Motivace zaměstnanců

Vydáno: 26 minut čtení

Nejsou-li pracovníci motivováni tak, jak by si jejich organizace či vedoucí představovali, nemusí být chyba jen na jejich straně. Nadřízení, ale i organizace totiž mnohdy nepoužívají své motivační nástroje správně. Důsledkem je nejen oslabení motivace, ale i to, že zaměstnanci nejsou motivováni vhodným směrem, a způsob jejich motivace může tak organizaci dokonce škodit. Článek se zabývá nejčastějšími příčinami nedostatečného působení motivačních nástrojů a tím, jak jejich účinek posílit.

Organizace i jednotliví vedoucí mají při motivaci svých spolupracovníků k dispozici řadu nástrojů. Ne vždy si však jejich působení dostatečně uvědomují a ne vždy je používají správným způsobem. Příčinou bývá nepochopení, že většina pracovní činnosti je motivována působením určitých odměn a sankcí. Tyto odměny a sankce však nemusejí být z pohledu organizace na prvý pohled zřejmé a jejich účinek může záviset na řadě doprovodných okolností.

Základní pravidlo pracovní motivace a jeho využití

Osoba vykonávající určitou práci či úkol je vedena představou, že za jeho vykonání získá určitou odměnu, tedy něco, co uspokojí její potřeby, případně se vyvaruje určité sankce, která uspokojení jejích potřeb brání. V obou případech ji tato představa motivuje.

Nejčastější a většinou i nejsilněji působící odměnou jsou pochopitelně peníze, kterých lze použít k naplnění nejrůznějších potřeb. Další důležité odměny jsou nehmotné, uspokojující potřeby, jež penězi uspokojit nelze. Patří k nim například pochvala, posílená sebedůvěra, zvýšené schopnosti nebo vyšší odborná prestiž.

Odměnou pro některé zaměstnance může však být i možnost pracovat s nižším nasazením nebo svému vedoucímu za jeho zády škodit. Pojem „odměna“ je proto třeba chápat v širším, psychologickém smyslu slova. Tvoří ji cokoli, co je pro zaměstnance příjemné, bez ohledu na to, zda je to organizací poskytováno záměrně, či nikoli.

Pozitivní motivaci založenou na odměnách provází v organizaci zpravidla motivace negativní založená na sankcích, tedy hrozbě určitého trestu. Sankcí je ve většině případů to, že zaměstnanec určitou odměnu nezíská nebo mu je snížena, například proto, že svůj úkol nevykonal dobře či včas. I sankcí, podobně jako odměnou, však může být cokoli; podstatné je, že je to pro zaměstnance nepříjemné. I sankce tak mohou být hmotné či nehmotné (například kritika, která je většině osob nepříjemná), zamýšlené i nezamýšlené.

Pozitivní motivace je většinou účinnější než negativní, bez hrozby určitých sankcí se při motivaci pracovníků většinou zcela obejít nelze. Na rozdíl od odměn jsou však důležité především tehdy, chceme-li určitému jednání zamezit.

Odměny a sankce tak tvoří základní nástroje pracovní motivace. Základní pravidlo pracovní motivace říká, že lidé na pracovišti jednají podle toho, jak (či za co) jsou svými nadřízenými odměňováni nebo trestáni.Z psychologického hlediska je tento mechanismus založen na tzv. posílení. Jeho princip spočívá v tom, že činnosti, které jsou odměňovány, vykonávají lidé napříště více nebo častěji, a to mnohdy aniž si to uvědomují. Činnosti, které vedou k trestu či ztrátě odměny, již naopak většinou dále nevykonávají.

Při očekávání odměn či sankcí se pracovníci opírají o své vlastní zkušenosti či o to, čeho byli na svém pracovišti svědky. Představu o tom, jak jednat, aby byli odměněni, odvozují však často i od toho, jak jednají jejich vedoucí. Své nadřízené totiž mnohdy vědomě i nevědomě napodobují. Důležitým nástrojem motivace, založeným na působení odměn a sankcí, je proto i vzor, který pro zaměstnance představují jejich vedoucí.

V praxi se pochopitelně může stát, že představa pracovníků o tom, jak by se měli chovat nebo jakého jednání by se měli vyvarovat, nemusí zcela odpovídat skutečnosti. Například proto, že si své představy o tom, co vede k odměně nebo co brání sankci, přinesli z organizace, jejíž motivační pravidla byla odlišná. Tyto představy však pod vlivem zkušenosti zpravidla korigují a dříve nebo později jednají tak, jak to odpovídá podmínkám, tedy odměnám a sankcím dané organizace.

Základní pravidlo pracovní motivace má bezprostřední využití, často však i nechtěné důsledky. Využití tohoto pravidla spočívá v tom, že chceme-li zaměstnance k určitému jednání motivovat, jejich motivaci posílit či udržet, je třeba je za toto jednání odměňovat, a to v širokém významu tohoto slova. Chceme-li určitému jednání zabránit nebo je omezit, je třeba za ně sankcionovat.

Nechtěné důsledky tohoto pravidla spočívají v tom, že platí bez ohledu na to, zda vedoucí či organizace používají nástroje pracovní motivace záměrně, či zda si jejich využívání dokonce uvědomují. S jistou nadsázkou můžeme proto ve vztahu k jakékoli organizaci říci: ukažte mi, jak se vaši pracovníci chovají, a já vám řeknu, jak je motivujete.

Využívání motivačních nástrojů

S odměnami (i sankcemi) je třeba v organizaci určitým způsobem „pracovat“. Znamená to nejen správně je využívat, ale zaměstnance na ně i dostatečně upozorňovat. Týká se to především nehmotných odměn, které si pracovníci nemusejí plně uvědomovat. Je-li tomu tak, je namístě je zdůraznit nebo podrobněji vysvětlit.

Příklad č. 1:

Příkladem je vysvětlení širšího významu práce, kterou zaměstnanec vykonává. Upozornit však můžeme zaměstnance i na to, jak se správné vykonání jeho úkolu promítne v jeho hodnocení či možnosti postupu, jaké zkušenosti provedením práce získá, jak úspěšné vykonání náročného úkolu posílí jeho pozici i pověst v organizaci, jak se jeho vykonáním zviditelní apod. Totéž pochopitelně platí i o vysvětlení nepříznivých důsledků, které může přinést nedokonalé vykonání práce.

Využívání odměn a sankcí může přitom občas přinášet i určitá dilemata, a to především v tom smyslu, zda je v dané situaci vhodné využít odměn nebo sankcí.

Příklad č. 2:

Příkladem je situace, kdy určitý zaměstnanec dává očividně najevo svou nespokojenost, a podává i nízký výkon. Je v této situaci namístě jeho odměňování zlepšit (abychom jeho nespokojenost odstranili), nebo bychom ho měli za jeho nedostatečný výkon naopak sankcionovat? Odpověď na tuto otázku není jednoznačná a závisí na dalších okolnostech, především na tom, v čem spočívá příčina nespokojenosti a zda je oprávněná (například v důsledku toho, že jeho mzda je nižší než mzda jeho spolupracovníků vykonávajících stejnou práci a podávajících stejný výkon). Použití odměn či sankcí je proto vzhledem k jejich možným dopadům třeba citlivě zvažovat.

Proč motivace nepůsobí

Ze základního pravidla pracovní motivace, zdůrazňující význam odměn a sankcí, vyplývají i důvody, proč motivace občas slábne. Důvodem je, že

  • pracovníci za vykonání svých úkolů žádné odměny nedostávají,
  • odměny, které dostávají, přicházejí příliš pozdě,
  • zaměstnanci v získání či dosažitelnost slíbených odměn nevěří,
  • sankce za porušení povinností jsou neúčinné nebo zcela scházejí.

Způsoby, jak motivaci posílit, nejsou přitom v žádné z těchto situací příliš složité.

Chybějící odměny

Nejčastějším důvodem vedoucím k oslabení pracovní motivace je, že zaměstnanci za správné vykonávání svých úkolů dlouhodoběji žádnou odměnu nedostávají. Příčina může být někdy jednoduchá, například to, že vedoucí jim odměnu slíbí, a pak na ni „zapomene“. Složitější je situace, kdy se vedoucí či organizace domnívají, že „odměna“ zaměstnanců za jejich dobrou práci je již zahrnuta v jejich základní mzdě.

Tato okolnost zní na prvý pohled logicky (a v ideálním světě by tomu tak možná bylo). Skutečností však je, že svou základní mzdu ani zaměstnanecké výhody pracovníci jako odměnu za své úsilí (ve smyslu odměny za konkrétní provedenou práci) zpravidla nevnímají; často je spíše chápou jako svůj nárok. Občas je k tomu vede i skutečnost, že tutéž základní mzdu či stejné zaměstnanecké výhody dostávají i osoby, jejichž výkon je slabší.

Hlavním důvodem však je, že odměna, která psychologicky působí motivačně, je především ta, která je s daným výkonem bezprostředně spjata. Odměna sloužící k posílení motivace by proto neměla být poskytována jen za „mimořádné“ úsilí nebo výsledky pracovníků, ale i za to, že dosáhli svých stanovených cílů, plní všechny povinnosti spojené se svou funkcí apod.

Příklad č. 3:

Typickým příkladem situace, ve které motivace slábne, je případ, kdy zaměstnanec odevzdá náročný úkol, jehož vykonání věnoval značné úsilí. Vykoná ho správně a včas, jeho vedoucí si však toho nijak výrazněji nevšimne. Podobná je situace, kdy pracovník, který nadřízenému oznámí, že projekt, který má na starosti, bude ve stanoveném termínu dokončen, se od vedoucího dozví jen to, že to očekával a on je „za to placen“.

Opožděné odměny

Odměny za správné vykonání úkolu mohou v praxi přicházet téměř okamžitě poté, kdy zaměstnanec určitý úkol dokončil, nebo dokonce v jeho průběhu. Příkladem je pochvala získaná již během jeho práce či hned poté, kdy ji vykonal. Mohou však přicházet i po poměrně dlouhé době. Jejich motivační dopad je však odlišný.

Odměny (a podobně i sankce) přicházející co nejdříve po vykonání úkolu jsou motivačně nejúčinnější. Psychologický efekt posílení, na kterém je jejich působení založeno, je v tomto případě silnější. Odklad odměny její motivační dopad naopak oslabuje.

Pochvala, která přichází okamžitě po provedení úkolu, má tak na výkon podstatně větší vliv než pochvalné hodnocení na konci roku. Totéž platí o penězích: i menší odměna přicházející okamžitě poté, kdy pracovník svůj úkol úspěšně dokončil, má na jeho motivaci větší vliv než vyšší odměna po delší době. Odměna po delší době pracovníka pochopitelně uspokojí, její vliv na výkonovou motivaci je však slabší.

Časový termín odměny souvisí pochopitelně s tím, jak náročný úkol zaměstnanec vykonává. Finanční odměna vyplacená na konci roku nebo dokonce po ještě delší době proto nemusí být motivačně méně účinná. Předpokladem je, že termín její výplaty souvisí s termínem dokončení a zhodnocení vykonaného úkolu.

Byl-li však úkol vykonán a jeho vykonání příznivě ohodnoceno, není k odkladu odměny, ať již peněžní, či nepeněžní, žádný důvod. Alespoň ne důvod, který by souvisel s motivací zaměstnance. Pochvalu či uznání je vhodné vyslovit i tehdy, jestliže práce ještě nebyla dokončena: důvodem je snaha zaměstnance povzbudit. Pro finanční odměnu to však většinou neplatí – nebyla-li práce dokončena či zhodnocena, není vhodné ji vyplácet. Její působení totiž v tomto případně oslabuje.

V praxi je časté, že přímý nadřízený nemá hmotné či finanční odměny svých spolupracovníků plně pod kontrolou, alespoň pokud jde o termín jejich vyplacení. V tomto případě může jako odměny využít i jiných nástrojů.

Příklad č. 4:

Příkladem mohou být tyto situace: „Dokážete velmi dobře plnit důležité termíny. Chtěl bych vás proto dnes za to pozvat na oběd“, „Jste jedním z mála, kteří nemají pracovní absenci. Chtěl bych vám proto navrhnout, že můžete tento pátek odejít o hodinu dříve“, „V poslední době jste úspěšně vykonal několik obtížných úkolů. Chtěl bych vám proto teď zadat úkol, který pro vás bude velmi zajímavý“.

Nedůvěra v získání odměny

Třetí okolností, která motivační působení odměn ovlivňuje, je to, zda zaměstnanci v možnost získání odměny za odvedenou práci skutečně věří. Totéž se vztahuje k jejich důvěře, že výsledku, na který se odměna váže, mohou na základě svých možností, schopností či pravomocí skutečně dosáhnout. Do hry v těchto případech vstupují očekávání zaměstnanců, opírající se o jejich zkušenosti. Jsou-li tato očekávání nepříznivá, motivace slábne. Může jít přitom o tři hlavní situace.

První situace souvisí s tím, že pracovníci nevěří, že vynaloží-li vyšší úsilí, podaří se jim požadovaného výsledku skutečně dosáhnout. Důvodem může být například to, že se domnívají, že výsledek své práce nemají plně pod kontrolou. Možnost získání odměny na ně v tomto případě příliš nepůsobí, a to bez ohledu na to, jak je vysoká.

Příklad č. 5:

Příkladem je situace, kdy se požadované zvýšení určitých ukazatelů zaměstnancům jeví jako nerealistické: nevěří, že by ho svým zvýšeným úsilím mohli dosáhnout. Může to souviset s tím, že je jejich nadřízený o možnosti dosáhnout tohoto výsledku dostatečně nepřesvědčil, že nevědí, jakým způsobem by měli postupovat, nebo plně nedůvěřují svým schopnostem. Snaha posílit motivaci zaměstnanců zvýšenými odměnami v tomto případě selhává: problém nespočívá v nedostatečné odměně, ale v tom, že cíl, se kterým je spojena, je chápán jako nedosažitelný. Řešením není ani vyhrožovat pracovníkům sankcemi. Co pomáhá, je vysvětlit, jak by měli pro dosažení očekávaného výsledku postupovat.

Příklad č. 6:

Podobná situace může nastat i tehdy, snaží-li se organizace zaměstnance motivovat na základě pravidelného hodnocení. Jsou-li kritéria tohoto hodnocení velmi obecná (například „iniciativa“ či „loajalita“), je pravděpodobné, že značná část osob jejich objektivitě neuvěří. Nebude proto věřit ani tomu, že výsledky hodnocení ovlivní. Jejich motivace chovat se způsobem, který organizace požaduje, proto nebude vysoká. Situaci může dále zhoršovat, pokud se určitý zaměstnanec domnívá, ať již právem, nebo neprávem, že ho jeho vedoucí nemá v oblibě.

Druhé očekávání, které je pro motivaci důležité, spočívá v tom, zda zaměstnanci věří, že jim jejich vyšší výkon či pracovní nasazení odměnu skutečně přinese. I když věří, že očekávaného výkonu mohou dosáhnout, nedůvěřují tomu, že odměnu opravdu dostanou.

Důvodem této nedůvěry může být zkušenost, že pravidla pro vyplacení odměn se během roku občas mění. Může jím však být i to, že se na základě své zkušenosti domnívají, že jejich nadřízený si jejich zvýšeného nasazení či lepší práce nepovšimne. Řešením je nejen jasný vztah mezi výkonem a odměnou, který je předem daný a v daném období neměnný, ale i objektivní hodnocení dosaženého výkonu.

Třetí očekávání, jež motivaci ovlivňuje, je spojeno s tím, nakolik zaměstnanci odměnu, kterou jim organizace za jejich zvýšené nasazení nabízí, chápou jako odměnu, která jim „stojí za to“. Dojdou-li k závěru, že jim tato odměna jejich zvýšené úsilí dostatečně nekompenzuje (mimo jiné i proto, že nepředstavuje přesně to, co by od organizace očekávali), jejich motivace nemusí být vysoká.

Příklad č. 7:

Příkladem je situace, kdy zaměstnancům, kteří se opírají o příslib svého vedoucího a tvrdě pracují v naději, že budou povýšeni, převedeni na jinou, pro ně zajímavější nebo podnětnější práci, zařazeni na místo, které je blíže jejich bydlišti apod., se jako odměny dostane „jen“ určitého bonusu.

Dojdeme-li k závěru, že motivace zaměstnanců slábne v důsledku toho, že možnosti získat určitou odměnu z nejrůznějších důvodů nevěří, je třeba jejich očekávání změnit. Ať již tím, že posílíme jejich důvěru ve vlastní schopnosti, nebo dodržujeme jasně stanovená pravidla odměňování.

Selhání sankcí

Čtvrtá okolnost oslabující motivaci souvisí se sankcemi. Dochází k ní v situaci, kdy pracovníci za své nevhodné jednání, ale i snížený výkon, který nesouvisí s jejich schopnostmi, nejsou nijak sankcionováni. Jejich úmyslně nižší výkon či nevhodné jednání jim dlouhodobě „prochází“.

Příčinou může být, že vedoucí jejich práci podrobněji nesleduje, nebo jim určitý nedostatek z nejrůznějších důvodů nechce vytknout. Z jejich snížené výkonnosti se tak postupně stává zvyk.

Příklad č. 3:

Ilustrací je situace, kdy vedoucí převezme od zaměstnance úkol, který není zcela dokončen či obsahuje chyby, a aniž by tuto skutečnost zaměstnanci vytkl a úkol mu předal k opravení, opraví jeho chyby sám. Pracovník, kterého tímto způsobem „motivuje“, odevzdá nedokonale provedený úkol velmi pravděpodobně i příště.

S opravením chyb může vedoucí pracovníkovi pomoci například tím, že ho upozorní na příčiny, které k nim vedly. Nechceli však zaměstnance za jeho chyby odměňovat, neměl by je opravovat sám. Úkol by mu měl přitom zadávat i nadále.

Sankce přitom v těchto či podobných situacích nemusejí být nijak složité. Provádějí-li zaměstnanci určitou práci bez jakékoli příčiny špatně, můžeme se pokusit problém vyřešit tím, že jim přidělíme práci méně příjemnou. Tentýž postup lze uplatnit i ve vztahu k prostředí, ve kterém zaměstnanec pracuje.

Sankcí pro zaměstnance neplnícího své povinnosti se může stát i odnětí některých privilegií, například možnosti vzdalovat se během pracovní doby ze svého pracoviště, pohybovat se mimo prostor podniku apod. K závažnějším sankcím patří převedení na nižší nebo hůře placené místo a pozastavení nebo odložení růstu mzdy, dokud se jeho výkonnost nezvýší. Je-li výkon zaměstnance neuspokojivý po delší dobu a neuspěla-li ani snaha o jeho dlouhodobější vedení či koučování, nezbývá než se s ním rozloučit.

Příklad č. 9:

Motivaci méně výkonných zaměstnanců může vedoucí někdy zvýšit i svou častější přítomností na jejich pracovišti. Nejen proto, aby jejich práci lépe zkontroloval a jejich nedostatečný výkon zachytil dříve, ale i z toho důvodu, aby je „sankcionoval“. Pro zaměstnance, jejichž výkon není uspokojivý (či ty, kteří se na pracovišti občas „ulejou“), je přítomnost vedoucího na pracovišti nepříjemná. Čím častěji se na jejich pracovišti ocitne, tím pravděpodobnější bude, že se budou snažit svou práci vykonávat správně. Je-li to třeba, může vedoucí svou přítomnost na pracovišti doplnit i otázkami typu: „Co právě děláte?“, „Kdy začnete s dalším úkolem (krokem)?“ apod. nebo „Kdy dokončíte to, na čem právě pracujete?“. Vyvolává-li tento postup u zaměstnanců nespokojenost, měla by jeho odpověď znít: „Ano, musím vás skutečně více kontrolovat. To je součástí mé práce.“

K selhání motivace založené na sankcích nemusí však docházet jen proto, že je organizace nepoužívá. Důvodem může být i to, že „sankce“, které organizace nebo její vedoucí využívají, nemají na (některé) pracovníky žádný vliv. Mnohdy i proto, že mají spíše jen formální povahu.

Příčinou může být, že vedoucí na „potrestání“ zaměstnance pohlížejí z nesprávné perspektivy. Domnívají se, že sankce, které by sami chápali jako závažné, například kritika nebo výtka nadřízeného, jsou trestem i pro jejich podřízené. Očekávají proto, že jejich chování se pod vlivem sankce změní. Z pohledu zaměstnance však o žádný trest nejde.

Příklad č. 10:

Příkladem jsou opakované výtky nebo nepříznivá roční hodnocení, která nemají žádné podstatné důsledky. Na výkon či chování zaměstnance proto nemají žádný dopad. Z pohledu vedoucího nebo organizace se zdá, že zaměstnanec byl potrestán, skutečnost je však jiná.

Důvodem, proč sankce nepůsobí, je i to, že se postupně nezvyšují.Předpokladem jejich účinnosti je, že s rostoucí závažností výkonových či disciplinárních problémů postupně gradují. Například od ústního napomenutí k ústním a písemným výtkám.

Už prvé a nepříliš závažné sankce, například ústní či písemná výtka, tak mají svůj dopad, jestliže zaměstnanci vědí, že jsou součástí opatření, která postupně narůstají. Pokud však ke gradaci disciplinárních opatření nedochází, jejich dopad na chování zaměstnanců bývá zanedbatelný. Řešením nemusí být ani převedení zaměstnance na jiné místo – problémy s jeho výkonem nebo chováním se i na něm jen dále opakují.

Vedoucí, kteří si s nedostatečným výkonem zaměstnanců nevědí rady, k němu někdy přispívají i tím, že se domnívají, že nepříznivé hodnocení, které zaměstnanci sdělí, jejich vzájemný vztah i chování zaměstnance dále zhorší. Podobně působí i sklon posílit motivaci zaměstnance zvýšením jeho mzdy. Je-li mzda méně výkonného pracovníka stejná jako ostatních, není k jejímu zvýšení důvod.

Sankční či disciplinární opatření nejsou pro vedoucího pochopitelně nijak příjemná. Snaha nahrazovat je jejich opakem – odměnou zaměstnance – však nepůsobí. Vede naopak k tomu, že sklon zaměstnance k nižšímu výkonu či nežádoucímu jednání posiluje.

Motivace, která nevede správným směrem

O motivaci pracovníků se zpravidla předpokládá, že je pro organizaci prospěšná. Existuje však i motivace, o které to neplatí a která organizaci škodí. Jde o „motivaci“, která vede k tomu, že pracovníci podávají nižší výkon, než by mohli, nebo se nechovají tak, jak by měli.

Důvodem je, že nástroje motivující jejich jednání, tedy odměny a sankce, nejsou používány v souladu s cíli či potřebami organizace. Někdy mohou mířit i zcela opačným směrem. Zaměstnance v tomto případě nelze z jejich nevhodného chování obviňovat – jsou k němu motivováni.

Motivace, které působí nesprávným směrem, se týkají dvou hlavních situací. Prvá spočívá v tom, že zaměstnanci jsou určitým způsobem „trestáni“, přestože své úkoly vykonávají správně. Druhá naopak v tom, že jsou za své nevhodné jednání ve skutečnosti odměňováni. Není třeba zdůrazňovat, že v prvém případě vedou nevhodné sankce k tomu, že se jejich výkon sníží. Ve druhém případě je naopak nežádoucí odměny k jejich nevhodnému jednání dále povzbuzují.

K oběma případům dochází většinou tehdy, jestliže si vedoucí či organizace nejsou dopadů svého jednání (tedy toho, jak toto jednání na zaměstnance skutečně působí) plně vědomi. „Motivovat“ zaměstnance na základě odměn a sankcí můžeme však i tehdy, kdy o to záměrně neusilujeme. Intenzitu jejich motivace to nijak neovlivňuje.

Odstranit tento problém předpokládá zamyslit se nad tím, jak určité jednání vedoucího na zaměstnance skutečně dopadá. Tedy nad tím, zda reakce nadřízeného, provázející žádoucí jednání zaměstnance, jím nemůže být vnímána jako sankce, nebo zda důsledky, které zaměstnancům jejich nevhodné chování přináší, nemohou být z jejich pohledu chápány jako odměna.

Příklad č. 11:

Častým příkladem nevhodné odměny je situace, kdy pracovníkovi, který si na svou práci opakovaně stěžuje (přestože vykonává stejné úkoly jako ostatní), jeho vedoucí nadále zadává jen úkoly lehčí. Neuvědomuje si, že jej svým jednáním „odměnil“. U ostatních tato odměna nezůstane bez odezvy – jeho jednání dříve či později napodobí.

Příklad č. 12:

Svéráznou formou odměny, které se některým zaměstnancům za jejich nežádoucí chování dostává, je možnost svému vedoucímu škodit. Určitá pracovní prostředí tomu dokonce nahrávají: jde zpravidla o prostředí, kde jedinou „odměnou“, která se zaměstnancům naskýtá, je možnost vidět nadřízeného, jak ztrácí sebekontrolu, podléhá emocím či nezvládá disciplinu svých spolupracovníků. Nechce-li vedoucí své spolupracovníky takto „odměňovat“, neměl by své rozčilení dávat příliš najevo.

Příklad č. 13:

Příkladem nevhodné sankce, bránící v jednání, které by organizace měla podpořit, je naopak situace, kdy pracovníkovi, který všechny své úkoly vykonává vzorně a včas, jeho vedoucí „nakládá“ i úkoly další, někdy i úkoly těch, kteří je zcela nezvládají. Svého výkonného spolupracovníka takto soustavně trestá.

I důsledky této motivace na sebe zpravidla nenechají dlouho čekat. Zatěžovaný zaměstnanec pochopí, že by své úsilí měl ve svém zájmu snížit, ostatní zaměstnanci dojdou k závěru, že přílišná snaha se nevyplácí.

K nevhodnému potrestání zaměstnance dochází občas i v situaci, kdy nadřízeného požádá o pomoc s řešením úkolu, s jehož postupem si není jistý. Vedoucí, který mu dá najevo, že na jeho otázky zrovna nemá čas (například slovy „Co jste pokazil tentokrát?“, „Nemůžete se chvilku obejít beze mě?“, „Mám za vás dělat všechno sám?“ apod.), tak svého spolupracovníka za jeho snahu o správné plnění úkolů ve skutečnosti trestá.

K častým případům nevhodných sankcí patří i situace, kdy

  • práce osob, které upozornily na určitý nedostatek, je podrobena náročnějšímu hodnocení,
  • zaměstnanec přicházející s námětem, je požádán, aby si řešení problému vzal sám na starost (aniž by mu současně byly dočasně odebrány jiné úkoly),
  • pracovníkovi snažícímu se o zlepšení postupu je vytčeno, že nepostupuje v souladu s instrukcemi,
  • osoba, která úspěšně zvládla nepříjemný úkol, dostane další úkol stejného typu,
  • zaměstnanec, který přijde do práce dříve, aby zvládl určitý náročný úkol, je vedoucím před svými kolegy označen za příliš snaživého,
  • spolupracovník informující podle předpisů svého nadřízeného se od něj dozví, že na něj nemá čas apod.

Nevhodné motivační nástroje

Motivace, která působí nesprávným směrem, může být i důsledkem použití nevhodných motivačních nástrojů, tedy motivačních praktik, které jsou organizací používány záměrně. Organizace, které je využívají, se většinou nezamýšlejí nad jejich vedlejšími důsledky, a při jejich zavádění mnohdy jen napodobují organizace jiné. K nejčastějším nevhodným motivačním nástrojům patří

  • vyhlašování zaměstnance měsíce, čtvrtletí, roku apod. Zdánlivě není na této praxi nic špatného – cílem je motivovat zaměstnance, aby podali co nejvyšší výkon. Problémem však je, že odměněn může být jen jeden. Zůstává-li výkon ostatních bez většího povšimnutí, je tento postup v rozporu s principem, který říká, že za dobře odvedenou práci by zaměstnanec měl být odměněn.

Podstatně lepší praxí proto je, dostává-li se uznání každému, kdo dosáhl určité úrovně nebo kritéria výkonu.

  • vytváření zvláštních kategorií zaměstnanců, například tzv. talentů. Talentovaní zaměstnanci většinou žádné zvláštní označení nevyžadují. Jejich práce se opírá o vnitřní motivaci – co vyžadují, je možnost pracovat samostatně, bez velkých zásahů a omezování nadřízených, a plně využívat svých schopností. Pokud jim to organizace umožní, cítí se spokojeni.

Vytvoření zvláštní kategorie zaměstnanců označených jako „talenty“ má tak spíše nepříznivý dopad. Poškozuje totiž motivaci těch, kteří do ní zařazeni nebyli.

  • nevhodné porovnávání a soutěžení zaměstnanců. Jde o obdobnou chybu jako předchozí dvě, často s ještě širším dopadem. Jejím základem je předpoklad, že velmi dobré hodnocení nemohou dostat všichni současně a/nebo že důležitým nástrojem motivace je soutěžení.

Namísto porovnávání s ostatními je pro motivaci zaměstnanců většinou daleko vhodnější porovnávání jejich výsledků s předem stanovenými požadavky.

Příklad č. 14:

Hodnocení založené na porovnávání s ostatními je obvyklé především v prodeji. V podtextu metody je představa, že osoby na nižších „stupních žebříčku“ jsou srovnáním s ostatními motivovány k tomu, aby se posunuly výše, zatímco ty, které jsou na vrcholu, jsou motivovány k tomu, aby si své místo udržely.

Důsledkem je však spíše nezdravé soutěžení, které brání spolupráci, například předávání nezbytných informací.

Konkurence je pochopitelně zdravá, především však mezi firmami. V jejich rámci by měla dominovat spolupráce a motivační nástroje by ji měly podporovat. Vzájemné soutěžení může být pro zaměstnance někdy zajímavé, vhodnější je však zaměřit se na ukazatele srovnávající organizaci s konkurenčními podniky. Nastavíme-li je správně, snaží se pracovníci dosáhnout nejen vlastních cílů, ale pomoci s jejich dosažením i svým kolegům.

Související dokumenty

Související pracovní situace

Trest vyhoštění cizince
Určení daňové rezidence
Zrušení povolení k pobytu cizince
Povolení k zaměstnání, zaměstnanecká karta, modrá karta
Určení daňové rezidence dle zákona o daních z příjmů – rezident
Určení daňové rezidence dle zákona o daních z příjmů – nerezident
Dovolená za kalendářní rok
Poměrná část dovolené
Dovolená za odpracované dny
Výměra dovolené
Výkon práce pro účely dovolené
Dovolená při nerovnoměrném rozvržení pracovní doby
Dovolená při změně rozvržení pracovní doby
Čerpání dovolené
Rozvrh čerpání dovolené
Určení doby čerpání dovolené zaměstnavatelem
Dovolená versus překážky v práci
Převádění nevyčerpané dovolené
Dovolená po mateřské dovolené
Určení doby čerpání dovolené zaměstnancem

Související články

Motivace pracovníků a její individuální rozdíly
Uplatňování pracovní motivace ovlivňující výkon a kvalitu práce zaměstnanců
Motivační nástroje vedoucího
Motivace jako "nové" sociální inženýrství
Zásady úspěšné řídicí komunikace
Co znamená řídit výkon zaměstnanců
Stanovení cíle práce jako motivačního nástroje zaměstnanců
Příčiny a důsledky demotivace zaměstnanců
Emocionální inteligence v práci a řízení
Personální manuál jako nástroj metodické podpory personálně řídících činností
Compliance program jako nezbytný pomocník společnosti
Vlastní systém hodnocení složitosti, odpovědnosti a namáhavosti prací
Vícekriteriální odměňování metodou Balanced scorecard
Od řízení k vedení
Efektivní rozhodování problémových situací v personální práci
Motivovat znamená získávat důvěru
Diversity Management jako konkurenční výhoda
Jak propojit personální strategii s celkovou strategií podniku
Proč a jak v praxi uplatňovat leadership
Osobní efektivita: od motivace přes úkolování až ke kontrole sebe sama

Související otázky a odpovědi

Jmenování na dobu určitou
Odmítnutí pracovního úkolu
Příplatek za vedení u řadového zaměstnance
Pracovní smlouvy uzavřené na různou dobu u jednoho zaměstnavatele
Diskriminace v odměňování
Kolektivní smlouva
Mimořádná odměna k dohodě o provedení činnosti
Zaměstnanecké benefity od 1. 1. 2024
Zaměstnanecké výhody – stravování
Krácení stravenkového paušálu při pracovní cestě
Pojištění odpovědnosti zaměstnance za škody způsobené zaměstnavateli
Nákup drobného občerstvení - zdanění
Věcné dary zaměstnancům poskytované z FKSP z prostředků obce
Práce na dohodu o provedení práce a zaměstnanecké benefity
Povinnosti odborové organizace vůči zaměstnavateli
Dvě odborové organizace
Uchovávání dokumentů - archivační lhůty
Archivace HR dokladů
Externí vedoucí pracovník
Kamerový systém na pracovišti a GDPR