doc. Dr. Jan Urban, CSc.

„Home office“ čili „práce na dálku“, která se v době vrcholící pandemie stala pro mnoho podniků nutností, si mezi zaměstnanci získala značnou oblibu. Svůj vztah k ní, především pro možnost úspory nákladů, často přehodnotily i podniky, které k ní byly původně skeptické. S odezněním pandemie tak začaly mnohdy zkoumat, zda a za jakých podmínek se této praxe držet i do budoucna. K jakým závěrům docházejí a jaké zkušenosti si z řízení „vzdálených“ zaměstnanců odnesly? Článek, vycházející z průzkumu mezi českým podniky, se zabývá hlavními předpoklady, o které se zachování práce z domova opírá, a to především pokud jde o vzdělávání zaměstnanců i manažerů.

Stres nesouvisí jen s naším okolím a nároky, které na nás naše práce klade. Velmi často je vyvolán spíše naším vlastním jednáním, tedy způsobem, kterým uvažujeme, či kterým na nejrůznější vnější okolnosti reagujeme. V některých případech si tak svůj stres sami navozujeme, přivoláváme či posilujeme, většinou zcela zbytečně. Ke snížení pracovního stresu tak často pomůže, zbavíme-li se některých pracovních či mentálních zvyklostí, které k němu přispívají. Článek se zabývá třemi pravidly, jak změnou svého jednání předcházet zbytečnému stresu, a to na pracovišti i mimo ně.

Osobám, organizacím, dokonce i vládám bývá občas vytýkána „špatná“ komunikace. Ta je často chápána jako drobná vada na kráse, kterou lze bez větších problémů překonat. Špatná komunikace je však občas vědomá a záměrná, a je-li tomu tak, pak drobností není. Představuje totiž daleko vážnější, „systémový“ problém. Není jen „špatná“, ale i hluboce a trvale škodlivá. Článek se zabývá nejčastějšími podobami a příčinami škodlivé komunikace i tím, proč tato komunikace jejím aktérům škodí, a jak jí předejít.

Důležitým předpokladem osobní výkonnosti je schopnost řídit sebe sama. Ta je často chápána především jako schopnost řídit čas. Její důležitou a většinou ještě podstatnější součástí je však schopnost osvojit si některé mentální techniky, které nám při řízení sebe sama napomohou. Jde o techniky, které nám usnadní změnit naše chování na základě lepšího ovládání svých emocí, proměny svých zvyků, vyšší koncentrace pozornosti i vyšší schopnosti si s řešením osobních problémů sami poradit. V praxi jde nejčastěji o metodu autosugesce, meditace a překonání tzv. Šalamounova paradoxu. V čem tyto metody spočívají?

Názor, o kterém jsme pevně přesvědčeni, a ani v nejmenším o něm nepochybujeme, být správný vždy nemusí. Důvodem jsou určitá myšlenková zkreslení, kterými čas od času trpíme, a často i sebeklamy, vycházející z našich potřeb či emocí. Článek se zabývá nejčastějšími druhy, důvody a důsledky myšlenkových zkratek, zkreslení a sebeklamů i tím, proč mohou občas přerůstat až do podoby nekritických přesvědčení, stávajících se hendikepem v pracovním i osobním životě. Zabývá se i tím, jak se těchto, většinou nevědomých, sklonů či zvyklostí zbavit či jak jejich vzniku předejít.

K faulům nedochází jen ve sportu. Běžné jsou i v komunikaci a argumentaci. Některé jsou známé a průhledné, a škodí spíš těm, kdo je používají, jiné tak viditelné nejsou. Nechceme-li jim podlehnout, je dobré o nich vědět a dokázat na ně reagovat. Stejně dobrá je však i snaha se k nim neuchylovat. Článek se zabývá nejčastějšími typy argumentačních faulů či logických a rétorických triků uplatňovaných v komunikaci, většinou ve snaze manipulovat druhým, i tomu, jak jim čelit.

Jedním z důležitých úkolů vedoucího je podpora týmového jednání spolupracovníků. Jeho podstatou je posílení jejich schopnosti i ochoty vycházet si vzájemně vstříc, předávat si informace, navzájem se zastoupit, a „táhnout“ s ostatními členy týmu za jeden provaz. Předpokladem týmového jednání osob je vhodné personální sestavení týmu, ale i odpovídající způsob jejich vedení a organizačního zakotvení týmu. Článek se zabývá tvorbou a vedením týmů, předpoklady jejich úspěšného fungování i tím, jak řešit případné osobní či organizační bariéry týmové spolupráce.

Výkonové odměňování manažerů, případně dalších zaměstnanců metodou Balanced scorecard má dvě hlavní přednosti. První je, že její motivační kritéria jsou odvozená ze strategie podniku, současně však přizpůsobená oblasti, resp. hierarchické úrovni působení těchto osob. Druhou je „vyvážený“ charakter odměňování, které se opírá o hlavní výkonová kritéria podniku včetně těch, která jeho výsledky hodnotí na základě veličin, jež jsou předpokladem jeho úspěšného vývoje do budoucna.

„Lidský kapitál“ je nejen důležitou součástí nehmotných aktiv podniku, ale i hodnotou, jejíž podíl ve struktuře celkových podnikových aktiv dlouhodobě roste. Profesionální řízení lidských zdrojů, jež k jeho tvorbě přispívá, získává tak stále více povahu nástroje schopného bezprostředně přispívat ke zvyšování tržní hodnoty firmy. Předpokladem je jeho schopnost zaměřovat investice do lidských zdrojů správným směrem a posuzovat jejich efektivitu čili návratnost. Článek se zabývá povahou a tvorbou lidského kapitálu a hodnocením investic do lidských zdrojů z hlediska jejich výnosů i rizik.

K problémům řízení lidských zdrojů, především v malých a středních podnicích, často patří, že se neopírá o jasná pravidla nebo že tato pravidla nejsou jednotně dodržována, ať již proto, že jim manažeři plně nerozumí, nechápou jejich význam, nebo jim schází odborná podpora i důslednější kontrola ze strany personálního vedení organizace. Důsledkem může být, že personálně řídící činnosti jsou vykonávány spíše formálně, případně že některé z důležitých personálně řídících procesů nejsou vykonávány vůbec. Článek se zabývá významem personálního manuálu jako nástroje profesionalizace a standardizace řízení lidských zdrojů v organizaci.

Kulturu firmy, její typické projevy a zvyklosti, vnímají většinou nejostřeji lidé z vnějšku – její zákazníci, obchodní partneři či noví zaměstnanci. Osoby, které se v ní pohybují dlouhodoběji, ať již její zaměstnanci, či manažeři, nemusejí naproti tomu kulturu své organizace hodnotit vždy zcela realisticky. Důvodem je, že jsou její součástí, vstoupila jim „do krve“, a přestali ji vnímat. Článek se zabývá významem firemní kultury, jejími hlavními typy i projevy včetně projevů psychologických a možnostmi jejího ovlivnění.

S termínem „koučování“ se lze v manažerské teorii i podnikové praxi setkat ve dvou významech. Jednak jako s označením řídícího stylu, uplatňovaného v rámci tzv. situačního řízení, jednak jako s nástrojem rozvoje zaměstnanců, pomáhajícím jim nejen v osvojení nových schopností, ale i získání nového pohledu na svou pracovní roli a její úkoly. Článek se zabývá oběma významy termínu koučování a uvádí jejich cíle, metody i předpoklady úspěšného využití. Zároveň mapuje zásady profesionálního přístupu kouče, jemuž musí odpovídat i patřičné vzdělání a znalost praxe podniku.

Jsou lidé, se kterými si rozumíme téměř na prvý pohled, i ti, se kterými si příliš nerozumíme ani po čase. Například proto, že se nám zdají příliš pomalí nebo naopak zbrklí, nerozhodní, příliš emocionální, přespříliš opatrní, nebo zbytečně impulzívní. Jedním z psychologických nástrojů, které nám mohou pomoci zvýšit schopnost vycházet s druhými, jsou typologie pracovníků. Článek se zabývá hlavními povahovými typologiemi ve vztahu k práci, umožňujícími lepší pochopení povahy osob včetně jejich silných i slabších stránek.

Pokles pracovní motivace, jenž může vyústit až v syndrom vyhoření, postihuje zaměstnance většinou mezi 40 a 50 lety, tedy v době, kdy jejich pracovní schopnosti i výkonnost vrcholí. Ve zvýšené míře postihuje navíc osoby kvalifikované, někdy i zaměstnance zastávající důležitá, výrazně exponovaná místa. Článek se zabývá hlavními příčinami na straně organizace i zaměstnance vedoucími k syndromu vyhoření, i tím, jak tomuto nebezpečí ze strany zaměstnavatele předejít.

Hlavní zdroj nedostatků v práci svých spolupracovníků vedoucí většinou vidí v jejich osobních slabinách. Ty se pochopitelně vyskytnout mohou, jejich role však nemusí být rozhodující. Lidé v organizacích totiž většinou jednají podle toho, jak jsou řízeni, a příčinou nedostatků v jejich práci tak mohou být i řídicí chyby. Článek se zabývá nejčastějšími příčinami, proč zaměstnanci z důvodů řídicích chyb či organizačních pochybení nepostupují tak, jak jejich vedoucí či organizace očekávají, a jak těmto nedostatkům předejít.

Schopnost rozpoznat, komu věřit, a komu ne, patří k nejdůležitějším sociálním schopnostem. Je důležitá v práci, podnikání i osobním životě. Patří však i ke schopnostem, jejichž rozvoji nebývá, přes jejich význam i složitost, věnována příliš velká pozornost. Článek se věnuje hlavním projevům, pomocí nichž lze rozpoznat (ne)důvěryhodnost protistrany. Pozornost věnuje i osobním znakům, na jejichž základě lze rozpoznat odborníky a odlišit je od těch, kteří se za ně jen vydávají, i nejčastějším signálům, umožňujícím rozpoznat, zda druhá osoba v rozhovoru lže.

Namísto úvah, jak lépe motivovat své zaměstnance, by se řada podniků měla zamyslet spíše nad tím, jak bránit jejich demotivaci. Účinně motivovat, tj. stimulovat výkon a odpovědnost zaměstnanců lze totiž většinou jen tam, kde tito zaměstnanci netrpí nespokojeností či dalšími pocity, které jejich motivaci brání. Článek se zabývá nejčastějšími příčinami a důsledky demotivace zaměstnanců a tím, jak jí předcházet.

Náročnost různých profesí a činností na schopnost řídit sebe sama je různá. Část pracovníků se bez ní obejde, mnohdy však jen proto, že jejich činnost řídí a kontrolují (často na úkor svého vlastního času) jiní. Rostoucí počet pracovních míst, a to nejen v dobách pandemie, však vyžaduje, aby lidé byli schopni si na základě šířeji či dlouhodoběji zadaných úkolů správně stanovit své priority i řídit průběh své práce sami. Článek se zabývá hlavními předpoklady, součástmi a nástroji osobní efektivity, tj. schopnosti řídit sebe sama.

Tvorba personální organizace a její další rozvoj patří k základním úkolům řízení lidských zdrojů, podmiňujícím jejich efektivní využívání. Její ústřední částí je rozhodování o náplni jednotlivých pracovních míst a o tom, jak budou tato místa v organizaci dále seskupena, tedy začleněna do širších jednotek. Článek se zabývá strukturováním pracovních míst, tj. vymezováním jejich účelné pracovní náplně, jejich seskupováním do organizačních jednotek i dynamikou a změnami personální organizace.

Jsou-li dnes manažeři stále častěji označováni jako vůdci a management jako vůdcovství, není to proto, že by schopnosti řídit již nebyly důležité. Důvodem je, že samy o sobě již k úspěchu ve vedoucí funkci nestačí. Vůdce, či vedoucí s vůdcovskými schopnostmi, lidé nejen potřebují, ale většinou i vyžadují, a jejich úloha narůstá především tehdy, jsou-li organizace vystaveny nejistotě či potřebě změn. Článek se zabývá úlohou a osobními předpoklady vůdců i významem vůdcovství v krizových situacích a při prosazování změn.