Motivace a komunikace

Do Sněmovny míří novela reagující na evropskou směrnici o vyváženém zastoupení žen a mužů ve vedení kotovaných společností. Návrh přináší nové povinnosti při výběru členů orgánů, nastavuje cílové podíly zastoupení a posiluje požadavky na transparentnost i kontrolu jejich dodržování.

Ve firmách se o zpětné vazbě mluví hodně. Spousta vedoucích a manažerů z ní má ale stále strach. Jak poskytnout feedback tak, že padne na úrodnou půdu a druhého nenaštve? Na to si mnoho z nich neumí odpovědět. Takže kolem problému chodí po špičkách a rozhovor s kolegou odsouvají. A nebo – kdy už přijde na věc – zabalí své vyjádření do tolika opatrností, až z něj skoro nic nezbyde. A tím skutečné řešení problému akorát oddalují. Ukážeme vám, jaké kroky je potřeba podniknout, abyste se přestali zpětné vazby bát. A začali ji dávat jasně, efektivně a s reálným přínosem pro druhou osobu.

Chyby jsou nevyhnutelnou součástí pracovního procesu a mohou být vnímány jako příležitost k růstu a zlepšení. Tento článek se zaměřuje na to, jak se efektivně zotavovat z omylů v práci a budovat odolnější pracovní procesy. Zkoumá rozdíly mezi individuálními chybami, týmovými selháními a systémovými slabinami a klade důraz na to, jak důležitá je firemní kultura, která podporuje otevřenou komunikaci o chybách. Zatímco skrývání chyb může vést k finančním ztrátám a snížené důvěře, prostředí, které chyby přijímá jako příležitost k učení, přispívá k psychologickému bezpečí a vyšší produktivitě. Článek také nabízí strategii, jak přistupovat k chybám, a zdůrazňuje důležitost psychologického bezpečí při jejich řešení.

Dnes jsme do série našich rozhovorů přidali pohled z naší vlastní společnosti Wolters Kluwer, kde jsme si povídali s naší milou Kateřinou Pavlovic, která zastává pozici Senior HR Generalist Czech Republic, Slovakia and Hungary. Mluvili jsme o tom, jak dnes může vypadat pracovní prostředí, které podporuje výkon i dlouhodobou udržitelnost práce, jak nastavit hybridní režim tak, aby fungoval pro týmy, i o tom, co všechno se skrývá za rozhodnutími, která na první pohled vypadají jako drobnosti. Rozhovor nabízí zkušenosti z praxe, které mohou být inspirací i pro další firmy přemýšlející o tom, jak se práce a očekávání zaměstnanců mění.

V mnoha týmech zůstávají důležité myšlenky nevyslovené – lidé se bojí oponovat, kritizovat nebo sdílet nejistotu. Článek vysvětlí principy psychologického bezpečí a ukáže, jak může facilitace a práce s metaforou pomoci lidem vyjádřit i citlivá témata. Metoda LEGO Serious Play poslouží jako příklad přístupu, který pomáhá týmům mluvit otevřeně a hledat společné porozumění.

Domácí násilí a další závažné osobní krize se zaměstnancům nevyhýbají ani v pracovním životě – a jejich dopady se často promítají do výkonu, psychické pohody i vztahů na pracovišti. Stále více zaměstnavatelů si proto uvědomuje, že pracovní prostředí může hrát klíčovou roli nejen jako zdroj obživy, ale i jako místo podpory a bezpečí. Oslovili jsme paní Šárku Churavou, manažerka Firemní péče a vedoucí týmu důvěrníků ve společnosti Kaufland,   s žádostí o rozhovor, který se zaměřuje na důvody, které firmu vedly k otevření tématu domácího násilí, na fungování systému firemních důvěrníků i na konkrétní pracovněprávní nástroje, díky nimž lze účinně pomáhat a zároveň zachovat plynulý chod firmy.

Mnoho firem investuje čas do workshopů a strategických setkání, ale odchází z nich s minimem skutečných vhledů. Článek ukáže, proč klasické diskusní formáty často zvýhodňují nejhlasitější účastníky a jak může práce s fyzickými modely – například metodou LEGO Serious Play – zapojit všechny členy týmu. Na konkrétních příkladech ukáže, jak tato metoda pomáhá týmům otevřít témata, která by v běžné debatě nezazněla. (a co se stane, když necháte tým „myslet rukama“)

Tušili jste, že lego se dnes používá i v top managementu, strategii nebo rozvoji týmů? Ne proto, že by si dospělí chtěli hrát, ale proto, že některé věci se slovy říct neumíme. Když lidé staví modely, přemýšlejí jinak, zapojují se všichni a často se otevřou témata, která by při běžné diskuzi zůstala skrytá. Právě tahle zkušenost ukazuje, že skutečná změna v týmech nezačíná tím, že se víc mluví, ale tím, že se změní způsob, jakým lidé přemýšlejí a sdílejí své pohledy.

Konflikty na pracovišti jsou běžnou součástí života. Přestože bývají vysvětlovány především organizačními nedostatky, jejich příčiny jsou mnohdy spíše psychologické. Vznikají tam, kde lidé spolupracující pod tlakem výkonu se liší svými osobnostmi, hodnotami, způsoby práce i skrytými ambicemi. Správné pochopení jejich hlubších psychologických příčin přináší klidnější pracovní prostředí a efektivnější týmovou spolupráci. Článek analyzuje psychologické i organizační aspekty konfliktů, ilustruje je na příkladech a uvádí strategie jejich řešení i prevence.

Odpojení, nejistota nebo ztráta kontroly nad týmem, to jsou pocity, které do mnoha kanceláří přinesla pandemie covid-19 a s ní i práce z domova. Mnozí manažeři tehdy zareagovali instinktivně: začali více kontrolovat, vyžadovat časté reporty a schvalovat i drobné kroky. Mikromanagement se stal jakýmsi „manažerským autopilotem“ a mnozí jej transformovali z dočasného nástroje na dlouhodobě využívaný styl. Jenže tento styl řízení dlouhodobě brzdí důvěru, odpovědnost i výkon. Jak tuto past rozpoznat a jak z ní ven? Cestou je přechod od kontroly k autonomii a kultuře důvěry. Ovšem jak poznat, že v týmu převládá mikromanagement? Jaké jsou skutečné podmínky autonomie zaměstnanců? A co přináší paradox vztahu mezi důvěrou a kontrolou? Odpovědi na tyto otázky jsou rozklíčovány v následujících odstavcích, a to včetně empirických poznatků z tuzemské praxe.

S nejrůznějšími stresory se v životě občas setkává každý z nás. Sahají od zvýšených pracovních nároků přes mezilidské konflikty až po životní krize. Někteří se pod jejich tlakem hroutí, jiní jsou však vůči nim překvapivě imunní, a svou emocionální stabilitu si zachovávají i v poměrně náročných situacích. Jednou z hlavních okolností, která jim v tom napomáhá, je schopnost využívat, vědomě nebo nevědomě, tzv. copingové strategie, tedy individuální psychologické metody zvládání stresu. Článek se zaměřuje na to, na čem jsou tyto strategie založeny, jak fungují, jaké jsou jejich hlavní typy a techniky a jak jich lze v každodenním životě využít.

Kurzy a tréninky komunikačních schopností bývají často zaměřeny na dovednosti, kterými již většina kvalifikovaných osob disponuje. I když i tyto schopnosti lze dále rozvíjet, efektivnější je zaměřit se na nejčastější chyby či zlozvyky, kterých se lidé při komunikaci, a to často nevědomě, dopouštějí. Článek se zaměřuje na tři časté komunikační zlozvyky, které brání úspěšné a přesvědčivé komunikaci. Jde o zlozvyky, kterými se školení komunikačních dovedností většinou příliš nezabývají, nebo se jim dokonce vyhýbají. Jak si uvědomit vlastní chyby a přizpůsobit svůj komunikační styl tak, abychom byli srozumitelnější a přesvědčivější? Pojďme se podívat na strategie, jak překonat „prokletí expertů“ při předávání znalostí, vyvarovat se pastem bezobsažného tlachání a proč je důležité někdy raději mlčet.

Slepá místa našeho uvažování vznikají tam, kdy při uvažování nebo rozhodování nebereme některé informace v úvahu, ať již proto, že je nevnímáme, nebo vnímat nechceme. V důsledku toho se dopouštíme určitých myšlenkových chyb nebo zkreslení, která mohou ovlivňovat kvalitu našich rozhodnutí, a to jak v našem pracovním, tak i osobním životě. Článek se zabývá nejčastějšími situacemi tohoto typu a tím, jak se jich vyvarovat.

Manažerské mýty, tedy nesprávné a neodůvodněné představy o vhodnosti či účinnosti určitých řídících postupů, mohou vést k plýtvání schopnostmi a motivací zaměstnanců, ale také časem i penězi organizace. V méně závažných případech vytvářejí nebezpečí, že podnik nedosáhne svých cílů, v závažnějším mohou ohrozit jeho konkurenceschopnost. Podívejme se na čtyři poměrně časté manažerské mýty, důvody, proč jsou mylné, i na to, jak se jich v organizaci vyvarovat.

Snaha motivovat zaměstnance k chování, jež organizace či manažer vyžaduje, přerůstá občas v tendenci s nimi manipulovat. Jako nástroj mající ovlivnit chování zaměstnanců má však manipulace zpravidla omezenou účinnost. Velmi často se navíc obrací proti těm, kteří její metody využívají. Článek se zabývá nejčastějšími podobami manipulace v pracovních i osobních vztazích, důvody, proč se jim vyvarovat, i způsoby, jak jim čelit.

Jsme příspěvková organizace. Bude k nám nastupovat na novou pozici mistr údržby, který bude mít na starost 12 údržbářů,  bude jim zadávat úkoly, dohlížet, že je plní podle pokynů vedoucího úseku. Mistr nebude vedoucí. Má nárok na příplatek za vedení? V organigramu je vedoucí úseku údržby a pod ním je mistr a 12 údržbářů. Musí být mistr vedoucí?

„Home office“ čili „práce na dálku“, která se v době vrcholící pandemie stala pro mnoho podniků nutností, si mezi zaměstnanci získala značnou oblibu. Svůj vztah k ní, především pro možnost úspory nákladů, často přehodnotily i podniky, které k ní byly původně skeptické. S odezněním pandemie tak začaly mnohdy zkoumat, zda a za jakých podmínek se této praxe držet i do budoucna. K jakým závěrům docházejí a jaké zkušenosti si z řízení „vzdálených“ zaměstnanců odnesly? Článek, vycházející z průzkumu mezi českým podniky, se zabývá hlavními předpoklady, o které se zachování práce z domova opírá, a to především pokud jde o vzdělávání zaměstnanců i manažerů.

Firemní kultura je srdcem organizace, určuje její hodnoty, chování a v konečném důsledku hlavně její úspěch. Transformace firemní kultury však vyžaduje zásadní změnu v myšlení vrcholového managementu. Podívejme se na základní principy a výzvy spojené se změnou myšlení vrcholového managementu, které mají vést ke kulturní změně.

Z úhlu pohledu organizace jsou klíčovými hráči, protože právě na nich stojí zodpovědnost za motivaci a angažovanost zaměstnanců, stejně tak právě oni jsou pomyslným mostem mezi strategií organizace a výkonem jednotlivců. O kom je řeč? Samozřejmě o manažerech. V České republice je jich více než 250 000 a ač se v mnoha ohledech liší, například co do názvů pracovních pozic, ale i míry specializace, jejich manažerské role pro ně připravují obdobné výzvy. Přinášíme komplexní pohled na manažery v České republice, a to včetně průřezového profilu úspěšného manažera současnosti. Vymezíme si soudobé i budoucí manažerské výzvy i budoucí nároky na manažery.

Osobám, organizacím, dokonce i vládám bývá občas vytýkána „špatná“ komunikace. Ta je často chápána jako drobná vada na kráse, kterou lze bez větších problémů překonat. Špatná komunikace je však občas vědomá a záměrná, a je-li tomu tak, pak drobností není. Představuje totiž daleko vážnější, „systémový“ problém. Není jen „špatná“, ale i hluboce a trvale škodlivá. Článek se zabývá nejčastějšími podobami a příčinami škodlivé komunikace i tím, proč tato komunikace jejím aktérům škodí, a jak jí předejít.