Jak vytvořit a vést tým

Vydáno: 26 minut čtení

Jedním z důležitých úkolů vedoucího je podpora týmového jednání spolupracovníků. Jeho podstatou je posílení jejich schopnosti i ochoty vycházet si vzájemně vstříc, předávat si informace, navzájem se zastoupit, a „táhnout“ s ostatními členy týmu za jeden provaz. Předpokladem týmového jednání osob je vhodné personální sestavení týmu, ale i odpovídající způsob jejich vedení a organizačního zakotvení týmu. Článek se zabývá tvorbou a vedením týmů, předpoklady jejich úspěšného fungování i tím, jak řešit případné osobní či organizační bariéry týmové spolupráce.

Jak vytvořit a vést tým
doc.
Dr.
Jan
Urban
CSc.
Týmová spolupráce, podaří-li se jí dosáhnout, přispívá nejen ke zvýšení produktivity a kvality práce, ale i k posílení motivace a spokojenosti spolupracovníků. Zrychluje komunikaci, zjednodušuje spolupráci a může posílit i zodpovědnost zaměstnanců.
Týmy však nevznikají samy od sebe, a tvorba týmů představuje důležitou součást manažerských schopností. Jejich východiskem je pochopení, co tým je a co není, jak vzniká a co ho podporuje, jaké jsou jeho organizační předpoklady i jak čelit problémovému chování osob, které týmové spolupráci brání.
Tvorba týmu
Označíme-li skupinu pracovníků jako „tým“ či pověříme-li ji společnou prací, neznamená to, že se o tým skutečně jedná. Týmy mají totiž ve srovnání s běžnými pracovními skupinami svá specifika.
Jejich podstatou jsou pracovní a mezilidské vztahy podporující vzájemnou spolupráci, důvěru a společnou odpovědnost. Jde o vztahy vedoucí k omezení sklonu pracovníků sledovat své osobní cíle, nezdravě či neproduktivně soupeřit nebo ve skupině za každou cenu dominovat.
Podaří-li se tyto vztahy či podmínky vytvořit, lze týmu jako celku svěřit jistou míru
rozhodovací autonomie
, tj. delegovat na něj určité pravomoci. Jde především o pravomoci týkající se možnosti společně – v rámci stanovených pravidel – rozhodovat o postupu, organizaci či rozdělení práce v týmu.
Vytvoření týmu, splňujícího tyto požadavky, vyžaduje určitý čas, současně však i vedení a podporu ze strany nadřízeného. Má-li totiž tým své specifické povahy dosáhnout, musí zpravidla úspěšně absolvovat tři hlavní vývojové fáze.
První z nich je fáze
poznávací
, ve které členové skupiny vzájemně blíže poznávají své schopnosti i další vlastnosti, o které se opírá převzetí jejich týmových rolí. Druhou je fáze
konfliktní
, ve které se střetávají odlišné názory členů rodícího se týmu na společné pracovní postupy, řešení problémů či konfliktů či vnitřní koordinaci jeho práce. Úspěšné absolvování této fáze znamená, že tým své úvodní konflikty překoná a jeho členové akceptují vzájemné rozdělení hlavních
týmových rolí
. Třetí fáze vývoje týmu je fáze
produktivní
, ve které si tým vytváří nezbytné postupy a pravidla svého fungování, a začíná na jejich základě fungovat, a to bez přímého řízení manažera.
Nepodaří-li se skupině těmito fázemi úspěšně projít, ať již v důsledku jejího nevhodného řízení či nevyhovujícího osobního složení, nemusí týmové spolupráce, a tím ani žádoucí produktivity týmu, dosáhnout. Prakticky to většinou znamená, že řízení skupiny setrvává v jeho tradiční podobě.
K častým důvodům, proč k tomu dochází, patří, že se vedoucímu nepodařilo <

Související dokumenty

Související pracovní situace

Trest vyhoštění cizince
Určení daňové rezidence
Zrušení povolení k pobytu cizince
Povolení k zaměstnání, zaměstnanecká karta, modrá karta
Určení daňové rezidence dle zákona o daních z příjmů – rezident
Určení daňové rezidence dle zákona o daních z příjmů – nerezident
Dovolená za kalendářní rok
Poměrná část dovolené
Dovolená za odpracované dny
Výměra dovolené
Výkon práce pro účely dovolené
Dovolená při nerovnoměrném rozvržení pracovní doby
Dovolená při změně rozvržení pracovní doby
Čerpání dovolené
Rozvrh čerpání dovolené
Určení doby čerpání dovolené zaměstnavatelem
Dovolená versus překážky v práci
Převádění nevyčerpané dovolené
Dovolená po mateřské dovolené
Určení doby čerpání dovolené zaměstnancem

Související články

Význam souladu personální strategie s celkovou strategií organizace
Efektivní motivační programy
Motivace zaměstnanců
Motivace pracovníků a její individuální rozdíly
Vícekriteriální odměňování metodou Balanced scorecard
Personální marketing - využití marketingových principů v personalistice
Klíč pro úspěšnou implementaci personálního informačního systému
Personální organizace a její rozvoj
Jak na řízení personálních vztahů v případě rodinné firmy
Jak lépe nakládat s časem organizace
Audit personálních a manažerských rizik organizace
Doručování v režimu zákoníku práce - opravdu se nemůže stát chyba?
Uchazeči o zaměstnání a zdravotní pojištění
Specifika řízení výkonu zaměstnanců v případě dlouhodobého výkonu práce na dálku
ISO a ESG pro udržitelný růst organizace
Lidský kapitál a efektivnost investic do lidských zdrojů
Trendy ve výběru zaměstnanců: nové možnosti v oblasti psychodiagnostiky a jejich aplikace
Pre-employment background screening
Jak čelit argumentačním faulům a rétorickým trikům

Související otázky a odpovědi

Výběrové řízení kvůli zaměstnání zaměstnankyně na mateřské dovolené
Povinnost určit základní část pružní pracovní doby
Zodpovědnost zaměstnavatele za absolvování povinných školení pro osvědčení profesní způsobilosti zaměstnanců
Odmítnutí pracovního úkolu
Mimořádná odměna k dohodě o provedení činnosti
Pracovní smlouvy uzavřené na různou dobu u jednoho zaměstnavatele
Zaměstnanecké benefity od 1. 1. 2024
Jmenování na dobu určitou
Zaměstnanecké výhody – stravování
Průměrný výdělek - odstupné
Krácení stravenkového paušálu při pracovní cestě
Pojištění odpovědnosti zaměstnance za škody způsobené zaměstnavateli
Nákup drobného občerstvení - zdanění
Věcné dary zaměstnancům poskytované z FKSP z prostředků obce
Práce na dohodu o provedení práce a zaměstnanecké benefity
Povinnosti odborové organizace vůči zaměstnavateli
Dvě odborové organizace
Uchovávání dokumentů - archivační lhůty
Archivace HR dokladů
Externí vedoucí pracovník