Personální management

„Rozdíl mezi dobrou a výjimečnou firmou často vzniká v tom, kolik motivovaných lidí organizace má.“ Milí uživatelé, dnes vám přinášíme rozhovor, ve kterém Šárka Fričová hovoří s Group HR Director v OREA Hotels & Resorts Petrou Slabou, o tom, co dnes znamená být skutečným partnerem byznysu v oblasti HR. Dotýkají se proměny role HR, významu práce s daty i vlivu firemní kultury a ukazují, proč už nestačí jen spravovat agendu, ale je potřeba aktivně spoluvytvářet výkon a směřování celé organizace.

Diagnostika uchazečů není jen o psychotestech nebo intuitivním pocitu z pohovoru. Je to úkol, které vyžaduje jasný a profesionální postup, „kvalitní suroviny“ a často i správné načasování. Tento manuál vám poslouží jako průvodce procesem, který minimalizuje riziko špatného náboru (bad hire) a maximalizuje objektivitu výběrového rozhodování. V náboru platí víc než kdekoli jinde: „Když nevíte, co hledáte, nemůžete to najít.“ Začít je proto vždy třeba hloubkovou analýzou kompetencí, které u kandidátů vyžadujeme.

Většina špatných hiring rozhodnutí nevzniká až ve chvíli, kdy si vybereme „špatného člověka“. Vzniká mnohem dřív. V momentu, kdy si z jednoho signálu nebo domněnky uděláme závěr. Právě první dojem má u pohovoru významný vliv na to, jak poté hodnotíme kandidátovi odpovědi. A čím méně je pohovor strukturovaný, tím více prostoru dostává náš vlastní filtr. To je mimochodem důvod, proč bývá nábor zrádný i pro zkušené manažery. Opírat se o bohaté zkušenosti je praktické – ale ve chvíli, kdy se zkušenosti přelívají do předsudků, máme problém. Zavrhneme silného kandidáta, protože byl u pohovoru roztěkaný. Přijmeme „sympaťáka“, který ale po nástupu nic nepředvede. Anebo zbytečně zúžíme okruh lidí, které pro pozici oslovíme…

Digitalizace personalistiky už dávno nepředstavuje jen přechod z papírových šanonů na excelovské tabulky nebo nasazení moderního docházkového systému. S nástupem pokročilé umělé inteligence (AI) se nacházíme v bodu zlomu, který mění samotnou DNA oboru. Činnosti, které dříve personalistům požíraly desítky hodin drahocenného času, lze dnes díky algoritmům odbavit během okamžiku, a to bez ztráty kvality – ba naopak. Článek nabízí praktický pohled na to, kde má AI v náboru a onboardingu největší přínos, jak začít bez zbytečných rizik a jaké změny čekají HR týmy.

První dojmy se nedají zopakovat: podle statistik se až 20 % fluktuace odehraje v prvních 45 dnech od nástupu. Kvalitní onboarding však není jen o hromadě formulářů a předání notebooku; je to komplexní strategický proces, který začíná týdny před fyzickým nástupem a vrcholí až úspěšným vyhodnocením zkušební doby.

Efektivní nábor není jen o zaplnění volné židle. Je to strategický proces, který ovlivňuje kulturu firmy, její výkonnost a v konečném důsledku i ziskovost. Tento manuál slouží jako praktický průvodce pro personalisty, který definuje klíčové kroky od vzniku potřeby až po finální zpětnou vazbu.

Zaměstnanec na soukromém pedagogickém lyceu má učit dramatickou výchovu na základě dohody o provedení práce. Jeho vzdělání bude při nástupu do zaměstnání bakalářské – obor Učitelství pro mateřské školy a současně by již byl studentem v 1. ročníku magisterského programu. Domnívám se, že se musí jednat o studium zaměřeného na přípravu učitelů druhého stupně základní školy nebo střední školy. Nevím ale, jestli dramatická výchova je všeobecně – vzdělávací předmět nebo je to umělecký odborný předmět a zda se tedy řídit § 9 nebo § 10 zákona o pedagogických pracovnících. Jaký typ magisterského studia by byl v tomto případě potřeba? Co je dramatická výchova vlastně za předmět: všeobecně – vzdělávací předmět nebo umělecký odborný předmět? Jakým konkrétním ustanovením ZPP se řídit při posuzování kvalifikace tohoto učitele? Jaká by se dala případně v tomto případě použít výjimka z požadované kvalifikace? Záleží na typu pracovněprávního vztahu ve vztahu k požadované kvalifikaci?

V minulém díle jsme otevřeli téma, co firmy skutečně řeší, když porovnávají finální kandidáty. Dnes půjdeme ještě hlouběji. Protože to nejdůležitější se často neřekne nahlas. A přesto to rozhodne. 1. „Risk profile“ kandidáta: koho si firma skutečně pouští k sobě Každý C-level hire je pro firmu sázka. Neptají se jen: „Je to silný kandidát?“  Ptají se: „Jaké riziko s ním podstupujeme?“ V praxi zvažují: Je jeho styl spíše transformační, nebo stabilizační? Jak rychle bude chtít měnit věci? Co se stane, když narazí na odpor? Jinými slovy: nenabírá se jen výkon, ale i potenciální disrupt. Tip pro vás: Pojmenujte otevřeně svůj styl. Firmy se méně bojí kandidátů, kteří znají svůj dopad. 2. Neviditelná reference: co o vás „zůstane v místnosti“ I když odejdete z finálního kola, diskuse o vás pokračuje. A často zazní věty jako: „Je skvělý, ale…“ „Nevím, jestli bych s ní chtěl řešit krizovou situaci.“ „Působí silně, ale nejsem si jistý důvěrou.“ Tohle nejsou fakta. To je dojem, který jste zanechali. A právě ten rozhoduje mezi dvěma stejně silnými kandidáty. Tip pro vás: Pracujte vědomě s tím, jaký pocit po vás zůstává - nejen co říkáte, ale jak působíte. 3. Konzistence napříč kanály: tichý filtr důvěry Board dnes nevidí jen vaše CV. Vidí: LinkedIn veřejná vystoupení způsob komunikace doporučení (i neformální) A skládá si obrázek. Pokud něco „nesedí“, vzniká otázka: „Která verze je ta skutečná?“ Tip pro vás: Buďte konzistentní ve svém příběhu. Autenticita není fráze - je to konkurenční výhoda. 4. Energie a timing: faktor, o kterém se nemluví Někdy nerozhodne nejlepší kandidát. Rozhodne ten, který: přichází ve správný moment má energii odpovídající situaci firmy „sedí“ do aktuální fáze růstu nebo změny Stejný kandidát může být v jedné firmě „overkill“ a v jiné „exact fit“. Tip pro vás: Nevztahujte odmítnutí osobně. Často nejde o kvalitu, ale o kontext. Co si z toho odnést? Na C-level úrovni už nerozhoduje jen to, co umíte. Rozhoduje: ✔ jak přemýšlíte ✔ jak působíte ✔ jaké emoce a důvěru vyvoláváte ✔ a jaké „riziko“ pro firmu představujete Otázka pro vás: Jaký dojem podle vás zůstává „v místnosti“, když odejdete z klíčového jednání? A je to dojem, který vás přibližuje nebo vzdaluje vaší další roli? V příštím díle se podíváme na konkrétní taktiky, jak tento „neviditelný kapitál“ vědomě budovat – a stát se kandidátem, kterého si board zapamatuje.

V minulém vydání jsme se podívali na to, jak cíleně rozvíjet kompetence, které rozhodují o výběru na vrcholové role. Dnes nahlédneme do zákulisí C-level výběru: co firmy opravdu řeší, když porovnávají finální kandidáty. Pravda je jednoduchá: rozhodnutí se netýká jen zkušeností. Firmy hodnotí, jak kandidát myslí, jaké má priority a jak zvládá komplexitu a tlak.

Pravda je jednoduchá: rozhodnutí se netýká jen zkušeností.  Firmy hodnotí, jak kandidát myslí, jaké má priority a jak zvládá komplexitu a tlak. 1. Strategické vidění vs. operativní zkušenost Finální shortlist často zahrnuje lidi s podobnými zkušenostmi. Otázka není: „Co jste dokázal/a?“. Otázka zní: „Jak vaše rozhodnutí ovlivní firmu za 3-5 let?“ Firmy chtějí vidět: ✔ schopnost myslet v širších souvislostech ✔ odvahu rozhodovat v nejistotě ✔ dopady rozhodnutí přesahující vlastní oddělení Tip pro vás: Připravte si krátké příběhy o rozhodnutích, která měla strategický dopad - ne jen seznam projektů. 2. Leadership code je zkoušen nejen slovem Výběrové procesy sledují, zda kandidát skutečně žije své hodnoty. Interně se ptají: ✔ Jak kandidát využívá moc a vliv? ✔ Dokáže zůstat konzistentní pod tlakem? ✔ Jak ovlivňuje firemní kulturu? Firmy testují, zda je leadership code autentický a stabilní, nejen nahlas deklarovaný. 3. Rozdíly se často rozhodují během „tichých momentů“ Někdy to není formální prezentace ani panelové rozhovory. Firmy sledují: ✔ reakce v nečekaných situacích ✔ schopnost konstruktivně debatovat s protichůdnými názory ✔ schopnost delegovat a dát prostor jiným, aniž by ztratily autoritu Tyto momenty odhalují mindset, který CV ani doporučení nepokrývá. 4. Chemie s boardem a CEO: proč to není jen o kompetencích Na vrcholové úrovni se rozhoduje i podle „fitu“. Otázka není jen „dokáže to?“  Otázka je: „Dokáže pracovat s lidmi, kteří tvoří jádro firmy?“ Firmy hledají kandidáty, kteří: ✔ jsou schopni naslouchat a reagovat ✔ chápou kulturní a politické nuance ✔ přináší důvěru a stabilitu. Jak se připravit, aby si vás firmy všimly ✔ Sdílejte příklady rozhodnutí s dlouhodobým dopadem ✔ Prezentujte svůj leadership code konkrétně a autenticky ✔ Ukažte, jak zvládáte tlak a komplexitu v reálných situacích ✔ Buďte konzistentní – online i offline Otázka pro vás: Který z těchto interních „testů“ C-level výběru je pro vás osobně největší výzvou a proč? V příštím vydání se podíváme na konkrétní strategie, jak se stát kandidátem, kterého si board všimne jako prvního - ještě před tím, než se CV vůbec dostane na stůl.

Řízení výkonu (performance management) je systematický způsob, kterým organizace nastavují očekávání týkající se výkonových i dalších cílů zaměstnanců, sledují výsledky jejich práce a podporují zlepšování výkonu jednotlivců i týmů. Tento článek shrnuje nejčastější chyby, které snižují účinnost řízení výkonu, uvádí základní principy jeho smysluplného nastavení a ilustruje jeho zavádění v konkrétní organizaci.

Studie TOP Zaměstnavatelé 2026: Nástupní mzda je důležitá, sama o sobě ale nestačí. O výběru firmy dnes rozhoduje přátelské pracovní prostředí, smysluplnost práce a férový systém růstu. Do 15. ročníku studie TOP Zaměstnavatelé se zapojilo 14.404 vysokoškoláků a 9110 středoškoláků z celé České republiky. Výsledky ukazují posun v očekávání mladé generace při vstupu na trh práce. Stabilita zaměstnání zůstává důležitá, stále větší roli ale hraje každodenní zkušenost ve firmě – vztahy v týmu, smysluplnost práce a transparentně nastavený růst. Právě podle těchto kritérií dnes studenti zaměstnavatele vybírají. Stabilita ano. Ale nestačí. Celkem 83 % studentů dává přednost jistotě a stabilitě před změnou. Přesto se do popředí dostávají faktory, které souvisejí s každodenní zkušeností v práci. V letošním žebříčku TOP 10 charakteristik atraktivního zaměstnavatele se na prvním místě umístilo přátelské pracovní prostředí. Následuje smysluplná práce a až třetí je jistota zaměstnání. Vysoko se umístily také transparentní komunikace, složení pracovního týmu a flexibilní pracovní doba – tedy faktory, které přímo ovlivňují každodenní fungování ve firmě. Studenti dnes nehledají jen bezpečné místo, ale prostředí, kde se mohou dlouhodobě rozvíjet. „Firmy, které budou spoléhat jen na stabilitu a silnou značku, mohou začít ztrácet. Mladí lidé rychle poznají, jestli je pracovní prostředí skutečně rozvojové, nebo jen dobře odprezentované. Autenticita je dnes zásadní – sliby musí odpovídat realitě. Pokud firma mluví o růstu, musí to být vidět v každodenní praxi, nejen v náborové kampani,“ říká Daniel Novák, ředitel studie TOP Zaměstnavatelé. Kolik chtějí absolventi vydělávat Očekávání nástupní mzdy se u vysokoškoláků nejčastěji pohybuje v pásmu 40 000–42 499 Kč (11,7 %) a 45 000–47 499 Kč (11,9 %). Minimální akceptovatelná hranice je však nižší. Studenti nejčastěji uvádějí, že by nepřijali nabídku pod 30 000–32 499 Kč (15,6 %) a pod 35 000–37 499 Kč (14,3 %). „Z čísel je patrné, že nástupní mzda je jen část příběhu. Pro mnoho studentů je dnes důležitější to, co přijde potom – jestli existují jasná pravidla růstu, pravidelné navyšování a reálná podpora rozvoje,“ říká Daniel Novák. Samotná výše nástupní mzdy tak není jediným rozhodujícím faktorem. Důležitou roli hraje především jasně nastavený systém růstu, transparentní pravidla navyšování odměny a reálně dostupné příležitosti získávat praxi. Nejžádanější zaměstnavatelé roku 2026 Celkovým vítězem napříč obory je Skupina ČEZ, která obhájila první místo. Mezi studenty lékařských a farmaceutických fakult zvítězila Fakultní nemocnice v Motole. Pozici „SKOKANA ROKU“ získala společnost JABLOTRON. Mezi středoškoláky se na prvním místě v kategorii „PRVNÍ VOLBA“ rovněž umístila Skupina ČEZ. „Dlouhodobě vidíme, že o umístění v žebříčku často rozhoduje to, jestli je firma aktivní na vysokých a středních školách a jak s mladými talenty pracuje. Studenti si toho všímají. Zároveň jim říkáme: vybírejte si zaměstnavatele, kteří se o vás zajímají už během studia – většinou mají promyšlený systém práce s talenty. A firmy, které investují do mladé generace, často investují i do rozvoje svých zaměstnanců,“ říká Daniel Novák. Podnikání jako globální ambice Novinkou letošní studie je žebříček českých firem, které studenti se zájmem o vlastní podnikání považují za inspiraci. Do TOP 10 se dostaly například Prusa Research, Rohlik Group, FTMO, Productboard, Mews, CDN77, Rossum, NOTINO, SatoshiLabs nebo Aisle. Společným jmenovatelem těchto firem je globální produkt, silná technologická stopa a schopnost uspět na mezinárodním trhu z České republiky. Výsledky ukazují, že studenti dnes podnikání nevnímají jako lokální projekt, ale jako příležitost budovat firmy s mezinárodním dosahem. Stabilita je dnes standard. O výběru zaměstnavatele stále častěji rozhoduje to, jak firma skutečně funguje Přehled umístění v TOP Zaměstnavatelé 2026: JASNÁ VOLBA (VŠ) Kategorie Vítěz Poznámka Jasná volba (VŠ) Skupina ČEZ Absolutně nejvíce hlasů bez ohledu na obor Speciální kategorie (VŠ dle oborového zaměření) Obor Vítěz Technik Skupina ČEZ Právník HAVEL & PARTNERS Ekonom Česká spořitelna Farmaceut & lékař FN Motol SKOKAN ROKU Kategorie Vítěz Poznámka Skokan roku JABLOTRON Největší posun v hodnocení mezi 14 404 studenty VŠ PRVNÍ VOLBA STŘEDOŠKOLÁKŮ (spontánní znalost) Pořadí Zaměstnavatel 1 Skupina ČEZ 2 Česká spořitelna 3 ŠKODA AUTO 4 McDonald’s ČR 5 T‑Mobile CZ TOP 10 českých inspirací (VŠ se zájmem o podnikání) Pořadí Společnost 1 Prusa Research 2 Rohlik Group 3 FTMO 4 Productboard 5 Mews 6 CDN77 7 Rossum 8 NOTINO 9 SatoshiLabs 10 Aisle TOP zaměstnavatelé v oborových kategoriích (TOP 3) Kategorie 1. místo 2. místo 3. místo Advokátní kancelář HAVEL & PARTNERS SNTDPA ROWAN LEGAL Automobilový & technologický průmysl ŠKODA AUTO ŠKODA GROUP ABB Bankovnictví & investice Česká spořitelna Komerční banka Raiffeisenbank Doprava & logistika České dráhy HOPI HOLDING a.s. Letiště Praha Energetika, plynárenství & petrochemie Skupina ČEZ ORLEN Unipetrol Skupina ČEPS Informační technologie Seznam.cz Microsoft SAP Obchod & eCommerce IKEA Lidl Kaufland Pohostinství McDonald’s ČR OREA Hotels & Resorts Hilton Pojišťovnictví Generali Česká pojišťovna VZP Kooperativa Poradenství & audit & daně KPMG Deloitte EY Reality & development CENTRAL GROUP FINEP CPI Property Group Spotřebitelský průmysl L'Oréal Plzeňský Prazdroj Nestlé Stavebnictví STRABAG Metrostav Skanska Telekomunikace T‑Mobile CZ O2 Vodafone Farmacie & zdravotnictví FN Motol FN Hradec Králové FN Brno Veřejná správa Armáda ČR Policie ČR Česká televize Letectví & kosmonautika Honeywell Aero Vodochody Czech Airlines Technics Kompletní žebříček všech oborových kategorií je k dispozici v příloze nebo na www.topzamestnavatele.cz. Zdroj: TOP Zaměstnavatelé, redakčně zkráceno

Prvních dvacet minut rozhoduje o důvěře, mandátu i tom, zda lídr rozumí vlastní hodnotě. Pre‑screening na C‑levelu není formalita, ale rychlá due diligence, která testuje strategické myšlení, zralost a schopnost mluvit otevřeně o moci, odpovědnosti i penězích.

Perfektní CV je dnes jen vstupenkou ke stolu. O skutečném rozhodnutí na C‑levelu ale nerozhodují data v dokumentu, nýbrž kvalita myšlení, způsob komunikace, hodnotové ukotvení a schopnost vést v prostředí plném nejistoty. Firmy dnes pečlivě sledují, jak kandidát strukturuje své úvahy, jak nese odpovědnost a jak reaguje pod tlakem — protože právě to určuje, zda bude pro organizaci dlouhodobým přínosem, nebo rizikovou volbou.

Co skutečně rozhoduje o tom, kdo na C‑levelu uspěje — a jak mohou kandidáti i firmy poznat, rozvíjet a viditelně ukázat kompetence, které dnes převažují nad perfektním CV?  

Zajímá vás, jak se dnes skutečně vybírají lídři na nejvyšší úrovně řízení? Pak vás jistě zaujme seriál Lidsky & Strategicky. Autorkou je Šárka Fričová, CEO, HR & Leadership Advisor, Executive Coach a zakladatelka Czech HR Summitu, jehož jsme mediálním partnerem. Seriál nabízí pohledy z executive search, mentoringu a práce s top managementem.

Česká státní správa může během příštích pěti let ztratit až 30.000 kvalifikovaných zaměstnanců, tedy asi 40 procent své současné pracovní síly. Zaměstnanci mladší 30 let nyní tvoří pouze sedm procent úředníků, tedy zhruba polovinu jejich podílu v soukromém sektoru. Vyplývá to ze studie poradenské společnosti Kearney.

Nedostatek pracovníků zůstává jedním z největších problémů českých firem a neomezuje se jen na několik vybraných profesí. Jak vyplývá z aktuálního šetření Hospodářské komory mezi stovkami podniků napříč obory, zaměstnavatelům scházejí lidé do výroby, technických profesí, služeb i řízení firem.

Konkurenční jednání může představovat riziko pro zaměstnavatele i ze strany bývalých zaměstnanců. Z tohoto důvodu se zaměstnavatelé snaží znemožnit zaměstnancům aspoň po určitou dobu po skončení pracovněprávního vztahu vykonávat činnost shodnou s předmětem činnosti zaměstnavatele. Řešením dle zákoníku práce je institut tzv. konkurenční doložky. Podstatou konkurenční doložky je závazek zaměstnance, že po určitou dobu po skončení pracovního poměru se zdrží jednání, které by mohlo konkurenčně ohrozit jeho bývalého zaměstnavatele. Právní úprava konkurenční doložky je zakotvena v ust. § 310 a § 311 zákoníku práce . V tomto článku se dozvíte, jak uzavřít dohodu o zdržení se konkurenčního jednání zaměstnance a jaké nároky vyplývají pro zaměstnavatele i zaměstnance z takové dohody.

Růst zakázek v obranném a bezpečnostním průmyslu se začíná propisovat i na český trh práce. Část zaměstnanců, kteří dříve působili v automobilovém sektoru, nachází uplatnění právě u zbrojařských firem. Nejčastěji jde o pracovníky ve výrobě, technických profesích, ale také o lidi s manažerskými zkušenostmi. Přesuny se týkají hlavně subdodavatelských firem napojených na automotive, kde je v posledních letech cítit stagnace a nejistota. Naopak v obranném průmyslu firmy navyšují výrobu, nabírají nové zaměstnance a nabízejí stabilnější perspektivu. Pro některé pracovníky je změna motivovaná i možností profesního rozvoje nebo lepší jistotou do budoucna, nikoli nutně vyšší mzdou. Zároveň ale nejde o masový odliv pracovních sil. Oba obory zůstávají vzájemně propojené a spolupráce mezi nimi se spíše posiluje, zejména v oblasti vývoje a dodavatelských řetězců. Firmy na obou stranách se shodují, že dlouhodobým problémem zůstává nedostatek kvalifikovaných lidí – a že boj o talenty se v příštích letech ještě vyostří.