Firemní komunikace a firemní kultura

Chyby jsou nevyhnutelnou součástí pracovního procesu a mohou být vnímány jako příležitost k růstu a zlepšení. Tento článek se zaměřuje na to, jak se efektivně zotavovat z omylů v práci a budovat odolnější pracovní procesy. Zkoumá rozdíly mezi individuálními chybami, týmovými selháními a systémovými slabinami a klade důraz na to, jak důležitá je firemní kultura, která podporuje otevřenou komunikaci o chybách. Zatímco skrývání chyb může vést k finančním ztrátám a snížené důvěře, prostředí, které chyby přijímá jako příležitost k učení, přispívá k psychologickému bezpečí a vyšší produktivitě. Článek také nabízí strategii, jak přistupovat k chybám, a zdůrazňuje důležitost psychologického bezpečí při jejich řešení.

Dnes jsme do série našich rozhovorů přidali pohled z naší vlastní společnosti Wolters Kluwer, kde jsme si povídali s naší milou Kateřinou Pavlovic, která zastává pozici Senior HR Generalist Czech Republic, Slovakia and Hungary. Mluvili jsme o tom, jak dnes může vypadat pracovní prostředí, které podporuje výkon i dlouhodobou udržitelnost práce, jak nastavit hybridní režim tak, aby fungoval pro týmy, i o tom, co všechno se skrývá za rozhodnutími, která na první pohled vypadají jako drobnosti. Rozhovor nabízí zkušenosti z praxe, které mohou být inspirací i pro další firmy přemýšlející o tom, jak se práce a očekávání zaměstnanců mění.

V mnoha týmech zůstávají důležité myšlenky nevyslovené – lidé se bojí oponovat, kritizovat nebo sdílet nejistotu. Článek vysvětlí principy psychologického bezpečí a ukáže, jak může facilitace a práce s metaforou pomoci lidem vyjádřit i citlivá témata. Metoda LEGO Serious Play poslouží jako příklad přístupu, který pomáhá týmům mluvit otevřeně a hledat společné porozumění.

Domácí násilí a další závažné osobní krize se zaměstnancům nevyhýbají ani v pracovním životě – a jejich dopady se často promítají do výkonu, psychické pohody i vztahů na pracovišti. Stále více zaměstnavatelů si proto uvědomuje, že pracovní prostředí může hrát klíčovou roli nejen jako zdroj obživy, ale i jako místo podpory a bezpečí. Oslovili jsme paní Šárku Churavou, manažerka Firemní péče a vedoucí týmu důvěrníků ve společnosti Kaufland,   s žádostí o rozhovor, který se zaměřuje na důvody, které firmu vedly k otevření tématu domácího násilí, na fungování systému firemních důvěrníků i na konkrétní pracovněprávní nástroje, díky nimž lze účinně pomáhat a zároveň zachovat plynulý chod firmy.

Mnoho firem investuje čas do workshopů a strategických setkání, ale odchází z nich s minimem skutečných vhledů. Článek ukáže, proč klasické diskusní formáty často zvýhodňují nejhlasitější účastníky a jak může práce s fyzickými modely – například metodou LEGO Serious Play – zapojit všechny členy týmu. Na konkrétních příkladech ukáže, jak tato metoda pomáhá týmům otevřít témata, která by v běžné debatě nezazněla. (a co se stane, když necháte tým „myslet rukama“)

Tušili jste, že lego se dnes používá i v top managementu, strategii nebo rozvoji týmů? Ne proto, že by si dospělí chtěli hrát, ale proto, že některé věci se slovy říct neumíme. Když lidé staví modely, přemýšlejí jinak, zapojují se všichni a často se otevřou témata, která by při běžné diskuzi zůstala skrytá. Právě tahle zkušenost ukazuje, že skutečná změna v týmech nezačíná tím, že se víc mluví, ale tím, že se změní způsob, jakým lidé přemýšlejí a sdílejí své pohledy.

Konflikty na pracovišti jsou běžnou součástí života. Přestože bývají vysvětlovány především organizačními nedostatky, jejich příčiny jsou mnohdy spíše psychologické. Vznikají tam, kde lidé spolupracující pod tlakem výkonu se liší svými osobnostmi, hodnotami, způsoby práce i skrytými ambicemi. Správné pochopení jejich hlubších psychologických příčin přináší klidnější pracovní prostředí a efektivnější týmovou spolupráci. Článek analyzuje psychologické i organizační aspekty konfliktů, ilustruje je na příkladech a uvádí strategie jejich řešení i prevence.

Kurzy a tréninky komunikačních schopností bývají často zaměřeny na dovednosti, kterými již většina kvalifikovaných osob disponuje. I když i tyto schopnosti lze dále rozvíjet, efektivnější je zaměřit se na nejčastější chyby či zlozvyky, kterých se lidé při komunikaci, a to často nevědomě, dopouštějí. Článek se zaměřuje na tři časté komunikační zlozvyky, které brání úspěšné a přesvědčivé komunikaci. Jde o zlozvyky, kterými se školení komunikačních dovedností většinou příliš nezabývají, nebo se jim dokonce vyhýbají. Jak si uvědomit vlastní chyby a přizpůsobit svůj komunikační styl tak, abychom byli srozumitelnější a přesvědčivější? Pojďme se podívat na strategie, jak překonat „prokletí expertů“ při předávání znalostí, vyvarovat se pastem bezobsažného tlachání a proč je důležité někdy raději mlčet.

Firemní kultura je srdcem organizace, určuje její hodnoty, chování a v konečném důsledku hlavně její úspěch. Transformace firemní kultury však vyžaduje zásadní změnu v myšlení vrcholového managementu. Podívejme se na základní principy a výzvy spojené se změnou myšlení vrcholového managementu, které mají vést ke kulturní změně.

Kulturu firmy, její typické projevy a zvyklosti, vnímají většinou nejostřeji lidé z vnějšku – její zákazníci, obchodní partneři či noví zaměstnanci. Osoby, které se v ní pohybují dlouhodoběji, ať již její zaměstnanci, či manažeři, nemusejí naproti tomu kulturu své organizace hodnotit vždy zcela realisticky. Důvodem je, že jsou její součástí, vstoupila jim „do krve“, a přestali ji vnímat. Článek se zabývá významem firemní kultury, jejími hlavními typy i projevy včetně projevů psychologických a možnostmi jejího ovlivnění.

Dramatický růst zájmu zaměstnavatelů o budování značky je logickým důsledkem vývoje v posledních několika dekádách. Ve světě již v 90. letech 20. století začaly firmy označovat své zaměstnance za interní klienty a zároveň tak formálně uznaly, že vytvoření přátelského pracoviště je v zájmu zaměstnavatele. Důsledkem bylo vnímání a zacházení se zaměstnanci jako s (interními) klienty společnosti. Aktuálně situace eskaluje dál. Zájem o dobré zaměstnance trvá a konkurence je tvrdá. Strategická investice k přilákání a udržení vhodně kvalifikovaných zaměstnanců je nezbytná. Měnící se demografické a ekonomické podmínky daly podnět k rozvoji strategií budování značky zaměstnavatele, které mu mohou pomoci stát se tím, kdo si může vybírat. Právě z tohoto důvodu je důležité identifikovat faktory, které by mohly pomoci organizacím získat konkurenční výhodu na konkrétním trhu práce. Jak k budování značky zaměstnavatele přistoupit a jak ji budovat a čeho se naopak raději vyvarovat?

Je tomu již téměř rok, co nejen tuzemské firmy pocítily vliv pandemie na své podnikání. Za posledních 12 měsíců se pod vlivem dynamických změn v podobě vládních restrikcí i změn na trhu transformovala firemní kultura řady organizací. V některých případech se jednalo o změny pozvolné, v jiných případech/oborech byly změny markantní na první pohled. Ač už se jednalo o změny dílčí či celkové, klíčové je, že firemní kultura přímo ovlivňuje výkon zaměstnanců, a to jak žádoucím, tak nežádoucím směrem, přičemž je potřeba nezapomínat na fakt, že právě HR oddělení je odpovědné za budování a pěstění firemní kultury. Jak se tedy změnila firemní kultura, jaké to může mít důsledky a jak ochránit vlastní firemní kulturu nejen v době pandemie?

Společnost, která podniká v oblasti obchodu a služeb, má zaměstnance. V důsledku posilování soudržnosti pracovního týmu společnost někdy pořádá tzv. teambuilding. V konkrétním případě se jednalo o výjezd na „vodu“, kdy zaměstnavatel tuto činnost zaměstnancům nařídil v normální pracovní době a byla protažena až do druhého dne, kdy se stále jednalo o běžnou pracovní dobu. Zaměstnanci budou mít normálně proplaceno, jako když jsou běžně na svém pracovišti. Ubytování bylo zajištěno ve stanovém městečku. Zaměstnanci byli rozděleni do týmů, kdy každý tým měl pro ostatní týmy zajistit určitou část programu. Zaměstnavatel zajistil pohoštění na akci nákupem běžných potravin, alko i nealko nápojů, kdy každý tým měl za úkol vytvořit z těchto surovin pohoštění (oběd, večeře, snídaně) pro ostatní. Dále se po celý den konaly aktivity, kde docházelo k prohlubování vzájemných vztahů. Co z následujících výdajů si společnost může uznat jako daňově uznatelný náklad: Nákup potravin, alko i nealko nápojů.  Ubytování (poplatek za stany) a pronájem lodí.  Přeprava osob autobusem na místo určení.  Zajištění dřeva na oheň. 

Spolupráce s osobami z různých národních kultur se v podnikové praxi stává stále běžnější. Často s sebou přináší nové pohledy, podněty či inspirace, občas se však stává i příčinou nedorozumění, plynoucích z odlišných kulturně podmíněných zvyklostí a očekávání. V mezním případě může dokonce vyústit do kulturních střetů. Vyhnout se jim předpokládá znát tradice podnikového chování v jednotlivých kulturách a respektovat hlavní pravidla úspěšné mezikulturní spolupráce a komunikace. Článek se zabývá hlavními předpoklady úspěšné spolupráce v multikulturním prostředí a zásadami vedení multikulturních týmů.

Je možné u jednoho zaměstnavatele uzavírat pracovní smlouvy na různé délky pracovního poměru (např. skladník u nástupu dostane pracovní smlouvu na dobu určitou a prodavačka dostane při nástupu dobu neurčitou)? Není to diskriminační, nemusí to ani být stanoveno vnitřním předpisem? Platí v tomto případě, že když pracovní smlouvu podepíší obě strany, tak tím vyjadřují souhlas s podmínkami smlouvy? 

V době současné nízké nezaměstnanosti se stává cílem většiny zaměstnavatelů udržet si kvalitní zaměstnance. Vedle velkého množství nabízených benefitů, od možnosti využívat služební mobil pro soukromé účely až po možnost pracovat z domova a řídit si tak fakticky pracovní dobu, by se nemělo zapomínat na komunikaci. S tím jistě souvisí i rozsáhlá oblast pracovního práva, informování a projednání.

Šikana na pracovišti je téma, o kterém se před pár lety ještě mnoho nemluvilo. Přesto se nejedná o žádnou novinku, která by se objevila v českém prostředí až v posledních letech či která by se snad objevila až s příchodem nadnárodních korporací na náš trh. V posledních letech se však mění povědomí o tom, že šikana v zaměstnání je jev nežádoucí a je možné se mu bránit. Z čeho zákaz šikany v pracovněprávních vztazích vyplývá, jaké povinnosti má v tomto ohledu zaměstnavatel a jaké jsou možnosti obrany zaměstnanců, to jsou hlavní otázky, na které hledá odpověď tento článek.

Co myslíme budoucím obdobím? Etapu 2.0 - 4.0 nazývanou jinými slovy jako etapa elektronizace a digitalizace. Ke zvládnutí pracovních procesů charakteristických pro toto období náleží také klíčové poznatky o změně myšlení, chování a jednání personálních pracovníků a HR manažerů. Již dnes jsou téměř denně nezbytnou nutností.

Komunikace uvnitř organizace patří často k zanedbávaným a mnohdy i nepříliš zvládaným řídícím úkolům. Její nedostatky mohou přitom vést nejen k chybám či sníženému výkonu, ale i ke ztrátě motivace, růstu nespokojenosti a odchodu pracovníků. K jejich odhalení může napomoci komunikační audit, představující pravidelný a systematický rozbor vnitřní komunikace v organizaci, a to jak z hlediska obsahu, tak i nástrojů. Článek se zabývá příčinami a důsledky vnitřních komunikačních problémů v organizacích a tím, jak je zjišťovat a odstraňovat.

Zaměstnavatel by chtěl jako "benefit" udělit zaměstnancům, kteří nechodí během pracovní doby kouřit, 3 dny dovolené navíc, jako motivaci dodržovat pracovní dobu, není to diskriminace zaměstnanců, kteří naopak kouřit během pracovní doby chodí?