Jak se vyvarovat personálně-řídících chyb z "dobrých úmyslů"

Vydáno: 24 minut čtení

Společným znakem některých personálně-řídících chyb jsou „dobré úmysly“ projevené nevhodným způsobem. Sahají od sklonu odkládat nepříjemná, ale potřebná personální rozhodnutí přes tendenci omlouvat či přehlížet nedostatky v práci, které se postupně mohou stát na pracovišti pravidlem, odměňovat vybrané zaměstnance jejich povýšením, přestože pro vedoucí funkci zatím nemají předpoklady, až po zvyk zapojovat zaměstnance do situací, které pro to nejsou vhodné. Článek se zabývá hlavními typy řídících chyb „z dobrých úmyslů“, jejich příčinami, důsledky i tím, jak se jich zbavit.

Příčinou personálně-řídících chyb pramenících z dobrých úmyslů nejsou pochopitelně dobré úmysly jako takové. Jejich důvodem jsou „dobré úmysly“ projevené na nevhodném místě, nesprávným způsobem či v neadekvátní situaci. Jde o chyby, které jsou při řízení lidí poměrně časté, lze je však snadno odstranit. Východiskem je uvědomit si, které hlavní situace k nim patří a jaké mohou být jejich důsledky.

K chybám pramenícím z dobrých úmyslů lze zařadit především následujících pět. Patří k nim sklony vedoucích:

  • hodnotit zaměstnance bez ohledu na jejich reálnou výkonnost příliš mírně a shovívavě a záměrně přehlížet či bagatelizovat „drobné nedostatky“ v jejich práci,
  • obávat se vyšší pracovní náročnosti,
  • odměňovat zaměstnance za dobré pracovní výsledky jejich povýšením,
  • zapojovat zaměstnance do řešení situací, které pro to nejsou vhodné,
  • zvyšovat si u zaměstnanců autoritu přílišnou familiárností.

Nadměrná shovívavost při hodnocení

První skupinu chyb, plynoucích z dobrých úmyslů, tvoří chyby spojené s nadměrnou shovívavostí a ohleduplností či sníženou kritičností při hodnocení některých či dokonce všech zaměstnanců.

Nejčastějším důvodem chyb spadajících do této skupiny je představa, že nedostatečná výkonnost některých zaměstnanců je přechodná a časem sama od sebe odezní, nejčastěji proto, že dotčení zaměstnanci si své nedostatky sami uvědomí a svou práci zlepší. Ruku v ruce s touto představou jde často i přesvědčení, že kritické hodnocení nebo dokonce ráznější zakročení vůči daným osobám by mohlo jejich výkonnost v důsledku snížené motivace ještě dále zhoršit, či dokonce zničit dobrou atmosféru na pracovišti.

Příklad č. 1:

Příkladem je situace, kdy někteří členové pracovního týmu nedosahují v důležitých hodnoticích kritériích očekávaných výsledků, jejich vedoucí se však obává, že by příliš přímá nebo otevřená kritika jejich práce mohla nejen narušit jejich sebedůvěru či oslabit jejich motivaci, ale dokonce vést mezi ním a danými zaměstnanci k osobním konfliktům.

Důsledkem těchto obav může být, že vedoucí se při svém průběžném či pravidelném hodnocení těchto osob zaměřuje především na příznivé aspekty jejich výkonu (a to ve snaze zvýšit jejich motivaci) a nepříznivé výsledky jejich práce při svém hodnocení přezírá. Reálným dopadem jeho „dobrých úmyslů“ však velmi pravděpodobně bude, že zaměstnanci si potřebu zlepšit některé aspekty své práce neuvědomí. Skutečnost, že vedoucí jejich práci nijak nekritizuje, si vysvětlí tak, že je s nimi spokojen, případně že mu na jejich práci příliš nezáleží.

Podobný problém vzniká i tehdy, má-li vedoucí sklon nepříjemné sdělení odkládat nebo se domnívá, že daná osoba není zlepšení schopna a že nikoh

Související dokumenty

Související články

Úskalí a potenciál mezigenerační spolupráce na pracovišti
Podstata, tvorba, řízení a využití týmů
Práce a řízení v multikulturním prostředí
Nejčastější příčiny nedostatků v práci zaměstnanců, a jak jim předcházet
Změny názvů pracovních pozic i personálního oddělení
Jak zvládnout přechod do vedoucí funkce
Nejčastější chyby začínajících manažerů
Podstata, tvorba, řízení a využití týmů
Psychologické bariéry výkonnosti a jejich překonávání
Koučování zaměstnanců, jeho cíle a metody
Od řízení k vedení
Osobní efektivita: od motivace přes úkolování až ke kontrole sebe sama
Talent management
Umění sebereflexe aneb jak nesednout sám sobě na lep
Jaký typ leadera potřebuje vaše organizace
Jak jednat s pracovníky různých vlastností a typů
Proč a jak v praxi uplatňovat leadership
Úskalí a potenciál mezigenerační spolupráce na pracovišti
Age management v organizacích
Co znamená řídit výkon zaměstnanců
Řídící styly, jejich rozdíly a efektivita
Personální manuál jako nástroj metodické podpory personálně řídících činností

Související otázky a odpovědi

Odmítnutí pracovního úkolu
Kolektivní smlouva
Jmenování na dobu určitou
Teambuilding
Pracovní smlouvy uzavřené na různou dobu u jednoho zaměstnavatele
Diskriminace v odměňování
Dovolená navíc
Poskytování osobních údajů zaměstnanců zákazníkům
Mzdové dokumenty - kopie nebo posílání emailem
Kvalifikační dohoda
Dvě odborové organizace
Uchovávání dokumentů - archivační lhůty
Archivace HR dokladů
Externí vedoucí pracovník
Skartace a archivace z hlediska GDPR
Bezplatný asistenční program pro zaměstnance
Vzdělávání a osobní volno z právního hlediska
Kamerový systém na pracovišti a GDPR
Uchování kopií dokladů
Stravenky nad limit 70% horního limitu stravného - nedaňové výdaje zaměstnavatele