Personální marketing - využití marketingových principů v personalistice

Je personální marketing skutečně spojením toho nejlepšího z marketingových aktivit a činností a personalistiky?

Začněme u samotného pojmu personální marketing. Ten bývá někdy ne zcela správně chápán jen jako ekvivalent k personálním činnostem v oblasti náboru nových zaměstnanců. Chápání pojmu personální marketing není konzistentní ani napříč tuzemskými firmami. Například v roce 2019 Světlana Myslivcová publikovala výsledky realizovaného výzkumu mezi českými firmami zaměřený právě na personální marketing. Jaké byly odpovědi reprezentantů firem na otázku, co si pod pojmem personální marketing představují? Zástupci oslovených firem chápali personální marketing jako prostředek budování spokojenosti zaměstnanců, PR směřované na zaměstnance nebo jako způsob komunikace či prezentace firemních benefitů. Celé poznání lze shrnout tak, že oslovené firmy vnímaly pojem personální marketing primárně jako nástroj stabilizace stávajících zaměstnanců. Ovšem personální marketing má mnohem širší význam. Komplexní pohled na personální marketing poukazuje na skutečnost, že se jedná o využití marketingových znalostí ve všech činnostech, které vytvářejí pověst organizace jako zaměstnavatele. Personální marketing má tak značný vliv na to, jak je zaměstnavatel chápán širší veřejností a jakými způsoby získává své zaměstnance. Přičemž personální marketing je součástí klasické personální práce. Ovlivňuje tedy i oblasti, jako jsou odměňování, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců apod.

Lze tak říci, že cíle personálního marketingu jsou v souladu s cíli personální práce. Hlavním cílem personálního marketingu je získání a udržení vhodných zaměstnanců, vytvoření vhodných pracovních podmínek pro tyto pracovníky, a to vše především pro vybudování a udržení dobrého jména jako zaměstnavatele.

Přestože první vymezení personálního marketingu jsou datována k druhé polovině 20.století, doposud je tato oblast pro mnohé manažery ne zcela známým pojmem. To ilustruje i skutečnost, že ani knižní publikace samotnému personálnímu marketingu mnoho prostoru nevěnují a sám personální marketing tak může být zahalen do jakési mlhy neznáma.

Zaměstnanec jako zákazník – klíčový je subjektivní pocit spokojenosti

Personální marketing vidí zaměstnance jako klienta či zákazníka a snaží se mu tak poskytnout, respektive pozitivně ovlivnit jeho:

• spokojenost s prací,
• spokojenost s pracovními podmínkami,
• spokojenost se zaměstnavatelem
• a v neposlední řadě naplňuje jejich očekávání.

Obdobně, jako je pro marketing důležité znát tzv. PPO zákazníků, je pro personální marketing klíčové znát PPO zaměstnanců (poznámka: PPO je zkratka pro potřeby, přání a očekávání). Celá filozofie tak naznačuje zajímavý předpoklad, že pokud je spokojený zaměstnanec, pak kvalitně odvádí svou práci, což se pozitivně projeví i na spokojenosti klientů či zákazníků. Ostatně pokud by tuto filozofii přijala velká část zaměstnavatelů, pak vzato do důsledku vzroste i celková spokojenost ve společnosti, protože každý zaměstnanec je zároveň i klientem či zákazníkem.

Dle průzkumu pracovních podmínek v Evropě (EWCS) nadace Eurofound z roku 2020 se ukazuje, že jen 81 % zaměstnanců v České republice dává jejich zaměstnání pocit dobře odvedené práce, přičemž nejméně pocit dobře odvedené práce vnímají zaměstnanci v odvětví obchodu, v ubytovacích a ve stravovacích službách. Právě v tomto odvětví kýženého pocitu dosahuje jen 76 % zaměstnanců. Ještě žalostnější výsledky jsou v případě pocitu uznání za práci. Právě tu vnímá v průměru jen 66 % zaměstnanců. Na druhou stranu poměrně pozitivním zjištěním je skutečnost, že celých 86 % zaměstnanců má pocit, že je s ním na pracovišti zacházeno spravedlivě. Mimochodem v mezinárodním porovnání v rámci Evropské unie se jedná o nadprůměrný výsledek (průměr v EU je 84 %).

Výše uvedená data v mnohém vypovídají o stavu personálního marketingu v České republice. Ostatně jak uvádějí zjištění S. Myslivcové (2019), ne vždy je organizacemi působícími na území České republiky potenciál personálního marketingu zcela využit. Jak tedy konkrétně využít personální marketing a s čím personální marketing pracuje?

Marketingový mix a personální marketingový mix

Personální marketing se primárně zaměřuje na mix tzv. 4P. Tyto čtyři oblasti jsou nástroje, pomocí kterých lze dosáhnout spokojenosti zaměstnanců a tvorby dobrého jména zaměstnavatele. Tento personální marketingový mix vychází ze základního marketingového mixu, kde 4 P značí:

1. Produkt (product), což je produkt či služba nabízená na trhu;
2. Cena (price) neboli hodnota produktu či služby;
3. Místo (place), kde je produkt či služba poskytována;
4. Propagace (promotion), která se využívá ke zviditelnění produktu či služby.

V průběhu tvorby marketingového mixu v personální oblasti je možné a taktéž zcela v pořádku z tohoto výrobkového mixu vycházet. Vše vychází z předpokladu, že se zaměstnanci rozhodují na základě obdobných principů jako klienti či zákazníci. Jinými slovy, jejich rozhodovací proces ovlivňují obdobné aspekty.

V praxi personálního marketingu lze tento marketingový mix transformovat následovně. Produktem je samotné nabízené pracovní místo (pracovní pozice). Cenu je možné chápat z pohledu zaměstnance a z pohledu zaměstnavatele. Pro zaměstnavatele je cena plat či mzda, kterou za provedení práce nabízí. Úhlem pohledu zaměstnance je cena produktu vyjádřena fyzickou náročností, časovou zátěží apod. Místo je v podnikovém prostředí ekvivalentem pro podnikovou kulturu, protože právě prostředí, kde bude pracovník svou práci vykonávat, je v mnohém klíčové. Místo zahrnuje i charakter toku informací na pracovišti, vztahy mezi stávajícími zaměstnanci, fyzické prostředí apod.

Propagace může být chápána jako prezentace pracovní nabídky, jejímž hlavním cílem je atraktivně, ale zároveň realisticky informovat o nárocích práce, jejím vymezení apod. Propagaci lze ale v personálním marketingu chápat i v širším kontextu, a to jako budování značky zaměstnavatele. Jen připomeňme, že právě kvalita obrazu zaměstnavatele umožňuje optimalizovat finanční náročnost náboru, zvyšovat počet uchazečů, zrychlit proces náboru a také zvýšit motivaci zaměstnanců. Je vhodné poukázat na skutečnost, že většina těch, kteří hledají práci, upřednostňují prověřeného zaměstnavatele před zaměstnavatelem neznámým. Tento fakt je dlouhodobě potvrzován a je platný nejen pro Českou republiku, jak potvrzuje například Aaker, 2003. Je proto nanejvýš vhodné dbát i na nepřímou komunikaci s potenciálními zaměstnanci a pěstovat mediální obraz organizace jakožto zaměstnavatele.

V dnešní době existuje pestrá paleta aplikací a platforem, kde zaměstnanci či bývalí zaměstnanci sdílejí své zkušenosti s organizací jakožto se zaměstnavatelem. Jedním z těchto míst je i atmoskop.cz (člen skupiny LMC), který se v tuzemsku těší velké oblibě. K měsíci září roku 2021 zde bylo zaměstnanci ohodnoceno více než 38 tisíc firem. Atmoskop uchazečům o práci v dané organizaci nabízí možnost vhledu do firmy, a to pomocí anonymních, ale zároveň prověřených recenzí, navíc zaměstnavatelé zde nemají možnost „reference“ jakkoliv promazávat, jako je tomu například u hodnocení nalezených na Googlu či v katalogu Firmy.cz. Atmoskop tak vytváří relativně věrný obraz firemní kultury a stylu práce u jednotlivých organizací. I takovéto zhodnocení firmy bývalými zaměstnanci může zásadním způsobem ovlivnit množství kandidátů ve výběrovém řízení.

Externí a interní personální marketing

S ohledem na skutečnost, že komunikačním partnerem personálního marketingu nejsou jen samotní zaměstnanci, ale i externí spolupracovníci a potenciální spolupracovníci či kandidáti, je namístě rozlišovat mezi externím a interním personálním marketingem. Jak už samotný název napovídá, externí personální marketing se soustředí na komunikaci mezi podnikem a potenciálními zaměstnanci, interní personální marketing se zaměřuje na komunikaci se stávajícími zaměstnanci.

Externí personální marketing

Cíl externího personálního marketingu lze vyjádřit jako získávání zaměstnanců a budování dobrého jména zaměstnavatele. Oblastí působení externího personálního marketingu je samotný trh práce, kde realizuje maximální možnou snahu a podporu efektivního procesu náboru. Není tak překvapením, že externí personální marketing využívá především LinkedIn, Jobs, inzerci v novinách, ale i reklamní plochy v rámci městské hromadné dopravy, dále spolupráci s relevantními institucemi, jako jsou školy a úřady práce. V rámci externího personálního marketingu si řada organizací vede skvěle. V tuzemsku, ale i v dalších zemích nejen Evropské unie je dlouhodobý nedostatek pracovní síly na trhu. Organizace se tak musely naučit, jak efektivně zaujmout, oslovit a získat toho správného zaměstnance.

Interní personální marketing

Obdobně jako lze cíle externího personálního marketingu vymezit v jedné větě, i cíl interního personálního marketingu lze vystihnout krátce, je jím totiž spokojenost a loajalita zaměstnanců. Oblastí působení interního personálního marketingu je pak samotný podnik či organizace. Soudobý rozdíl mezi interním a externím marketingem také spočívá v tom, že řada organizací se přiklání k maximálnímu využívání externího personální marketingu, a naopak nedoceňuje interní personální marketing. I výsledky šetření S. Myslivcové z roku 2019 ukazují, že jsou organizace, které interní personální marketing vůbec nevyužívají.

Proč je interní personální marketing tak důležitý? Za prvé proto, že je to nejlepší způsob, jak pomoci zaměstnancům vybudovat si silné emocionální spojení s produkty a službami, které organizace poskytuje, stejně jako s organizací samotnou. Bez tohoto spojení by zaměstnanci pravděpodobně podkopávali očekávání stanovená na základě externí komunikace. Obzvláště v některých situacích může dojít k momentu, kdy mají zaměstnanci pocit, že produkt nebo služba, kterou vytváří, není produktem nebo službou nabízenou. V dalších případech to může být tak, že značce ve skutečnosti nevěří a v nejhorším případě mají ke značce zaměstnavatele dokonce silně negativní emoce. Právě tato situace pak může způsobit nižší loajalitu či ochotu spolupracovat na pracovišti apod.

Pokud zaměstnanci mají pozitivní emoce vůči značce zaměstnavatele, starají se o ni a věří jí, jsou motivováni pracovat intenzivněji a jejich loajalita vůči dané organizaci se zvyšuje. Zaměstnanci jsou sjednoceni a inspirováni společným smyslem pro účel a identitu. Pokud interní personální marketing zcela chybí, stejně jako péče o zaměstnance, může se to projevit zvýšenou nežádoucí fluktuací zaměstnanců.

Bohužel, jak bylo již naznačeno výše, ve většině organizací interní marketing buď absentuje, nebo se mu nevěnuje taková pozornost, jaká by byla potřeba. Zatímco vidíme, že vedoucí pracovníci uznávají potřebu informovat zaměstnance o aktuálních strategiích a směřování organizace, jen málokdo chápe potřebu komunikace a prezentace organizace jako dobrého zaměstnavatele. V některých případech se dokonce stává, že zaměstnanci, kteří jsou pověřeni interní komunikací – obvykle personalisté – nemají marketingové dovednosti, aby mohli úspěšně komunikovat.

Klíčové je udržet identitu zaměstnavatele stejně tak atraktivní, jako se zaměstnanci jevila být při jeho nástupu do práce. Veškeré aktivity interního personálního marketingu jsou proto zaměřeny na:

• identifikaci přání, potřeb a očekávání zaměstnanců,
• zjišťování úrovně spokojenosti zaměstnanců,
• dohled nad osobním růstem a rozvojem zaměstnanců.

Spokojenost a motivace v rámci interního personálního marketingu

Jak uvádí S. Myslivcová ve svých zjištěních z roku 2019, zatímco někteří zaměstnanci mohou cítit pracovní spokojenost, protože je jejich práce nenáročná, jiní zaměstnanci pociťují spokojenost proto, že pracují pro firmu, s jejímiž hodnotami se ztotožňují a ve které opravdu věří. Takový způsob spokojenosti zaměstnanců je pak ten, na který by se zaměstnavatelé měli především soustředit. Pokud je tedy vizí interního personálního marketingu budovat spokojenost zaměstnanců, je potřeba si nejdříve explicitně vymezit, jak bude pojem „spokojenost“ v dané organizaci chápán, a také se ujistit, že nastavenými procesy bude organizace skutečně měřit spokojenost, a nikoliv momentální náladu. V rámci zjišťování spokojenosti zaměstnanců je vhodné zaměřit se na oblasti, jako jsou:

• komunikace na pracovišti,
• pracovní podmínky,
• vzdělávání a rozvoj,
• odměňování apod.

Jak na měření spokojenosti

S měřením spokojenosti má marketing bohaté zkušenosti, vždyť nespokojený zákazník se pravděpodobně nejen že nevrátí, ale bude svou nespokojenost pravděpodobně šířit dál a odrazovat tak další potenciální zákazníky. V lepším případě jen v rámci okolí, v dramatičtějším případě i v rámci sociálních sítí, kde je dopad informací mnohem větší. V případě zaměstnanců je situace obdobná.

Konkrétní způsoby, které mohou být využity k měření spokojenosti zaměstnanců, pak jsou:

• osobní setkání nadřízený–podřízený, ať už formální či neformální;
• dotazníkové šetření;
• smajlíková technika – inspirace z marketingu;
• využití umělé inteligence (chatbotů).

Osobní setkání

Důležitý je osobní kontakt, ideálně tzv. jeden na jednoho, a to v předem určený čas na předem určeném místě, které je bezpečné a příjemné jak pro zaměstnance, tak pro jeho nadřízeného. Komunikace mezi nadřízeným a podřízeným je klíčová a pokud navíc probíhá v dostatečně soukromém prostředí (tj. nikoliv v průchozí kanceláři, kde si rozhovor může vyslechnout i asistentka a řada dalších) a v předem stanovený čas (čímž dochází k eliminaci časového presu), může být pro zjištění spojenosti zaměstnance velice efektivní.

V situaci, kdy ve firmě funguje zdravá vnitropodniková komunikace a je pečováno o tzv. psychologické bezpečí, není nutné vytvářet speciální šetření o spokojenosti zaměstnanců. Nadřízený pracovník v takovémto prostředí je v častém kontaktu s podřízenými a o stavu spokojenosti má pravděpodobně velice dobrý přehled. Pokud frekventovaný kontakt cokoliv přerušilo, například v posledním roce logicky řadu komunikačních toků a vzájemných interakcí narušila protiepidemická pravidla, pak je nutné vzájemnou komunikaci znovu obnovovat a vzájemný vztah důvěry budovat dále.

Pokud si situace žádá strukturovanější přehled o stavu spokojenosti zaměstnanců, je možné požádat o součinnost i externí specialisty (tazatele) a sestavit polostrukturovaný rozhovor. Tato varianta je ovšem finančně i časově náročnější, přesto data získaná z takového šetření mohou přinést řadu podnětů, jak situaci stabilizovat či zlepšit.

Poněkud specifická situace nastává v případě firemní kultury, která je vysoce neformální, přátelská a uvolněná. Zde může být naprosto efektivní využití neformálních setkání po práci, případně v rámci teambuildingů apod.

Dotazníkové šetření

V případě přání získat informace o stavu spokojenosti v celé organizaci či v případě, kdy je žádoucí získat informace od většího množství zaměstnanců, je možné využít klasické dotazníkové šetření. Dle povahy práce zaměstnanců lze dotazník distribuovat v papírové formě či elektronicky, například e-mailem. Ovšem důležitější než forma dotazníku je jeho obsah a motivace zaměstnanců dotazník vyplnit a odevzdat.

Sestavení baterie otázek je vhodné přenechat zkušeným odborníkům, kteří se specializují na realizaci těchto šetření. Právě tak dojde k eliminaci hlavního rizika nevhodně položené otázky, jejíž zodpovězení nedává firmě kýžené odpovědi. Bohužel z důvodu tlaku na rychlé získání odpovědí dochází často k podcenění přípravy dotazníku a data z něj získaná jsou pak zcela nepoužitelná.

Pokud máte dojem, že je tato otázka položená správně, pak si ji znovu pozorně přečtěte. V jedné otázce je totiž zaměstnanec tázán na dvě zcela odlišné věci. Za prvé je tázán na frekvenci zpětné vazby od svého nařízeného. Jinými slovy na spokojenost s četností zpětné vazby. Za druhé je tázán na formu zpětné vazby od nadřízeného. Zaměstnanec je tedy v rámci jedné otázky tázán na dvě odlišné věci, přičemž musí vybrat jedinou možnost: „ano“, nebo „ne“. Pokud zvolí možnost „ano“, pak říká, že je spokojen s frekvencí i formou. Pokud zvolí odpověď „ne“, pak není spokojen ani s formou, ani s frekvencí. Jakou možnost má ale zvolit v případě, kdy je spokojen s frekvencí, a nikoliv s formou? V takovém případě pravděpodobně náhodně vybere jednu z odpovědí a výpovědní hodnota takto získané informace je naprosto nulová. Výsledkem takového šetření je tak soubor nepřesných informací.

Pokud navíc po realizaci dotazníkového šetření nedojde k žádným změnám, může to v zaměstnancích vyvolat dojem, že dotazník vyplnili naprosto zbytečně. Mohou pak nabýt dojmu, že jejich názor není pro firmu tak důležitý, což má negativní dopad na důvěru v organizaci.

Na druhou stranu má dotazníkové šetření zaměřené na spokojenost zaměstnanců i několik výhod. Jak již bylo zmíněno výše, díky dotazníkovému šetření není problém zmapovat stav spokojenosti zaměstnanců i ve velkých podnicích či organizacích. V případě vhodného nastavení otázek a zajištění dostatečné anonymity v odpovědích může organizace získat cenné informace.

Smajlíková technika – inspirace z marketingu

Vedle klasických dotazníků se lze inspirovat v praxi marketingu ve zjišťování spokojenosti zákazníků. Řada organizací, které nabízejí služby, již nyní poskytují zákazníkům možnost okamžité zpětné vazby pomocí smajlíků umístěných na panelu. Čtyři smajlíci, konkrétně: naprosto spokojený – spokojený – částečně nespokojený – nespokojený. Zákazník zvolí na panelu možností jednu z těchto variant a vyjádří tak svou spokojenost se službou. Tyto panely pro hodnocení jsou nyní využívány kupříkladu na pobočkách pojišťoven, u prodejců automobilů apod.

Zpětná vazba získaná touto metodou je velice instantní. Téměř okamžitě je možné zjistit spokojenost klienta či zaměstnance. I to je důvodem, proč se tento nástroj začal využívat i v rámci měření spokojenosti zaměstnanců, tedy v oblasti řízení lidských zdrojů. Konkrétním příkladem může být služba HappyOrNot Ltd., která se specializuje i na oblast řízení lidských zdrojů. Místo klasického panelu se smajlíky ovšem využívá mobilní aplikaci, ostatní základní funkcionality zůstávají stejné.

Může být tento přístup funkční? V zásadě ano, ale záleží, na co konkrétně mají zaměstnanci skrze smajlíky reagovat. Narážíme zde na stejný problém jako v případě dotazníků – klíčové je položit správnou otázku. Ostatně jak uvedla Barbora Kučerová ze společnosti JOTUN CZECH, a. s., pro LMC Magazín (2019): „My jsme službu používali jeden rok, ale naměřené výsledky nebyly zcela objektivní. Po čase jsme totiž zjistili, že neměříme spokojenost zaměstnanců s prací, ale spíš jejich náladu. Tu přitom ovlivňoval třeba i špatný oběd.“

Využití umělé inteligence (chatbotů)

Jak jsme již v rámci personální práce zvyklí, značnou časovou náročnost spojenou se získáváním dat o spokojenosti zaměstnanců, jejich vyhodnocováním a s interpretací mohou převzít nové technologie. Kupříkladu součástí většiny personálních informačních systémů jsou i možnosti tvorby anket či dotazníků a zároveň tyto informační systémy pomohou i se základním vyhodnocením. Obdobně lze využít i inteligentní chatboty. Potenciál chatbotů byl poměrně detailně představen v 9. čísle časopisu Práce a Mzda letošního ročníku, ovšem je zde namístě alespoň stručně uvést výhody chatbota při zjišťování spokojenosti.

Výhodou chatbotů v této oblasti je jejich schopnost konverzace se zaměstnancem. V případě využití inteligentních chatbotů tak může robot zcela nahradit roli tazatele. Některé společnosti již nyní nabízí specializované chatboty zaměřené přímo na zjišťování stavu spokojenosti zaměstnanců.

Zjištěný stav spokojenosti zaměstnanců

Ať je již ve vnitropodnikovém prostředí využit jakýkoliv nástroj ke zjištění spokojenosti zaměstnanců, je otázka, jak postupovat dál. Již ze šetření spokojenosti by mělo být zřejmé, které oblasti je vhodné podpořit a zajistit tak větší spokojenost zaměstnanců. Nejčastější prostředky, pomocí kterých lze spokojenost zaměstnanců zvýšit, je výše odměny za práci, mezilidské vztahy na pracovišti, kvalita vedení organizace, sdílení pracovního místa či pracovní příležitosti apod.

V obecnějším pojetí může spokojenost podpořit dodržování následujících tří principů:

1. Trvalá flexibilita – vývoj technologií, změny ve společnosti, změny na trhu, to jsou faktory, které nutí organizace i zaměstnance k tomu být flexibilní a reagovat na změny. Na druhou stranu i zaměstnavatelé by měli být flexibilní ve vztahu ke svým zaměstnancům.
2. Psychologická bezpečnost a vnitropodniková kultura – nejen fyzické aspekty pracovního života, ale především ty emocionální nejvíce přispívají ke spokojenosti zaměstnanců. Aby mohli lidé inovovat, musí se cítit v bezpečí. Vzájemný respekt a důvěra členů týmu by neměla být jen ctnostná slova, ale realita běžného pracovního dne.
3. Péče o zaměstnance – Minimální úroveň a základní přístup k péči o zaměstnance stanovuje samozřejmě zákoník práce, přesto by se neměla omezit jen na zákonné povinnosti. Přestože v české mluvě přetrvává označení „lidské zdroje“, je nutné vyzdvihnout, že zaměstnanci jsou lidé, kteří tvoří hodnotu organizace a zasluhují si proto řádnou péči nad rámec samotného zákona.

V případě tvorby plánu na zvýšení spokojenosti zaměstnanců je pak namístě po implementaci znovu ověřit úroveň spokojenosti zaměstnanců a vyhodnotit tak efektivnost těchto snah.

Ve snaze pochopit a stimulovat spokojenost zaměstnanců je mnohými organizacemi často diskutována role tzv. Chief Happiness Officer či Happiness manager. Spíše než o název pozice se ale často jedná o lídra, který pečuje o své zaměstnance a střeží jejich spokojenost. Ne vždy tuto roli přejímá HR oddělení. Často tato role náleží samotnému managementu. Více než samotné štěstí je ale nutné budovat v lidech, popřípadě v týmech jejich odolnost, vytvářet psychologické bezpečí, kde mohou zaměstnanci přicházet s novými návrhy a nápady a nečelit zároveň strachu z posměchu či obecně z nedostatku respektu.

Provázanost interního a externího personálního marketingu

Závěrem je vhodné zdůraznit, že zaměstnanci potřebují slyšet stejné zprávy jako potenciální zaměstnanci či jako širší veřejnost (zainteresované instituce, klienti apod.). Jinými slovy informace, které jsou komunikovány směrem ven z organizace, by přinejmenším neměly být v rozporu s informacemi, které se komunikují uvnitř organizace. Velice kritická je situace, kdy se obsah sdělení interní a externí komunikace neshoduje. Tj. když obraz organizace jako zaměstnavatele v očích veřejnosti je diametrálně odlišný od reality, jakou vidí zaměstnanci. Nejen že rozkol informací může být velmi matoucí, ale ohrožuje i to, jak zaměstnanci vnímají integritu organizace.

Seznam zdrojů

• AAKER, D. A. 2003. Brand building: budování obchodní značky. Brno: Computer Press. ISBN80-7226-885-6.
• EUROFOUND. Průzkum pracovních podmínek v Evropě (EWCS) [online]. 2020 [cit. 2021-8-18]. Dostupné z: https://www.eurofound.europa.eu/cs/data/european-working-conditions-survey
• LMC. Jak firmy zjišťují spokojenost zaměstnanců? LMC Magazín [online]. 2019 [cit. 2021-8-26]. Dostupné z: https://magazin.lmc.eu/clanky/jak-firmy-zjistuji-spokojenost-zamestnancu-pomoci-robota-i-na-cigarku/
• MYSLIVCOVÁ, S. Personální marketing v řízení lidských zdrojů. Brno: Masarykova univerzita, 2019. ISBN 978-80-210-9356-0.