Moderní personální management pracuje s progresivními technologiemi

Vydáno: 17 minut čtení

Více než polovina českých firem bude v roce 2016 vytvářet nové pracovní pozice. Tato rostoucí nabídka se však ne vždy setkává s odpovídající poptávkou.

Přínos informačních technologií pro personalistiku

Proč informační systémy v personalistice

„Firmy budou muset řešit stále složitější otázky: kde najít vhodné kandidáty, jak je oslovit a co jim nabídnout. Už loni při hledání lidí podniky narážely na své „stropy“ a v roce 2016 se očekává ještě větší nedostatek lidí ve struktuře žádoucích profesí.“ (A. L. Palánová, společnost PwC).

K řešení situace na trhu práce nastíněné v předchozím konstatování, ale především ve firmách, mohou výrazně napomoci personální technologie. Moderní řízení lidských zdrojů je založeno zejména na technologiích. Rozvoj informačních technologií umožňuje, aby údaje, které souvisejí s oblastí personální práce, byly přenášeny a zpracovávány prostřednictvím elektronických médií.

Pro vývoj, správu a zabezpečení různých personálních, mzdových a pobídkových systémů budou zapotřebí jak místa analytiků (jako profesní pozice v personálních útvarech), tak ve větších firmách popřípadě i programátorů, databázových administrátorů a jiných specialistů.

Informační systém plní úlohu „transformátora“ údajů firmy, které potřebuje manažer a personalisté pro rozhodování. Hlavní posun je patrný ve faktu, že například na rozdíl od personální agendy informační technologie umožňují personálnímu informačnímu systému získat větší množství reprezentativních položek o personální práci.

Příklad č. 1:

Manažer zašle svému nadřízenému návrh na zvýšení mzdy pracovníka XW. Systém ví, kdo pro koho pracuje a kdo je kompetentní se k takovému návrhu vyjadřovat. Současně personální útvar přezkoumá všechna zvýšení mezd nad stanovenou hranici, nebo období, které je určeno jako interval úpravy mezd. K návrhu zašle své vyjádření, které vždy musí korespondovat s podnikovými směrnicemi pro odměňování zaměstnanců. Ke svému vyjádření využije aplikací informačního systému (např. hodnocení zaměstnance a jeho závěry, mzdové rozpočty firmy apod.).

Databáze a personální informační systémy (HRIS)

Personální informační systém (HRIS, Human Resource Information System) je hlavním nositelem, zpracovatelem a archivářem dat a praktickým aplikačním systémem podpory personální práce. Uchovává údaje o zaměstnancích, data týkající se organizačního a personálního plánování apod. Může tak odpovídajícím způsobem podporovat většinu personálních činností obsažených v informačním systému organizace. Spolu s infrastrukturou, která je zajišťována útvarem informačních technologií (s oblibou nazývaným IT), tvoří páteř informační sítě, architekturu a komunikační podporu personálního řízení. Umožňuje, aby ti, kteří je potřebují, měli k dispozici potřebné výstupy a informace.

Kvalitní řízení lidských zdrojů se v současnosti neobejde bez moderního informačního systému. Důvodů je mnoho, z hlavních lze uvést následující:

  • narůstající objem údajů. Pro efektivní řízení firmy je stále vyšší a vyšší potřeba informací o zaměstnancích. Zdá se, že tendence všeobecně směřují k co nejširšímu sběru dat;
  • bezpečnost dat (údajů), která se týká zvláště nelineárních systémů vyžadujících rychlou reakci a následnou zpětnou vazbu (situace může být navíc ztížená variabilitou údajů);
  • soustavná práce s lidmi. Údaje evidované v systému musí být bezpečně uložené a sloužit těm účelům, pro které byly pořízeny. V současné době je třeba být připraven na neustálé změny, a to na všech úrovních řízení. Právě tato skutečnost klade velké nároky na informatizaci systému řízení;
  • přístup zaměstnance k informacím (mnozí autoři např. Š. Hitmár ve Sborníku Manažment ľudského potenciálu. Žilina. 2010) jsou toho názoru, že intuitivní i reálné ovládání informačního systému je nevyhnutelným krokem k budoucnosti a jádrem řešení mnoha složitých problémů;
  • změna firemní kultury spočívá v zapojení širokého okruhu zaměstnanců do dění ve firmě. Informace nutí člověka analyzovat předchozí skutečnosti a hledat efektivnější přístupy k řešení problémů. Cestou vpřed mohou být právě informační technologie.

V personální praxi je významná (a také vysoce efektivní) integrace personálních činností. Umožňuje jednoduchý a soustředěný pohled na personální činnosti, jejich propojení i na personální programy. Představuje úsporu času, napomáhá k dosažení podnikových záměrů a cílů, které často vyžadují podíl zaměstnanců, urychluje komunikaci apod.

Nové technologie přinášejí nová řešení

Důvody uplatňování nových technologií v personální práci

Nové technologie mohou napomoci v řešení problémů v mnoha oblastech podnikových činností. Personálním ukazatelům dávají viditelnější obrysy a jejich důsledným sledováním a analýzou je možné získat solidní přehled o efektivním fungování a řízení lidských zdrojů a koordinovat je v souladu se strategií podniku.

V personální praxi se jedná například o ukazatele optimálního počtu zaměstnanců a struktury zaměstnanosti, stanovení vzdělávacích a rozvojových potřeb, účinnost motivačního systému, řízení produktivity práce a její vazby na ovlivňování vývoje mezd apod. Je však třeba zdůraznit, že pro realistické posouzení vlivu investic do lidských zdrojů nelze sledovat a posuzovat personální informace izolovaně. Nesporně účinnější je sledovat vliv činností lidských zdrojů ve všech oblastech podniku. Takový pohled umožňuje (a současně vyžaduje) syntézu ekonomických, finančních, výkonnostních a jiných provozních ukazatelů na efektivitu podnikatelské činnosti firmy.

Příklad č. 2:

Racionální využití informačních technologií (někdy také v textu pouze IT) dokumentuje využití softwaru QPR Process Guide. Jeho podstata je ve vyhodnocování účinnosti přiřazených zdrojů považovaných za náklady podle jednotlivých personálních činností.

Např. v personální oblasti „plánování pracovních míst a kapacit“ jsou jako veličiny měřitelné vstupy a výstupy (vklad zdrojů a jejich čerpání) definovány:

  • přesná definice povahy a charakteru zdroje (pracovní pozice podle katalogu pracovních míst, kvalifikační profily apod.),
  • disponibilní počet (množství) lidí na dané pracovní pozici (daných pracovních pozicích) včetně jejich kvalifikačních profilů,
  • nákladovost na tyto zdroje (kapacity) podle zvolených organizačních jednotek (divizí, úseků, oddělení, dílen apod.),
  • organizační jednotka, kde jsou příslušní zaměstnanci zařazeni,
  • podíl jednotlivých zaměstnanců na vklad a čerpání zdrojů (zvýšení kvalifikace, osvojení si speciálních znalostí nebo naopak mzdové náklady, sociální výdaje apod.).

Automaticky se k danému zdroji generují všechny činnosti, které vykonává.

Předpoklady úspěšné aplikace personálních technologií

Dříve, než firma začne s implementací jakékoliv technologie, musí se nejdříve zefektivnit její práce sama. Toho lze docílit procesní formou organizace práce (personální práci rozdělíme do několika kategorií procesů a každá z nich bude analyzována z hlediska její efektivnosti pro firmu např. reengineeringovým týmem).

Příklad č. 3:

Z hlediska praxe se jeví nejvhodnější uspořádat personální činnosti (v mluvě IT kategorie) do skupin, jako je získávání pracovníků, zaměstnanecké výhody, odměňování, rozmisťování apod. Každá ze skupin může být následně rozdělena na dílčí procesy (podprocesy, subprocesy apod., pojmy jsou obvykle různé).

Např. získávání pracovníků může obsahovat dílčí procesy, jako získávání pracovníků na „veřejném trhu práce“, zdrojů uvnitř firmy, na školách, najímání pracovníků apod. Tak získáme pro reengineering souhrn procesů a dílčích procesů (včetně těch, které mohly být duplicitní nebo se nevykonávaly vůbec).

Tyto procesy jsou následně důkladně analyzovány týmy uživatelů a přeměněny tak, aby byly racionální a přinášely firmě očekávanou skutečnou hodnotu. (K tomu účelu lze využít, pouze namátkou, zvolené metody, jako je benchmarking, srovnávání s těmi „nejlepšími“, metoda best practise apod.) Výsledkem by měly být nové soubory personálních činností vyjadřujících zejména budoucí strategie personální práce, v souladu s celopodnikovou strategií.

Zvládneme-li úspěšně tyto kroky, máme dveře otevřené eengineeringu, smysluplnému využití informačních technologií.

Možnosti využití portálových a samoobslužných technologií v personální práci

Existuje řada technologií umožňujících nový způsob personální práce. K nejběžnějším patří:

- workflow, jehož podstata spočívá v pouhém běžném využívání své počítačové stanice. Uživatelé jsou prostřednictvím této technologie začleněni do procesu, kdy mají přístup k zaměstnaneckým informacím, mohou zadáním klíčových údajů zjistit žádoucí informace o příslušné osobě, ale také jí zaslat některé informace (jsou firmy, kde například aplikují informace „okamžitého sdělení,“ což pro pracovníka znamená, že ráno při nástupu na směnu si může spočítat, jaký bude jeho pravděpodobný výdělek za splnění určitých podmínek, jako je kvalita práce, délka pracovních přestávek apod.)

Workflow začleňuje lidi přímo do pracovního procesu. Například umožňuje sledovat návaznost pracovních operací.

- samoobslužné systémy lze rozdělit do dvou velkých skupin: manažerské a zaměstnanecké.

V manažerském samoobslužném systému umožňují informační aplikace manažerům získávat a zpracovávat záznamy od podřízených, zjistit názory dalších zúčastněných subjektů řídících procesů, např. dodavatelů, zákazníků apod. Hlavní vazba je ovšem v našem případě směrována na personalisty (personální procesy a činnosti, jako je hodnocení a odměňování, péče o růst a rozvoj zaměstnanců, modelování a vyhodnocování personálních rozpočtů apod.).

Zaměstnanecký samoobslužný systém umožňuje větší samostatnost i lepší orientaci v mnoha směrech, které byly dříve ovládány výhradně personalisty. V praxi se jedná například o možnost vyjadřovat se a zasahovat do programů zaměstnaneckých výhod (bonus systémy), do volby vzdělávacích projektů (kursů, seminářů apod.), zpracování mzdových rozpočtů apod. Poměrně jednoduše také může zaměstnanec získat přístup a podle potřeby i upravovat vybrané části svých osobních záznamů.

- střediska personálních služeb. Zřizování těchto středisek je založeno na koncepci centralizace prostřednictvím moderních technologií. Střediska jsou jednou z nejvíce oceňovaných i oblíbených forem e-engineeringu.

V praxi střediska personálních služeb fungují jako zpravidla centralizované skupiny osob se speciálním zaměřením na některou z oblastí personální práce. Jejich úkolem je poskytovat personální služby zaměstnancům a managementu firmy jinou formou než osobním kontaktem. Pro tento účel jsou vybavena náležitými technologiemi. Silné technické zázemí je podmínkou.

Jejich úkolem je zpracovávat požadavky, zaměstnanecké transakce a řešit rutinní problémy denní personální praxe. Z řady odborných studií (zveřejněných například v materiálech České společnosti pro systémovou integraci) vcelku jednoznačně vyplývá, že obvyklým důvodem jejich zřizování je snižování nákladů na personální práci a její zkvalitnění.

Primární důvody pro zřízení těchto středisek lze, na základě průzkumu v téměř stovce organizací, uvést a seřadit podle pořadí následovně:

  • zvýšení kvality služeb,
  • firemní personální transformace,
  • snížení nákladů,
  • řešení pracovně právní problematiky,
  • personální informační systémy (HRIS) databáze.
  • HRIS (Human Resources Information System) je hlavním zpracovatelem procesů, korektorem a archivářem dat v počítačem podporované personální práci. Uchovává údaje o zaměstnancích a data týkající se personálního i organizačního plánování.

Odpovídajícím způsobem může reagovat na personální činnosti, které jsou na jednotlivých informačních modulech (obvykle identických s personálními činnostmi a jejich strukturou ve firemní organizaci) závislé. Společně s útvarem specializovaným na informační technologie tvoří základ informační sítě, architekturu i komunikační podporu personálního řízení.

Příklad č. 4:

Integrovaný systém formování a rozvoje pracovníků nabízí způsob, jak si mohou podle vlastního (osobního) programu rozvoje svoje zdokonalování usměrňovat. S výhodou k tomu lze použít webový prohlížeč.

Pokud zaměstnanec něco neovládá nebo tomu nerozumí či nesplňuje některý z kvalifikačních předpokladů, má možnost zvolit odpovídající odkaz na umožňující bližší vysvětlení (například z programů uveřejněných ve firemním katalogu vzdělávacích aktivit). Existují následující možnosti:

  • zapsat se do kvalifikačního, rekvalifikačního, rozvojového kurzu, semináře apod.,
  • přihlásit se na jiné pracovní místo lépe odpovídající jeho kvalifikaci, resp. i ambicím (v případě personálních rezerv, talentovaných zaměstnanců apod.),
  • podstoupit on-line vzdělávání nebo absolvovat touto formou příslušné druhy ověřování způsobilosti včetně přezkušování a zkoušek,
  • požádat o spolupráci management firmy při vlastním rozvoji (přidělení mentora nebo kouče, příspěvek na vzdělávání apod.).

E-personalistika, workflow software a jejich využití v personální oblasti

E-personalistika přispívá ke zvýšení účinnosti personální práce

Jedním z klíčů ke zvýšení efektivity personální práce, včetně spokojenosti zaměstnanců, může být e-personalistika. Je to specifický obor e-businessu určený jak pro profesní personalisty, tak pro jejich zákazníky. Je založen na společném sdílení informací elektronickou cestou a na možnosti jejich zpracování (úpravy) oběma stranami nebo podle volby jednou z nich.

Elektronická personalistika představuje výrazný příspěvek k úspoře administrativní práce a ke zvýšení úrovně řídících procesů v organizaci. Vzniká spojením:

  • současných informačních technologií,
  • klientsky orientovaných manažerů a personalistů,
  • racionálního (zpravidla na bázi reingeneeringu) rozložení personální práce v podniku,
  • využití prvků elektronického výkaznictví, elektronicky prováděných personálních činností a úkonů (například získávání zaměstnanců, vzdělávání a rozvoj, hodnocení výkonnosti apod.).

Základem řešení e-personalistiky je podniková databáze personálního řízení. Tato databáze musí být operativní a připravena například pracovat s informacemi o organizaci práce, náboru, hodnocení, práci s talenty apod. Druhým neméně významným faktorem řešení e-personalistiky jsou podnikové aplikace personálního řízení. K nim tradičně náleží personální administrativa, zpracování mezd a další osobní agendy související s personálním řízením. Třetím prvkem řešení e-personalistiky jsou samoobslužné systémy řízení, jak z předchozího vyplývá, v personalistice především řešení problémů „vnitřního zákazníka“ - zaměstnance a jeho partnera - managementu.

Nedílnou součástí e-personalistiky bývá obvykle řízení pracovních procesů a informačních toků - workflow. Odlišnost aplikace workflow spočívá v tom, že personální útvar zapisuje potřebné údaje do systému přímo. Naproti tomu zaměstnanci nemají možnost (ani nejsou oprávněni) údaje v databázi opravovat nebo jakkoliv měnit.

Workflow (software) systém a jeho prvky

Workflow lze aplikovat snad na všechny zaměstnanecké a manažerské transakce, které procházejí schvalovacím procesem (na různých úrovních řízení) nebo jsou postupovány v pracovním režimu na více než jedno pracovní místo. Zejména pro řízení lidských zdrojů a celou oblast personální práce má značný význam, a to proto, že pracovní procesy v personalistice bývají dlouhé, leckdy složité a sdílené mnoha partnery.

Jako workflow řešení bývá označována řada produktů. Například síťově orientované a e-mailové programy, software na podporu týmové práce, různé digitalizační systémy (pasivní), které se „oživují“ pouze po zásahu člověka.

Síťově orientované a klient/serverové systémy (užívané například pro získávání a výběr zaměstnanců, spolupráci s lidmi pracujícími doma, tzv. homework) jsou aplikacemi aktivními. Řídí a kontrolují postup práce „v řetězcích“ od jednoho pracovníka ke druhému.

Workflow se v naprosté většině případů skládá ze tří podstatných náležitostí:

  • pravidel regulujících procesy,
  • předávání (toku) informací,
  • měřítek procesu (procesů) používaných k jeho (jejich) posuzování.

Představuje systém, jehož základní půdorys je tvořen čtyřmi komponenty:

  • lidé. V závislosti na podmínkách v organizaci a na jejích pravidlech jsou úlohy vykonávány v určitém sledu, přesně stanovenými řídícími procesy a určitými lidmi (zde lze především v souvislosti s automatickými řídícími prostředky používat parafrázi „prostředky, které lidskou roli imitují, napodobují);
  • úlohy. Jedná se o různé druhy aktivit, činností, procesů, problémů k řešení (i zcela samostatných), které musí být provedeny v zájmu dosažení podnikových cílů a podnikatelské strategie;
  • údaje. Jedná se v zásadě o dva možné druhy údajů. Tvoří je tzv. věcné údaje a dále údaje vztahující se k bezprostřednímu konkrétnímu procesu. Bez podrobnějšího zkoumání a pedantského rozlišení namátkou několik příkladů: dokumenty vytvořené systémem, tabulkovým procesorem či textovým editorem, hlasová videa, databázová data apod.;
  • nástroje. Úlohy mohou být v rámci workflow uskutečňovány pouze prostřednictvím specifických nástrojů, například síťově orientovanými nebo klient/serverovými personálními systémy (podnikovými aplikacemi) a v druhém případě tvůrčími nástroji osobní aplikace (například tabulkovými procesory, aplikačními programy apod.).

Workflow může být vybudován pouze jako součást podnikové struktury elektronické pošty. Tento přístup lze akceptovat například při poskytování aplikací na postupování dokladů (například cestovní výlohy, objednávky apod.). Všechny klíčové prvky řídicího systému (trasy, role, pravidla apod.) jsou uskutečňovány víceprocesově.

Příklad č. 5:

Workflow via e-mailové zprávy (některé z jeho hlavních výhod a nevýhod)

VÝHODY

  • zachování známé formy korespondence (forma dopisu)
  • informace malého rozsahu lze vyřídit velmi efektivně
  • základnami pro systém jsou jednotlivé firemní útvary
  • překážkou pro poskytování rychlé technické podpory může být množství

NEVÝHODY

  • ostatní uživatelé se mohou dostat ke korespondenci dříve, než jsou provedeny její potřebné úpravy
  • řízení workflow pravidel se může stát velmi složité
  • obtížně lze určit stav rozpracovanosti dokumentu
  • dokument „na cestě“ je přístupný pouze jednomu adresátovi

Závěr

Internet a celé paradigma distribuce personálních služeb via střediska či workflow se dramaticky mění. Systémy dříve pečlivě obhospodařované prakticky “jedinou firemní monopolní silou„, a to útvary informačních technologií, se stávají nenávratnou minulostí. Přístup zákazníků, v personalistice především zaměstnanců, přímo ke zdrojům informací, možnost s nimi pracovat a čerpat poznatky je mocnou silou změn v řízení celého managementu firmy (včetně jejího okolí).

Zdroje použité v článku:

  • Walker, J. a kol.: Moderní personální management. Nejnovější trendy a technologie. Praha. 2003. Grada Publishing, a.s.
  • Stýblo, J., Hain, O.: Manažerské trumfy. Praha 2013. Professional Publishing
  • Manažment ľudského potenciálu v podniku (sborník). Žilina 2010. Žilinská univerzita v Žilině

Související dokumenty

Související články

Personální management a praxe jeho řízení ve 21. století
Fluktuace z pohledu současné personalistiky
Jak zvládat obtížné jednání na pracovišti
Problematika stárnutí a zapojování starších pracovníků do pracovního procesu
Nastavení nové personální strategie na počátku roku 2022
Outplacement - lze propouštět efektivně a přitom šetrně?
Změny názvů pracovních pozic i personálního oddělení
Umělá inteligence, nové technologie a s nimi související vývoj náplně práce zaměstnanců
Fluktuace z pohledu současné personalistiky
Outsourcing jako konkurenční výhoda
Jak zvládat obtížné jednání na pracovišti
Nástupnictví jako citlivé téma nejen pro samotné zaměstnance
Plánování potřeby lidských zdrojů organizace
Uchazeči o zaměstnání a zdravotní pojištění
Jak na řízení personálních vztahů v případě rodinné firmy
Využití chatbotů v praxi HR
Jak poznat, komu nevěřit
Personální marketing - využití marketingových principů v personalistice
Sociální sítě a nábor zaměstnanců
Klíč pro úspěšnou implementaci personálního informačního systému
Práce na zkoušku
Talent management

Související otázky a odpovědi

Povinnost určit základní část pružní pracovní doby
Průměrný výdělek - odstupné
Konto pracovní doby - přesčasová práce
Zodpovědnost zaměstnavatele za absolvování povinných školení pro osvědčení profesní způsobilosti zaměstnanců
Výběrové řízení kvůli zaměstnání zaměstnankyně na mateřské dovolené
Odmítnutí pracovního úkolu
OSVČ a zaměstnanec na DPP
Krácení stravenkového paušálu při pracovní cestě
Pojištění odpovědnosti zaměstnance za škody způsobené zaměstnavateli
Úrazové pojištění zaměstnanců a pojištění odpovědnosti za škodu
Stravenkový paušál a odpracovaná doba/směna
Práce na dálku u DPP
Stravenky nad limit 70% horního limitu stravného - nedaňové výdaje zaměstnavatele
Archivace docházky
Zaměstnanecké benefity
Zaměstnanecké benefity od 1. 1. 2024
Příspěvek zaměstnavatele na doplňkové penzijní spoření a penzijní připojištění
Jmenování na dobu určitou
Zaměstnanecké výhody – stravování
Přejmenování společnosti