízení lidských zdrojů a jaké vlastně očekávat výsledky. Zároveň je nezbytné vyhnout se nejčastějším chybám v tvorbě personálních strategií, které následně brání úspěchu.

Stroje, roboti, umělá inteligence, pojmy, které jsou v podnikovém prostředí neoddiskutovatelně spojené s otázkou možnosti substituce lidské práce. Ostatně tato oblast není až takovou novinkou. Již ve vědeckofantastickém dramatu nazvaném R.U.R jeho autor, Karel Čapek, přichází s varováním před negativními vlivy moderní techniky. Cílem následujícího článku je analyzovat konkrétní příklady praxe, ve kterých je možné, částečně či zcela, lidskou práci nahradit prací nových technologií či umělé inteligence a zároveň se zaměřit na problematiku, jak vlastně práce strojů mění náplň a nároky práce lidské.

Nad filozofií propouštění zaměstnanců v době krize se nyní moc zaměstnavatelů nezamýšlí, málokdo přemýšlí skutečně strategicky a efektivně. Je to dáno tím, že již málo firem má jednoho konkrétního vlastníka, je málo rodinných firem, firmy jsou v dnešní době vlastněny různými fondy, finančními skupinami a ty často přemýšlí pouze v dimenzích aktuálních zisků.

Plánování lidských zdrojů, ať již jejich celkové potřeby, struktury, zdrojů jejich získání či potřeby jejich uvolňování, představuje jeden z nejdůležitějších úkolů personálního managementu organizace. Jeho cílem je včas a správně formulovat požadavky na lidské zdroje odpovídající budoucím cílům a záměrům firmy, a vytvořit tak s nezbytným časovým předstihem předpoklady, aby těchto požadavků dosáhla, a to s co nejnižšími náklady. Článek se zabývá nástroji a metodami tvorby i realizace personálních plánů organizace.

Pojem outsourcing, z angl. out (vně) a source (zdroj), je v podstatě „terminus technicus“ pro delegování určité firemní agendy externí společnosti, která za ni zčásti nebo zcela přebírá odpovědnost. Jde tedy o efektivní dělbu práce, která má za cíl soustředit se na oblast podnikání, v níž daná společnosti vyniká, tzv. core business, a zbytek přenechat odborné firmě.

Ve snaze vyhnout se nepříjemnému zážitku nebo se nedostat se zaměstnanci do konfliktu se manažeři úkolům spojeným s řízením obtížných zaměstnanců občas vyhýbají. Obtížné jednání zaměstnanců však organizaci škodí a je třeba se s ním vypořádat. Článek se zabývá hlavními projevy obtížného jednání zaměstnanců, způsoby, jak jim předcházet, i tím, jak jim v případě jejich výskytu čelit. Pozornost však věnuje i zvládání obtížného jednání nadřízených.

Nevyhnutelné v životě člověka je proces stárnutí, i když si s ním v mladším a středním věku většinou neděláme velké starosti, se více či méně projevuje změnami ve funkci...