Personální management a praxe jeho řízení ve 21. století

Vydáno: 19 minut čtení

Společenský řád a pořádek je téměř vždy, především historicky, vytvářen hierarchicky. Praxe personalistiky nám ukazuje, že takový řád a pořádek může mít mnoho tvarů a podob. Ta jedna z mezních je absolutní hierarchizace moci, úřední, absolutistická moc, zcela vedená centrální byrokracií, opačným pólem pak je decentralizovaná a živelná interakce jednotlivců.

Síťově orientované řízení lidských zdrojů jako proces budoucnosti

Základem pro toto chápání členění hierarchie a uspořádání organizací je moc, jejíž kontinuum může mít mnoho podob. Současnost nám však jasně napovídá, že dnes již tato absolutně volná pravidla chtění a moci nejsou v řídící a ani v personální praxi realisticky uplatnitelná.

Příklad č. 1:

Počítače dokážou simulovat i velmi složité chování lidí a procesy probíhající ve firmách. Nedoceněním a omylem personalistů bývá názor, že dokážou simulovat pracovní chování směrem pouze „shora dolů“. Naopak přínos pro personalistiku spočívá v současnosti právě v tom, že dokážou definovat stránky lidského pracovního chování a jednání i v „horizontále“, a tak modelují jednoduché činitele využitelné v personální praxi, jako je poměření výsledku a vynaloženého úsilí. O tom svědčí zkušenosti nejedné firmy z oblasti hodnocení pracovního výkonu, systému odměňování, tvorby pracovních týmů apod.

Lidé v pracovním procesu mají raději, mohou-li se řídit jasnými pravidly. Přirozeným základem pro to, abychom mohli vytvářet týmy a vzájemně spolupracovat, je nejen tato pravidla ctít, ale totéž očekávat od ostatních. Postupně, přes „váhu individua“ tak dospívají k sounáležitosti s ostatními, která je základem jejich spolupráce.

Uvážíme-li tyto aspekty, pak je snadněji pochopitelné, proč zaměstnanci i dnes uvažují spíše o setrvání norem hierarchie a moci, než aby usilovali o „rozšíření řádu lidské spolupráce“1).

Současnost jasně dává najevo, že hierarchiím by mělo být, až na nečetné případy (například striktní systémy řízení kvality), odzvoněno. Technický pokrok a sociální kapitál jasně preferují v personální práci předávání pravomocí na nižší úroveň. Autoritářská moc je ve firmách přípustná jen ve výjimečných případech. Jeden z uznávaných světových odborníků na management a personální vědy, Alfred Chandler, upozorňuje, že firmy přetvářejí své organizační struktury, dávají dostatek prostoru k jejich „polidštění“, vzájemné kooperaci a součinnosti.

Sítě a technologie

Podnikatelský svět se rozpadá do sítí. Existuje možná nelibost nad tímto pojmem. Spíše z nepochopení jeho významu. Praxe však námitky nemá, problém zatím pouze zůstává s neobvyklým pojmenováním. Avšak věřme, pouze dočasně. Vystihuje podstatu věci, a proto má zřejmě i své oprávnění.

Personalisté by si měli být vědomi, že pojem „síť“ neznamená v žádném případě výhradně soubor neformálních vztahů (například mezi firemními útvary). Moderní management 21. století chápe sítě a síťování jako výraz a důsledek organizace sociálního kapitálu. Ve firmě představuje uspořádání ekonomických procesů, vytýčení ekonomických funkcí a dalších postupů vytvářejících hodnoty nebo k nim přispívajících. To vše je základem firemního úspěchu.

Personalisté se spolu s podnikateli budou muset umět potýkat a současně vypořádat s jedním ze základních procesů přechodu od individualismu k sítím. Tímto procesem je kreativita směřující k opuštění všeho starého, nevyhovujícího a vytvářející atmosféru zanícení pro to, co je nejen, ale současně užitečné. Kreativita musí efektivněji působit na přínos nových myšlenkových proudů poskytujících firmě konkurenční výhodu na podnikatelských trzích.

K tomu je třeba využívat nové technologie. Ne však do té míry, aby ničily přirozený život ve firmách, osobní komunikace, nové myšlení. Management si musí uvědomit onu obrovskou cenu, kterou pro pracovní proces znamená schopný člověk, jeho správné využití a zapojení do racionálních procesů efektivní práce a spojení s informačními technologiemi.

Podnikatelská sféra se musí měnit a změnit

Změny transformující svět do sítí (i když s výrazným vlivem individua) se budou promítat v různých směrech a na různých místech odlišně. Přesto lze vyslovit několik základních globálně platných tezí.

Svět managementu dospívá k poznání, že budoucnost (relativně dobře predikovatelnou do roku 2025), budou vytvářet především tyto hnací síly:

  • globální směry vývoje ekonomik, v nichž ústředním motivem (především z hlediska personalistiky) bude boj o nové investice, schopné zaměstnance a především o talenty,
  • sociální sítě a média intenzivně propojující zaměstnance, zákazníky a dodavatele připravené k okamžité komunikaci,
  • demografický vývoj (gender politika politika rovnosti pravidel například v práci mezi muži a ženami, národnostními skupinami zaměstnanců apod.), výměna multigeneračních hodnot, jiná pravidla soužití a spolupráce (zaměřená na společný, týmový přístup), jiný vztah k individualizaci práce (například práce z domova „on-line“), změna role individua v pracovním procesu, síťování procesů, práce v týmech apod.).

Geniální S. Jobs, kterého není třeba blíže představovat, vyjádřil myšlenku, že dochází k inovační a talentové revoluci, která zásadně změní podnikatelskou sféru, její chování a jednání. Vyjádřil to svými pregnantními slovy, poměrně často citovanými: „The information revolution will empower individuals and democratize everything“ (informační revoluce posílí moc jednotlivců a demokratizuje vše). Bez pochopení této teze jsou změny jen obtížně myslitelné. Ve svých úvahách dále pokračuje, že jednotlivec, s jakkoliv geniálními myšlenkami, bez jejich „včlenění“ do celků (jinými slovy sítí) obstojí jen ve výjimečných případech.

Základní otázkou podnikání zůstává efektivnost. Nikoliv pouze vyjádřená balíkem peněz. Efektivnost našeho pracovního chování a jednání je výslednicí stanovení poměru příčiny (proč to, či ono děláme, proč v daném oboru podnikání působíme) a výsledku (čeho jsme dosáhli pro zákazníka, jaká je naše pozice, jaké jsou naše odměny, spokojenost s prací apod.) I to je značná, imperativní změna podnikatelského světa.

Efektivnost bývá obvykle součtem (dnes, při rychlosti pohybu trhu, častěji však součinem) mnoha skutků a počinů, větších i menších. Změna je především o efektivnosti a také platí naopak. Méně známá, o to více pravdivá teze: někdy ani tak nejde o to, co nového se musíme naučit, ale čemu je nutné se odnaučit.

Změna podnikatelské sféry, zvláště s přihlédnutím k propojení informací a vztahů do sítí, spolu s využitím moderních informačních technologií, spočívá především ve změně pracovních postojů, chování a jednání zaměstnanců.

Příklad č. 2:

Jednotlivé fáze takové změny, nikoliv přísně logicky na sebe přesně navazující, ale z hlediska praxe a efektu působení lze vyjádřit v krocích:

  • připustit, že dosavadní praxe není vždy optimální (někdy již pouze pramálo), a proto její uplatňování nevede k žádoucím výsledkům (například apriorní odmítání týmových řešení nebo projektových pracovních postupů, jinými slovy „síťování“),
  • otevřít svou mysl, přijímat názory jiných, vést s nimi diskusi, chtít hledat a umět nacházet nová řešení,
  • nenechat se ovlivňovat zdůvodňováním, že dosavadní řešení vedla k cíli, a proto je možné je opakovat,
  • závazně se rozhodnout, že pojem „já“ nebo „ty“ nahradíme ve společné práci pojmem „my“.

Personalistika jako aktér nových přínosů

Psychologie personalistiky a managementu doporučuje osvojit si, v zájmu rozvoje podnikatelského chování a jednání, zejména rozhodování, principy efektivnosti změny směřující od individuálních postojů k týmovým (síťovým). Jde zejména o:

  • odvahu, čím větší odvaha, tím jasnější je pohled na budoucí cíle a řešení problémů,
  • věrohodnost, která je efektivním využíváním energie nejen k vlastní práci, ale především k součinnosti s ostatními,
  • ochotu nefalšovaně přispět ke společné práci (vytvoření sítě) například sdílením a předáváním znalostí a zkušeností,
  • nadšení pro společnou práci a důvěru v její efekt (zejména významná skutečnost pro práci s talenty a budoucími leadery).

Změna chování a jednání podnikatelské sféry není možná bez čtyř hlavních podílníků na rozvoji pracovníků. Jsou to současně „pracovní postupy“ vedoucí k žádoucí minimalizaci individuálních přístupů a směřující k „síťovému jednání“ spolupracovníků. Mohou jimi být například2):

  • neformální vzdělávání,
  • coaching a mentoring,
  • týmové učení se a učení se zkušeností a předáváním znalostí,
  • celopodnikové učící se týmy.

Pro styl řízení vedoucí k žádoucím změnám je, zejména z hlediska řízení lidských zdrojů, významná podnikatelská sebereflexe.

Příklad č. 3:

Zaměstnanci by měli v každém okamžiku svého působení na pracovišti vědět:

  • co máme dělat (v praxi např. výkonová dohoda);
  • jak se nám to daří (plnit cíle, strategické záměry, ale i jednoduché úkoly). Jedná se téměř vždy o měření výsledků;
  • jací jsme (zlepšila se například firemní a podnikatelská kultura);
  • jak se sami můžeme dále zlepšovat a jakými cestami (plánování kariéry, koučování apod.).
Příklad č. 4:

Pozitivní změny podnikatelského chování a jednání vyvolané manažerským vlivem a působením na lidi ve firmě, která usiluje o efektivní práci prostřednictvím celistvých struktur (sítí), lze uvést na zkušenostech firmy SANOFI, a.s. Praha.

Silné pracoviště (terminologií této firmy) lze vybudovat prostřednictvím:

  • vize, taktní a smysluplné spolupráce pro zaměstnance i zaměstnavatele,
  • zaměření se na kvalitu veškeré práce i mezilidských vztahů,
  • dosažení respektu a uznání,
  • zajištění oboustranně přijatelné odměny a benefitů (pro firmu i zaměstnance),
  • možnost rozvíjet se a růst,
  • vize zaměstnanců, která je v souladu s vizí vlastníka.

Řízení znamená odpovědnost, projevení dovednosti, co v dané situaci udělat pro správné řešení problému (například jak omezit nežádoucí fluktuaci kvalifikovaných pracovních sil z podniku, inovátorů, mladých nadějných a talentovaných lidí apod.).

Podnikatelská odpovědnost, jak je všeobecně známo, se musí v blízké budoucnosti dost zásadně změnit. Pokud chtějí podnikatelé vést svoje spolupracovníky ke změnám, je nezbytné se, zejména ve vztahu k personální práci, řídit následujícími aspekty:

  • odpovědnost znamená veškerou odvahu, invenci a energii investovat do řízení, práce s lidmi a nacházení možností vzájemně prospěšné spolupráce; x)- cíle a úkoly firmy stojí na prvním místě. Lidé se jim musejí podřídit. „Exhibicionismus“ nemá na tomto místě oprávnění. Ti, kteří skutečně něco dokázali, byli vždy plně oddáni svému dílu;
  • podnikatelský svět lze měnit inspirováním se brilantností, radostí a zaujetím z práce a odhodláním vést věci odvážně, s opravdovostí a inspirací3) ;
  • jedná se vždy o výsledky, ne o oblíbenost (není na světě člověk ten, který by se zalíbil lidem všem);
  • naslouchání a učení se kompetentnímu přístupu („Kdo nechce slyšet druhé, nezmění realitu. Ale ani jemu nebude rozumný podnikatelský svět dlouho naslouchat“)4) ;
  • umění naslouchat souvisí s vážnými rozhodnutími (v malé míře lze jako příklad uvést výběrové nebo hodnotící rozhovory). Sebedisciplina a otevřenost jsou klenoty personalistického myšlení, chování a jednání;
  • převzetím odpovědnosti (delegováním pravomoci a odpovědnosti) rozvíjí podnikatel svůj svět a lidi kolem sebe. Bill Gates, jistě ne nadarmo, byl svého času nazýván mužem schopnosti využít svého řídícího poslání ve prospěch změny podnikání.

Informační technologie a hospodaření s pracovní silou ve firmě

Změna podnikatelské sféry vedoucí k vyšší efektivnosti řízení firem je dnes, a tím více v budoucnosti, nemyslitelná bez informačních technologií. Tento fakt je výrazně zesílen racionalitou a rychlostí právě síťových hierarchií uspořádání organizačních jednotek a firem.

V literatuře se setkáváme s názorem (a praxe to postupně potvrzuje), že efektivita veškeré podnikatelské činnosti závisí, především z hlediska personálního řízení, na následujících faktorech:

  • schopnostech pracovníka vykonávat svoji práci na vysoké úrovni (v požadované kvalitě, času, za přiměřených nákladů apod.),
  • vytváření dynamických řídících procesů a struktur v jejich co možná nejracionálnější podobě (týmy, sítě, samořídící se organizační subjekty apod.),
  • stylu manažerského řízení, spolupráci s lidmi odpovídajícími za rozvoj lidských zdrojů a zaměstnanci samotnými,
  • nasazení a využití technologií – z hlediska lidského činitele především informačních technologií – vedoucích k racionálnímu hospodaření s pracovní silou.

Zásadní technologický pokrok v oblasti personálních informačních systémů (HRIS, human resource information system) dodává navíc váhu obchodním argumentům pro zvolení outsourcingového přístupu.

Proces rozhodování outsourcingu personálních činností se dnes řídí především zásadou – zpřístupnit uváženě personální internetové outsourcingové technologie ihned, jakmile jsou dostupné (nikoliv až v době jejich běžného používání). Mít předstih znamená i v tomto směru konkurenční výhodu.

Mimořádně rychle se rozvíjí trh personálního outsourcingu. Pokud bychom se zabývali penetrací trhu personálního outsourcingu, dospějeme (v letech 2003 – 2015) k následujícímu podílu. Organizace využívající nebo v brzké době plánující outsourcing v oblasti hospodaření s pracovní silou tvoří asi 70% z celkového počtu, který zjistila renomovaná nadnárodní společnost Gartner Group (komerční výzkumná a poradenská společnost v oblasti technologií řízení a podnikového rozvoje).

Personální outsourcing a náklady na personální činnosti

Podstatné je, že široké spektrum firem spatřuje jako součást svého podnikání „odlehčení“ personální administrativy a předpokládá, že právě softwarové produkty nabízející své produkty on-line až po téměř extrémní zpracovatelské programy business process outsources (BPOs) může být efektivním řešením.

Pokud se velmi přiblížíme praxi i středních (v některých případech také malých) podniků, vždy se jedná o analogický problém. Odlehčit náklady na vlastnictví a správu hardwaru i softwaru.

Prudký růst automatizovaných systémů řízení v personalistice by nebyl myslitelný bez internetového systému (outsourcing modelu budoucnosti pro oblast řízení lidských zdrojů).

Podniky jako uživatelé služeb mohou na dodavateli systému požadovat možnost platby pouze za poskytované služby. Předností je, že získají:

  • přístup k nejnovějšímu softwaru a nástrojům, aniž by musely vynakládat prostředky na pořízení a správu softwaru a hardwaru nebo mít nezbytné množství kvalifikovaných specialistů na informační technologie,
  • rychlou a relativně velmi bezpečnou implementaci nových aplikací potřebných pro zákazníky i vlastní zaměstnance pro zvládnutí naléhavých podnikových úkolů (z nichž naprostá většina se týká právě efektivity personálních procesů a hospodaření s pracovní silou ve firmě,
  • nejmodernější síťové a aplikační služby zahrnující i bezpečnost, zálohování a obnovu dat.
Příklad č. 5:

V řadě firem neexistují ucelené plány personálního rozvoje, následnictví, omezený je i přístup k dalším personálním údajům a metodikám, zejména struktuře pracovních míst a možnosti realokace stávající pracovní síly nebo získávání nových pracovníků.

Řešením, které proto některé podniky přijímají, je předání celého HRIS (informačního systému o lidských zdrojích) síťově orientované ASP firmě (dodavateli služeb aplikačních programů), čímž je možné se rychle dostat k technologiím potřebným jak na zlepšení úrovně stávajících služeb personálního informačního systému, tak i k jejich rozšíření.

Ke zmapování uvedených otázek slouží outsourcingová analýza, která poměrně spolehlivě ukazuje směry a přístupy racionálního hospodaření s pracovní silou v podniku. Fáze outsourcingové analýzy lze popsat a charakterizovat následovně:

  1. fáze identifikace. Identifikace se týká v prvé řadě dodavatelů. Firma musí zvážit závažnost úkolu, který chce outsourcovat. Nikdy nesmí jít o klíčovou personální činnost (rozhodování o struktuře pracovních míst, požadavcích na kvalifikaci, kvalitu zaměstnanců apod.) Také se nelze zbavovat míst nebo činností přinášejících konkurenční výhodu;
  2. prověření dodavatele personálních služeb. Výhody outsourcingu musí být vždy atraktivní a zřetelné. Outsourcing může zatěžovat firmu nezvladatelnými riziky. Je třeba zkoumat také vliv outsourcingu na zákazníky. V rámci prováděné analýzy je nutné posoudit úroveň služeb dodavatele, provést rozbor návratnosti investovaných prostředků, přínos pro racionální hospodaření s pracovní silou, souhrnnou ekonomickou návratnost (nejlépe v controllingovém systému firmy) apod. Vždy je třeba mít na zřeteli, že nestrategický postup při rozhodování o volbě outsourcingu může vyústit v řadu konfliktů (ať již mezi personalisty a manažery, firmou a dodavatelským subjektem), ale zejména v rozčarování ohledně výhodnosti využívání racionálních zdrojů pro hospodárné využívání pracovní síly ve firmě;
  3. provedení opatření použitých pro outsourcing. V první řadě je potřebné vytvořit přesný plán pro předávání outsourcované agendy, vést procesy předávání personálních agend a služeb a sestavit přesnou komunikační strategii s outsourcingovým dodavatelem.

Doporučení praxe vychází ze zkušeností, že outsourcing nabízí způsob, jak rozšířit a zlepšit personální služby zvýšením podílu počtu personálních činností, které lze maximálně efektivně a také účelně zautomatizovat.

Síťově orientované systémy, které prostřednictvím internetu propojují aktivity outsourcingové firmy s jejich adresáty v podniku, navíc řeší otázku dostupnosti těchto činností. Snižuje se tak potřeba mít v každém personálním útvaru (například na pobočce v decentralizovaném systému řízení) někoho, kdo by byl ve stálém spojení s personálním útvarem.

Velmi dobrými možnostmi využití outsourcingu k racionálnímu hospodaření s pracovní silou jsou především konsolidace činností, kontrola nákladů a síťování systémů personální práce prostřednictvím informačních technologií.

V případě konsolidace činností předává podnik v zásadě středisko personálních služeb do rukou outsourcingové služby. Odpadá pro něj často složitá povinnost průběžně sledovat technologické novinky, vzdělávat a snažit se stabilizovat pracovníky střediska služeb. Konsolidace personálních činností umožňuje také s výhodou oddělené a často redundantní procesy umístit do jednoho outsourcingového útvaru, což přináší značné úspory nákladů a zvýšení efektivity investic vložených do personální práce.

Kontrola nákladů bývá často silným argumentem pro využití outsourcingu. Jako doklad tohoto tvrzení lze uvést nejednu praktickou zkušenost.

Příklad č. 6:

Ve většině případů jsou náklady, které by souvisely s některými speciálními technologiemi a zejména zácvikem a výcvikem specialistů, vysoce kompenzovány poplatky outsourcingové firmě. Pokud chce firma docílit skutečné transformace personálních činností, volí outsourcing právě proto, aby manažeři a specialisté byli uvolněni od administrativní práce a mohli se stát plnoprávnými partnery při naplňování strategických a podnikatelských cílů organizace. Díky obvykle dlouhodobým smlouvám zahrnujícím náklady na technologie a poskytování personálních služeb získávají tak outsourcující společnosti kontrolu jak nad nynějšími náklady, tak také nad náklady blízké budoucnosti a konstatují zřetelné úspory v hospodaření s pracovní silou.

Síťování personálních systémů prostřednictvím outsourcingových operací přináší zejména tyto výhody:

  • instalaci systému zaměstnanecké i manažerské samoobsluhy spravované jiným subjektem, využívající personifikované portály připojené například k webovým stránkám,
  • technologii workflow zasazenou do systému dodavatele služeb (to znamená technologii umožňující využívání a zdokonalování podnikových procesů),
  • síťovou integraci relativně libovolného počtu personálních systémů, ale i finančního systému nebo dalších podnikových systémů propojených pomocí běžných komunikačních cest a protokolů,
  • nové analytické nástroje poskytované outsourcingovou firmou využívající integrovaná podniková data a údaje umožňující kvalitní manažerské plánování a rozhodování5).

Určující je vždy firemní strategie. Musí odpovídat podnikové politice a směrování v oblasti informačních technologií. Jednou ze strategických dominant však zůstává řízení lidských zdrojů. O metodách, načasování a prioritách programů a o tom, jakým způsobem budou plány a programy lidských zdrojů ve firmě zabezpečovány, musí rozhodnout odpovědní pracovníci v managementu a oblasti lidských zdrojů.

Je samozřejmé, že při zapojení technologií do personálních systémů a rozhodnutí o jejich ponechání či outsourcování hrají jednu z podstatných rolí, vedle kvality a dostupnosti informací, právě peníze, nákladová racionalita. I to jsou však konkurenční možnosti na trhu práce a zaměstnanosti.

Související dokumenty

Související články

Práce a řízení v multikulturním prostředí
Diversity Management jako konkurenční výhoda
Psychologické bariéry výkonnosti a jejich překonávání
Nejčastější příčiny nedostatků v práci zaměstnanců, a jak jim předcházet
Jak se vyvarovat personálně-řídících chyb z "dobrých úmyslů"
Jak propojit personální strategii s celkovou strategií podniku
Osobní efektivita: od motivace přes úkolování až ke kontrole sebe sama
Age management v organizacích
Změny názvů pracovních pozic i personálního oddělení
Koučování zaměstnanců, jeho cíle a metody
Od řízení k vedení
Efektivní rozhodování problémových situací v personální práci
Jak zvládnout přechod do vedoucí funkce
Talent management
Umění sebereflexe aneb jak nesednout sám sobě na lep
Proč a jak v praxi uplatňovat leadership
Čtyři mýty spojené s řízením lidí
Motivace jako "nové" sociální inženýrství
Emocionální inteligence v práci a řízení

Související otázky a odpovědi

Odmítnutí pracovního úkolu
Jmenování na dobu určitou
Kolektivní smlouva
Teambuilding
Pracovní smlouvy uzavřené na různou dobu u jednoho zaměstnavatele
Dovolená navíc
Diskriminace v odměňování
Poskytování osobních údajů zaměstnanců zákazníkům
Bezplatný asistenční program pro zaměstnance
Uchovávání dokumentů - archivační lhůty
Archivace HR dokladů
Externí vedoucí pracovník
Kamerový systém na pracovišti a GDPR
Uchování kopií dokladů
Kvalifikační dohoda
Dvě odborové organizace
Skartace a archivace z hlediska GDPR
Vzdělávání a osobní volno z právního hlediska
Mzdové dokumenty - kopie nebo posílání emailem
Přejmenování společnosti