Outplacement - lze propouštět efektivně a přitom šetrně?

Sinusoidy podnikání dlouhodobě vykazují vzestupy a pády, se kterými se pojí propouštění. Již otec Tomáše Bati, který v 19. století musel ve Zlíně propouštět, aby ozdravil v krizi firmu a ta přežila, přemýšlel už při propouštění o personálním marketingu, který se paradoxně uplatňuje v době konjunktury, kdy se daří a firmy lákají do svých řad nové zaměstnance. Jak to souvisí s propouštěním? Každý chytrý podnikatel, jehož předmět podnikání je vázán na pevnou firmu, budovy v daném regionu, si uvědomí, že firmu nebude stěhovat, proto při propouštění dbá na to, aby vytvářel pozitivní PR – renomé společnosti tak, aby až bude po krizi, firmě se bude dařit a bude moci nabírat nové zaměstnance, lidé z regionu dali přednost jeho firmě, neboť bude mít v kraji dobré reference jako dobrý zaměstnavatel.

Tyto reference se utvářejí již v době propouštění, proto je potřeba mu věnovat velkou pozornost a lze říci, že investice věnované do kvalitního outplacementu se mnohonásobně vrátí po krizi, kdy firma složitě hledá vhodné odborníky do svých řad, aby mohla dostát závazkům z obchodních smluv. Existuje mnoho případů, kdy právě lidské propouštění se všemi prvky, které přispívaly k budování a udržení dobrého vztahu s propouštěným zaměstnancem, přineslo pozitiva v době, kdy si mohla společnost dovolit tohoto zaměstnance opět zaměstnat. V takových případech může firma, ideálně stejný personalista, který se o něj staral před propuštěním, zaměstnance oslovit a nabídnout mu návrat zpět. Často pak po kvalitním propouštění takovéto nabídky firem bývají pozitivně akceptovány zaměstnanci, kteří museli být v krizi propuštěni.

Propouštění je činnost, se kterou jsou oboustranně spojeny vysoké emoce jak na straně zaměstnance, pro kterého je to často zásah do jeho základních potřeb, které díky výpadku mzdy má problém naplňovat, tak pro personalistu. Především v menších městech, kde se všichni lidé znají, často se potkávají ve stejném obchodě, restauraci, divadle, u lékaře a podobně, tak nastávají problémy s tím, že si zaměstnanec spojí negativní emoce s danou osobou, která jej propouštěla. Personalisté na malých městech nebo regionech pak často uvádí, že jsou společensky vyčleňováni. Další negativní aspekt spojený s personalisty je ten, že větší objemy propouštění nedělají často. Obecně nejsou často trénováni na dlouhodobou práci s negativními informacemi a ve stresu. Ve frustraci, kdy nemohou pomoci, proto tyto situace následně personalisté špatně psychicky zvládají, dostávají se do stresu, který neumí efektivně zvládnout, často se u nich objevují spánkové potíže, pocity úzkosti a zmaru. Někdy se špatný psychický stav podepíše i na jejich psychosomatickém zdraví.

Jak tomu předcházet? Najmout na celý proces outplacementu externisty. Jednak tuto činnost dělají častěji, často jsou to psychologové práce, kteří jsou již od studia trénováni na to, jak pracovat dlouhodobě s negativními informacemi, jak zvládat u lidí emočně vypjaté stavy, jak pracovat s frustrací. Obecně lze říci, že celé studium je připravuje na práci v nekomfortních situacích. Stejně tak právníci, kteří se podílejí na outplacementech, jsou profesionálové, kteří tyto činnosti dělají často, opakovaně, proto je to již emočně nechává chladné. Další pozitivum ve smyslu odbřemenění přináší externista tím, že převezme výseč činností, které se váží k outplacementu a personalista se dál věnuje standardním personálním úkonům, které stabilizují společnost i v době propouštění. Právě personalisté, když mají dostatek časového prostoru, vytvářejí spolu s tiskovým mluvčím pozitivní komunikaci propouštění do médií. Mezitím skutečný proces propouštění dělají profesionálové, kteří mají i na každého propouštěného dostatek času, aby ho vybavili potřebnými informacemi, které bude potřebovat po ztrátě zaměstnání. Nechá-li se propouštění na personalistovi, ten je tlačen časem, často nemá ani potřebnou odbornou průpravu, čím by měl propouštěného vybavit, proto propuštění sklouzne do strohého formálního přijetí a podepsání nezbytných dokumentů, a to je špatně.

Jak tedy připravit a zrealizovat celý proces propouštění, abychom se vyhnuli výše popsaným rizikům a dosáhli nejen požadovaných finančních úspor při šetření zájmů zaměstnanců a zachování dobrého image firmy? Celý proces propouštění realizovaného za účelem úspory nákladů či realizace jiných organizačních opatření (např. restrukturalizace podnikání, změna podnikatelských plánů, omezení či zastavení činnosti firmy apod.) má zpravidla tři základní fáze – taktickou, přípravnou a realizační. Součástí realizační fáze nebývá pak jen samotné propouštění zaměstnanců a kroky související s ukončením pracovního poměru, ale také realizace doprovodných služeb pro propouštěné pracovníky, které mají vést ke zmírnění dopadů ztráty zaměstnání. Pojďme se na jednotlivé fáze podívat společným pohledem právníka a psychologa práce – krizového HR manažera.

Fáze I. – taktická

Na začátku je manažerské rozhodnutí týkající se samotného podniku, jehož realizace s sebou nezbytně nese potřebu propuštění většího (nebo celého) počtu zaměstnanců. Toto rozhodnutí v sobě pak nezbytně musí obsahovat další klíčové informace, které určí celé další směřování procesu vedoucího k jeho realizaci – rozhodné je tak zejména konečné datum, ke kterému má být zamýšlená změna realizována (dokončena), případné další časové milníky (není neobvyklé, že zvláště v případě ukončení činnosti firmy dochází k postupnému útlumu činností, a tedy též propouštění v několika vlnách).

Právě rozhodnutí o datu účinnosti zamýšlené organizační změny (ať už se jedná o omezení výroby, restrukturalizaci či ukončení činnosti firmy) je určující pro přípravu celého plánu propouštění a jeho jednotlivých kroků. Důležité je pak také rozhodnutí ohledně toho, zda zaměstnanci, kteří mají v důsledků organizačních změn přijít o práci, mají aktivně práci vykonávat až do okamžiku účinnosti příslušného organizačního opatření, anebo mají v práci fakticky skončit dříve a po určitou dobu do skončení zaměstnání mají zůstat tzv. na překážkách, v jejichž průběhu jim není ze strany zaměstnavatele přidělována práce, avšak pobírají za tuto dobu náhradu mzdy ve výši jejich průměrného výdělku.

Časové hledisko určí nejzazší okamžik realizace procesu propouštění, od kterého se odvíjí příprava všech předcházejících kroků. V této souvislosti je klíčové pamatovat na to, že propustit zaměstnance výpovědí z některého z tzv. organizačních důvodů je možné jen tak, aby jeho pracovní poměr na základě této výpovědi skončil nejdříve dnem předcházejícím účinnosti změny, která je důvodem jeho propuštění. Pokud tak je např. plán, aby společnost od 1. 1. 2021 výrazně omezila výrobu, zeštíhlela a začal fungovat nový organizační model, mohou zaměstnanci, pro které nebude v novém systému již místo, dostat výpověď nejdříve v říjnu 2020. Platí totiž, že není-li se zaměstnancem dohodnuta oboustranně delší výpovědní doba, pak tato činí dva měsíce s tím, že začíná běžet až prvním kalendářním dnem měsíce následujícího po doručení výpovědi. Pokud by zaměstnanci byla doručena výpověď již během září, pak by jeho pracovní poměr skončil na jejím základě už 30. listopadu, tedy měsíc před účinností přijaté organizační změny. Taková výpověď by pak byla neplatná.

Toto právní omezení samozřejmě nebrání tomu, aby plánovaná změna byla zaměstnancům komunikována předem. Koneckonců zaměstnavatel zaměstnává-li alespoň 10 zaměstnanců, je povinen o zamýšlených strukturálních změnách a opatřeních nejen své zaměstnance předem informovat, ale též tyto plány s nimi projednat. Tam, kde působí odborová organizace, je tato povinnost ještě umocněna, resp. kolektivní smlouvy či jiná dohoda s odbory mnohdy stanoví konkrétnější pravidla i pro samotné oznamování a projednávání takovýchto zásadních změn a opatření).

Pokud je v plánu propustit z tzv. organizačních důvodů během 30 kalendářních dnů více zaměstnanců, pak se v závislosti na celkovém počtu zaměstnanců může jednat o hromadné propouštění. V takovém případě je potřeba v časových plánech počítat nejméně s 1 měsícem (spíše 2 měsíci) navíc (viz graf). Při hromadném propouštění je totiž nezbytné nejméně 30 dnů před dáním výpovědí jednotlivým zaměstnancům je (resp. odborové organizace) písemně informovat nejen o důvodech hromadného propouštění, ale i o počtu a profesním složení jak všech zaměstnanců zaměstnavatele, tak i zaměstnanců, kteří mají být propuštěni, dále o době, v níž se má hromadné propouštění uskutečnit, hlediscích navržených pro výběr zaměstnanců, kteří mají být propuštěni, a odstupném, popřípadě dalších právech propuštěných zaměstnanců.

Dále je zaměstnavatel povinen s jednotlivými zaměstnanci, resp. odborovou organizací, jednat za účelem dosažení shody zejména o opatřeních směřujících k předejití nebo omezení hromadného propouštění, zmírnění jeho nepříznivých důsledků pro zaměstnance, především možnosti jejich zařazení ve vhodném zaměstnání na jiných pracovištích zaměstnavatele. Současně pak musí zaměstnavatel písemně informovat o plánovaném hromadném propouštění, jakož i o zahájení jednání se zaměstnanci (resp. odborovou organizací či radou zaměstnanců) příslušnou krajskou pobočku úřadu práce. Jakmile jednání se zaměstnanci (odborovými organizacemi) skončí, je zaměstnavatel povinen doručit úřadu práce písemnou zprávu o svém konečném rozhodnutí o hromadném propouštění a výsledcích jednání se zaměstnanci (odborovými organizacemi) a informovat ho nejen o celkovém počtu zaměstnanců, ale zejména o počtu a profesním složení zaměstnanců, jichž se hromadné propouštění týká. Jedno vyhotovení této zprávy pak musí zaměstnavatel doručit odborové organizaci (odborovým organizacím) a radě zaměstnanců, resp. zaměstnancům, nepůsobí-li-i u něj obory. Pracovní poměr propouštěných zaměstnanců pak neskončí dříve než 30 dnů po doručení této zprávy příslušné krajské pobočce úřadu práce.

Kdy jde o hromadné propouštění

Dochází-li ke skončení pracovních poměrů v období 30 kalendářních dnů na základě výpovědí daných zaměstnavatelem z důvodů uvedených v § 52 písm. a) až c) nejméně

• 10 zaměstnancům u zaměstnavatele zaměstnávajícího od 20 do 100 zaměstnanců,
• 10 % zaměstnanců u zaměstnavatele zaměstnávajícího od 101 do 300 zaměstnanců, nebo
• 30 zaměstnancům u zaměstnavatele zaměstnávajícího více než 300 zaměstnanců.

Proces hromadného propouštění (zjednodušený graf)

Vedle časového hlediska je důležité též právní pojmenování zamýšlené změny – tedy vymezení důvodu propouštění. Zákoník práce rozeznává tři různé typy organizačních změn – zrušení zaměstnavatele či jeho části [§ 52 písm. a) ZP], přemístění zaměstnavatele či jeho části [§ 52 písm. b) ZP] a tzv. jiné organizační změny spočívající v rozhodnutí zaměstnavatele o změně jeho úkolů, technického vybavení, o snížení stavu zaměstnanců za účelem zvýšení efektivnosti práce nebo o jiných organizačních změnách, v jejichž důsledku se zaměstnanec stává nadbytečným [§ 52 písm. c) ZP].

Důsledné posouzení zamýšlených změn z tohoto pohledu je důležité nejen pro správnou přípravu dokumentace (tj. zejména výpovědi z pracovního poměru či dohody o rozvázání pracovního poměru), ale zejména pro určení okruhu zaměstnanců, kteří jsou před propuštěním z některých důvodů chránění. Zjednodušeně lze uzavřít, že dochází-li ke zrušení zaměstnavatele nebo jeho části [výpovědní důvod podle § 52 písm. a) zákoníku práce, tedy fakticky k ukončení činnosti firmy či její části; samotná právní likvidace zaměstnavatele a dokonce ani rozhodnutí o vstupu do likvidace není pro účely aplikace tohoto výpovědního důvodu nezbytná], pak je možné propustit každého zaměstnance, tj. včetně těch v dočasné pracovní neschopnosti, zaměstnankyň těhotných, na mateřské dovolené či zaměstnanců na rodičovské dovolené.

Naproti tomu nejvíce omezení v tomto ohledu přináší nejčastěji aplikovaný výpovědní důvod tzv. jiných organizačních změn [§ 52 písm. c) zákoníku práce], který chrání před propuštěním zaměstnance v ochranných dobách (tedy zejména právě výše uvedené kategorie zaměstnanců; zaměstnanci, kteří jsou v karanténě, před skončením pracovního poměru chránění nejsou). Pokud dochází ke skončení pracovního poměru na základě dohody se zaměstnancem, výše uvedená ochrana zaměstnance se neuplatní. Platí tedy, že na základě dohody o rozvázání pracovního poměru je možné skončit pracovní poměr s každým zaměstnancem, a dokonce ani není překážkou, aby ke skončení pracovního poměru došlo ještě před plánovaným datem účinnosti přijaté organizační změny.

Přechod práv a povinností

Pokud činnost zaměstnavatele fakticky nekončí, ale pouze se např. přesouvá v rámci skupiny či ji přebírá jiný subjekt, mohou být splněny podmínky § 338 zákoníku práce, s nimiž je spojen tzv. přechod práv a povinností z pracovněprávních vztahů k jinému zaměstnavateli. V takovém případě zaměstnance propustit nelze, skončení by bylo neplatné. Je nutné si uvědomit, že k přechodu práv a povinností zaměstnance k jinému zaměstnavateli může dojít i v rámci různých zemí – tj. přeshraničně.

Přestože se jeví jako naprosto „jasné“, že hovoříme-li o outplacementu a propouštění z tzv. organizačních důvodů na straně zaměstnavatele, využijeme pro propouštění některý ze tří organizačních důvodů zákoníku práce, je to závěr příliš jednoduchý nerespektující další z velmi častých (a majiteli a managementem požadovaných) zájmů – a to finanční hledisko celého procesu. Je tedy více než nezbytné zamyslet se v rámci přípravy celého procesu nad tím, zda není možné s některými zaměstnanci ukončit pracovní poměr „levněji“, bez nutnosti vyplácení odstupného (to nutně neznamená, že by těmto zaměstnancům nebyly poskytnuty další služby outplacementu). Zejména se bude jednat o případy pracovníků zaměstnaných na dobu určitou či zaměstnance, u nichž přichází do úvahy propuštění z jiných důvodů (např. pro porušení pracovních povinností). Nejsou to sice časté případy, nicméně v téměř každé větší společnosti se takové vyskytnou. Je logické a ekonomické v případě propuštění jen části zaměstnanců vybrat k propouštění ty, s nimiž jsou spojeny nižší finanční náklady (ke kritériím výběru zaměstnanců pro propouštění blíže dále v tomto článku).

Tím se dostáváme k poslednímu klíčovému hledisku, a to jsou finance. Zpravidla za každým organizačním rozhodnutím hledejme „peníze“. Ať už je to pouhá snaha o ušetření a optimalizaci nákladů, či skutečná potřeba změny či omezení činností společnosti. Finanční hledisko je tak bezesporu dalším klíčovým parametrem celého procesu. Právě nastavení a vyhodnocení předchozích dvou kritérií – časový aspekt a důvod propouštění – a rovněž výběru zaměstnanců, kteří budou propuštěni, stanoví základní rámec nákladů, které bude celý proces outplacementu stát. Základem těchto nákladů bude zejména odstupné zaměstnancům (ať už jen zákonné či vycházející např. z vnitřních předpisů či kolektivní smlouvy společnosti, ale také jiné „nadstandardní“ částky motivující zaměstnance k ukončení pracovního poměru dobrovolně), jakož i náklady spojené s benefity a službami pro propouštěné zaměstnance. Jak už bylo zmíněno výše, přestože je finanční úspora bezesporu jedním z hlavních motivátorů k propouštění, neměla by být kritériem jediným. Vyšší investice do procesu outplacementu a benefitů pro propouštěné zaměstnance umožní zachovat dobré image firmy i pro její další fungování.

Zapomenuté bonusy

V praxi – a nejen při propouštění z organizačních důvodů – se často zapomíná na to, že i propouštěný zaměstnanec má zpravidla nárok na bonusy týkající se období, které odpracoval. Tento nárok má i po propuštění. Vše je odvislé od kritérií v každé firmě, nicméně stanovení (obvyklého) pravidla, že nárok propuštěný zaměstnanec či ten ve výpovědní době nemá, nestačí.

Fáze II. – přípravná

Jakmile jsou všechny základní aspekty propouštění promyšleny a rozhodnuty, přichází tzv. přípravná fáze. V té je nejprve nezbytné sestavit tým, který bude mít přípravu i realizaci procesu propouštění na starosti. Obvykle je proces propouštění zcela svěřen HR oddělení zaměstnavatele, což však s sebou může nést některá negativa (viz výklad výše). V každém případě je vhodné interní HR tým doplnit i o další osoby. Zejména o právníka, který dohlédne na všechny pracovněprávní aspekty celého procesu, dále psychologa, který pomůže nejen s komunikací propouštění vůči lidem, samotným průběhem pohovoru s propouštěným zaměstnancem, ale také pomůže s nastavením vhodných kritérií výběru i s řešením složitých situací. Součástí týmu by měl být – zvláště u větších zaměstnavatelů – také bezpečnostní expert, který pomůže ošetřit nejen IT systémy, ale i know-how a majetek firmy před zneužitím v souvislosti s odchodem většího počtu anebo klíčových zaměstnanců.

V přípravné fázi by totiž právě personálnímu bezpečnostnímu managementu měla být věnována velká pozornost. V praxi se na tuto fázi zapomíná a pak se společnosti po čase dozvídají, kdo jim postupně přetáhnul klienty či zcizil know-how. V praxi se projevují různé druhy fraudů, které vznikají často v rámci propouštění, kdy převládne u některých zaměstnanců zášť vůči zaměstnavateli, který jim dává výpověď, nebo naopak zaměstnanec ve strachu, jak se uplatní na trhu práce, realizuje fraud, aby si zajistil „výhodu“ při hledání potenciálního zaměstnavatele.

Sestavený tým by měl připravit nejen samotnou dokumentaci, ale také celkový proces – step plan. Ne vždy půjde vše podle plánu, ale i s tím je potřeba předem počítat, promyslet možné situace a připravit se na ně. Pokud jde o samotnou dokumentaci, její přesný seznam se bude odvíjet zejména od zvoleného výpovědního důvodu, dále od toho, zda se bude jednat o hromadné propouštění, zda u zaměstnavatele působí odborová organizace a dalších aspektů. Mezi základní právní dokumenty, které bude nezbytné připravit, bude vždy patřit nejméně: i) rozhodnutí zaměstnavatele o přijaté organizační změně (tj. třeba ukončení činnosti či její části) ideálně v kombinaci se zobrazením nové organizační struktury po účinnosti přijaté změny, ii) dohoda o rozvázání pracovního poměru a iii) výpověď z pracovního poměru – ta zejména pro případ, že zaměstnanec nebude souhlasit s ukončením pracovního poměru dohodou.

Mezi další důležité a obvyklé právní dokumenty, které je vhodné v individuálních případech připravit, patří: i) odstoupení od konkurenční doložky, ii) vyrozumění zaměstnance o překážce v práci na straně zaměstnavatele (zejména v případě, kdy zaměstnanec nemá vykonávat práci během výpovědní doby anebo zaměstnanec již práci na svém pracovním místě vykonávat nemůže, protože toto bylo zrušeno). V případě, že se bude jednat o hromadné propouštění, je třeba navíc připravit dokumenty jak pro odborovou organizaci (resp. radu zaměstnanců či dotčené zaměstnance), tak pro příslušnou krajskou pobočku úřadu práce (viz výše). Povinnost projednat se zaměstnanci, resp. jejich zástupci (nejčastěji odborovými organizacemi) zamýšlené propouštění však platí i tehdy, že se o hromadné propouštění nejedná. Tuto povinnost zaměstnavatel nemá, jen pokud zaměstnává méně než 10 zaměstnanců a zároveň u něj nepůsobí odborová organizace.

Ať už se jedná o hromadné propouštění ve smyslu zákoníku práce, anebo ne, je vhodné připravit si i další vhodné materiály, kterými budeme chystané změny zaměstnancům komunikovat. Ty mohou mít nejrůznější podobu. V dnešní době nejsou neobvyklá ani videa či multimediální prezentace šířené prostřednictvím firemního webu, sociálních sítí či na schůzce se zaměstnanci. Velmi osvědčeným formátem je také Q&A, tedy dokument nejčastějších otázek zaměstnanců souvisejících s procesem propouštění, jejich nároky, ale také kroky, které by měl každý ze zaměstnanců učinit za účelem nejen nalezení nového zaměstnání, ale i s ohledem na svou povinnost hradit zdravotní pojištění (v tomto ohledu tedy povinnost registrace u úřadu práce).

Aby bylo možné výše uvedené komunikační materiály připravit, je třeba rozmyslet a připravit také tzv. záchranné balíčky. Tedy přehlednou formou zpracované informace o tom, na jaká plnění, ať už peněžitá či nepeněžitá, bude mít propouštěný zaměstnanec nárok. Není neobvyklé, že se „záchranné balíčky“ liší i podle toho, zda zaměstnanec ukončuje pracovní poměr na základě dohody, anebo dohodu odmítne a ke skončení pracovního poměru dochází na základě výpovědi. Co se tedy obvykle zaměstnancům nabízí v rámci propouštění: i) zvýšené odstupné, ii) garance výplaty bonusů, dalších odměn či různých výsluhových příspěvků, iii) delší volno po dobu výpovědní doby, iv) pomoc s hledáním nového zaměstnání – např. ve formě konzultací s HR pracovníky, recruitery, pomoci s přípravou CV, školením atd., v) informace, případně školení ohledně postupu zaměstnance po propuštění, informace o možnosti zahájení samostatného podnikání či další informace, vi) rekvalifikační kurzy aj. Pokud jde o nárok na zvýšené odstupné, kritéria pro jeho přiznání by měla být jasně definována (např. na základě odpracovaných let) a nesmí být diskriminační. Nelze např. stanovit podmínku, že na odstupné nemají nárok zaměstnanci, kteří již pobírají důchod. Podmínky pro přiznání zvýšeného odstupného, případně dalších benefitů je vhodné upravit ve vnitřním předpise či kolektivní smlouvě. I přesto, že firma nenabízí žádné nadstandartní benefity ani zvýšené odstupné, je vhodné přehlednou formou sepsat, jaké nároky zaměstnanec v souvislosti se svým propuštěním bude mít, jakým způsobem je bude čerpat a vítanou informací ze strany zaměstnanců bývají také podrobné informace o čistých částkách, které jim budou po propuštění vyplaceny.

„Záchranné balíčky“ tedy obsahují všechny informace ohledně hledání nového zaměstnání, ale i to, jaká jsou po propuštění pravidla pro nezaměstnané z pohledu možnosti krátkodobých výdělků, sociálního a zdravotního pojištění. Často chytrý zaměstnavatel připravuje outplacement benefity a další jiné podpůrné prostředky, aby zmírnil dopad propouštění pro své někdy i dlouhodobé zaměstnance. Tyto aktivity mnoho firem považuje za nadbytečné vyhazování peněz, ale jak už uvádíme na začátku, to, jakým způsobem jsou lidé propuštěni, je i součást personálního marketingu. Jestliže firma investuje do kvalitního outplacementu, následně, až se začne firmě dařit, nemusí investovat tak velké prostředky do personálního marketingu.

Při přípravě podrobného plánu jednotlivých kroků (step plan) je potřeba mít na paměti zejména výše uvedené časové hledisko a pamatovat, že na základě výpovědi nesmí pracovní poměr skončit dříve, než nastane účinnost přijaté organizační změny. Naopak, pokud by účinnost organizační změny nastala dříve, než výpovědní doba uplyne, nesmí ode dne účinnosti organizační změny již zaměstnanec vykonávat práci. Při přípravě plánu nespoléhejme na to, že každý zaměstnanec podepíše nabízenou dohodu. Musíme počítat i s možností, že bude nezbytné zaměstnanci výpověď doručovat a nelze vyloučit ani situaci, že se zaměstnanec bude převzetí výpovědi na pracovišti bránit. Přestože novela zákoníku práce provedená zákonem č. 285/2020 Sb. zmírnila s účinností od 30. 7. 2020 pravidla pro doručování písemností zaměstnancům, stále platí, že písemnost musí být zaměstnanci doručena na pracovišti a pouze pokud to není možné, je možné zvolit některý z dalších způsobů doručení, nejčastěji se bude stále jednat o doručení poštou. Na to pak stále platí přísná pravidla a mj. platí, že nebyl-li zaměstnanec, kterému má být písemnost doručena prostřednictvím provozovatele poštovních služeb, zastižen, uloží se písemnost v provozovně provozovatele poštovních služeb nebo u obecního úřadu, a to na 15 dnů. Chceme-li, aby výpovědní doba začala běžet od konkrétního měsíce, pak je nejbezpečnější z tohoto pohledu plánovat proces uzavírání dohod na začátek kalendářního měsíce, aby v případě neuzavření dohody měl zaměstnavatel dostatek času na to, do konce stejného měsíce doručit zaměstnanci výpověď způsobem podle zákoníku práce do vlastních rukou.

Až bude zřejmé, kterých zaměstnanců přesně se propouštění dotkne, je nezbytné prozkoumat pracovní podmínky každého takového zaměstnance, zda neobsahují specifika, která mohou mít vliv na samotný proces skončení pracovního poměru či jiným způsobem ovlivnit pracovněprávní nároky zaměstnance. Nároky zaměstnance budou nejčastěji vyplývat z jeho pracovní smlouvy, ale i dalších jakýchkoli individuálních smluv uzavřených mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. Dále nároky zaměstnanců mohou vyplývat z kolektivní smlouvy či vnitřních předpisů zaměstnavatele. V těch bývá nejčastěji upravena výše odstupného při skončení pracovního poměru z organizačních důvodů či poskytování dalších výhod (např. delší volno k hledání nového zaměstnání) či benefitů souvisejících se skončením pracovního poměru (např. poskytnutí speciálních školení, poradenství, výsluhových příspěvků aj.).

V individuálních smlouvách se zaměřte zejména na to, zda: i) nebyla sjednána delší výpovědní doba, ii) pracovní poměr byl sjednán do dobu určitou, iii) byly sjednány specifické podmínky a nároky zaměstnance při skončení pracovního poměru z organizačních důvodů (např. není neobvyklé, že bývá sjednáno vyšší odstupné či speciální bonusy, dojde-li k rozvázání pracovního poměru ze strany zaměstnavatele před sjednanou dobou) a iv) konkurenční doložka (viz dále). Předmětem zájmu pak bývá obvykle i sjednání doložky odvolatelnosti. Pokud je tato sjednána či pokud se jedná o jiného zaměstnance, kterého lze i bez sjednání této doložky z funkce odvolat, je jistě možné odvolání využít i v procesu propouštění z organizačních důvodů, ve většině případů to však nebude mít velký efekt. To proto, že odvoláním pracovní poměr nekončí, ale zaměstnavatel musí zaměstnanci nabídnout jiné pracovní místo, které by pro něj bylo vhodné z hlediska jeho pracovního stavu a kvalifikace. Po odvolání lze výpovědí pracovní poměr skončit pouze tehdy, pokud zaměstnavatel takové pracovní místo nemá anebo nabízené pracovní místo zaměstnanec odmítne.

Fakticky si tak krokem odvolání zaměstnavatel příliš nepomůže a může tudíž i u těchto zaměstnanců přistoupit rovnou k doručení výpovědi (resp. uzavření dohody o rozvázání pracovního poměru), aniž by nejprve musel být zaměstnanec z vedoucí pracovní pozice odvolán. Platí totiž, že byl-li zaměstnanec odvolán proto, že jeho pracovní místo se ruší, a dojde-li v návaznosti na odvolání i ke skončení pracovního poměru, zaměstnanec má nárok na odstupné (neuplatní se tak výjimka podle § 73a odst. 2 zákoníku práce, podle kterého zaměstnanci, jehož pracovní poměr skončil, protože zaměstnavatel zaměstnanci po jeho odvolání nenabídnul jinou vhodnou pracovní pozici anebo zaměstnanec ji odmítnul, odstupné nenáleží. Stejně tak by proces propouštění neměla zkomplikovat uzavřená kvalifikační dohoda, neboť podle § 235 odst. 3 zákoníku práce platí, že skončil-li pracovní poměr v důsledku tzv. organizačních důvodů, závazek zaměstnance z kvalifikační dohody (tedy závazek setrvat po určitou dobu v pracovním poměru u zaměstnavatele nebo mu uhradit náklady vynaložené na zvýšení či prohloubení kvalifikace) .

Mnohem větší pozornost je potřeba věnovat případné existující konkurenční doložce. Pokud má zaměstnanec, jehož pracovní poměr má skončit v důsledku propouštění, uzavřenou konkurenční doložku, zkontrolujte nejdříve její platnost, sjednané podmínky a zvažte, zda máte zájem na jejím trvání. Pokud ne, pak je možné od konkurenční doložky odstoupit pouze po dobu trvání pracovního poměru zaměstnance, avšak jen za podmínky, že konkurenční doložka zároveň obsahuje důvody pro takové odstoupení a některý z důvodů skutečně nastal. Pokud takovou situaci máte, nezapomeňte připravit odstoupení od konkurenční doložky jako další z nezbytných dokumentů a naplánovat jeho předání zaměstnanci tak, aby k němu došlo ještě před skočením pracovního poměru. Při posuzování platnosti sjednané konkurenční doložky a jejích podmínek vždy postupujte podle znění zákoníku práce účinného v době jejího sjednání.

Výběr zaměstnanců

Jak tedy vybrat zaměstnance, kterých se bude propouštění týkat? Při ukončování pracovních poměrů z kteréhokoli z tzv. organizačních důvodů [tedy důvody podle § 52 písm. a)–c) zákoníku práce] platí základní pravidlo, že musí existovat příčinná souvislost mezi přijatým rozhodnutím zaměstnavatele o organizační změně a propuštěním zaměstnance. U výpovědních důvodů podle písm. a) (zrušení části zaměstnavatele anebo jeho části) a b) (přemístění zaměstnavatele nebo jeho části) v praxi výraznější problémy nenastávají. Propuštěni z tohoto důvodu budou všichni zaměstnanci, kterých se toto rozhodnutí týká, tedy pracují v části zaměstnavatele, který se ruší (ukončuje činnosti) anebo se přemisťuje.

Stejné pravidlo platí i u třetího organizačního výpovědního důvodu podle § 52 písm. c), kdy platí, že příčinná souvislost mezi rozhodnutím o organizačních změnách a nadbytečností zaměstnance je dána jen tehdy, pokud se práce zaměstnance stane pro zaměstnavatele nepotřebnou právě v důsledku přijatých organizačních změn, tedy v důsledku přijetí rozhodnutí o změnách jeho úkolů, technického vybavení, o snížení stavu zaměstnanců za účelem zvýšení efektivnosti práce nebo o jiných organizačních změnách. O výběru zaměstnance, který se stal nadbytečným, rozhoduje výlučně zaměstnavatel, musí však zachovat uvedenou příčinnou souvislost a zároveň musí svá kritéria výběru volit tak, aby ve svém důsledku nediskriminoval určitou skupinu zaměstnanců, např. matky samoživitelky, rodiče malých dětí, osoby nad 50 let, důchodce, osoby určité národnosti či etnika apod. Okruh nadbytečných zaměstnanců může zaměstnavatel ve svém rozhodnutí o organizační změně specifikovat jakkoli; nejčastěji to bývá vymezením druhu práce. Možné je ale i jakékoli jiné vymezení, např. uvedením profesní skupiny, organizačního útvaru, který se zrušuje apod., z něhož bude s určitostí patrno, která pracovní místa (jaký jejich počet) považuje zaměstnavatel nadále za nepotřebná (viz např. rozsudek NS sp. zn. 21 Cdo 610/2013).

V zájmu hospodárnosti je pak rovněž vhodné a možné volit kritéria výběru zaměstnanců také např. podle délky trvání jejich pracovního poměru (zaměstnanci, kteří pracují u zaměstnavatele méně než 1 rok, resp. méně než 2 roky, mají nárok na nižší odstupné), podle jejich pracovních výsledků, s ohledem na jejich kvalifikaci (kterou zaměstnavatel nebude moci v rámci nové organizační struktury využít) či podle toho, kdy jim má skončit pracovní poměr sjednaný na dobu určitou (ten může před uplynutím sjednané doby určité skončit jakýmkoli způsobem předvídaným zákoníkem práce, ale není vyloučeno, aby zaměstnavatel v rámci hospodárnosti „počkal“ na uplynutí sjednané doby a nemusel tak vyplácet odstupné). Vždy je pak potřeba zkoumat, zda těmito, byť neutrálními kritérii nedojde k diskriminaci některé z chráněných skupin zaměstnanců (na základě zakázaných diskriminačních důvodů podle § 16 odst. 2 zákoníku práce).

V případě, že má být propuštěn zaměstnanec, který zastává funkci člena orgánu odborové organizace, anebo tuto funkci zastával méně než před 1 rokem, je nezbytné nejprve požádat odborovou organizaci, jejímž je členem, o předchozí souhlas. Pokud by totiž odborová organizace odmítla souhlas udělit, může zaměstnavatel přistoupit k výpovědi jen tehdy, pokud by bylo shledáno (a to posuzuje jen soud), že na zaměstnavateli nelze spravedlivě požadovat, aby zaměstnance nadále zaměstnával. V takovém případě pak nestačí samotná (byť silná a odůvodnitelná) existence výpovědního důvodu, ale zaměstnavatel musí zkoumat i např. osobní, rodinnou či majetkovou situaci zaměstnance – člena orgánu odborové organizace, aby mohl posoudit, zda v konkrétním případě bude možné jej s ohledem na všechny tyto – tedy i osobní – okolnosti propustit.

V závislosti na použitém výpovědním důvodu je pak v rámci přípravy celého procesu a výběru propouštěných zaměstnanců třeba hlídat tzv. ochranné doby, v jejichž rámci není možné zaměstnanci dát výpověď, resp. po jejich dobu výpovědní doba za určitých podmínek neběží (§ 53 a § 54 zákoníku práce). Blíže viz výklad výše.

Fáze III. – realizační

Chtělo by se říci, že je-li celý proces propouštění a outplacementu řádně připraven, může být fáze realizace již jednoduchá. Může tomu tak skutečně být, nicméně rozhodně se jedná o fázi nejvíce náročnou na psychiku všech aktérů, a to ať už vedení společnosti vysvětlujícího nezbytnost připravených kroků, zástupce zaměstnanců obhajujících jejich práva, týmu zaměstnavatele, který vede jednotlivé pohovory se zaměstnanci, tak pro samotné propouštěné zaměstnance. Ze všech těchto důvodů je vhodné samotný tým předem důkladně připravit, proškolit ohledně celého procesu, jeho možných alternativ i výskytu nejrůznějších komplikovaných situací. Každý z členů týmu by měl být připraven na nejrůznější reakce zaměstnanců a vědět, jak se v takových případech zachovat (od jednoduchých dotazů typu: mohu si alternativy promyslet, mohu zavolat svému právníkovi až po pláč či neobvyklé chování zaměstnanců).

Je-li sestaven tým, připravena taktika a plán pohovoru se zaměstnancem, může začít samotná realizace propouštění. Ideálně však až poté, co jsou nejen splněny informační a projednací povinnosti vůči zástupcům zaměstnanců, resp. zaměstnancům samotným a úřadu práce (jde-li o hromadné propouštění), ale rovněž vedením společnosti komunikována přijatá organizační změna a její základní parametry. Není neobvyklé, že služby outplacementu se nabízejí a realizují ještě v průběhu výpovědní doby a často již poté, co byla komunikována první informace o zamýšlených organizačních změnách.

Procesu outplacementu věnuje větší pozornost i stát, když s účinností od 1. 6. 2020 začal úřad práce realizovat nový projekt Outplacement, který se zaměřuje na zvýšení adaptability zaměstnanců podniků, které prochází strukturálními změnami, a které jsou tudíž nuceny své zaměstnance propouštět, pro nalezení nového pracovního uplatnění. V rámci tohoto projektu tak úřady práce nabízejí pomoc také již zaměstnancům, kteří jsou teprve ve výpovědní době či samotným zaměstnavatelům, a to různými formami podpory, např. zapojením účastníků do projektu Outplacement a příslušným poradenstvím, poradenstvím v oblasti pracovního práva, finanční gramotnosti a soft skills, zabezpečením rekvalifikací a vzdělávacích aktivit či zprostředkováním zaměstnání. Úřad práce nabízí i některá doprovodná opatření pro účastníka programu, jako proplácení prokázaných cestovních výdajů či služeb hlídání dětí a jiných závislých členů rodiny (více informací o projektu Outplacement naleznete na adrese www.uradprace.cz/outplacement-out-). Jak propouštěným zaměstnancům, tak i samotným zaměstnavatelům se tak nabízí další možná pomoc v rámci realizace procesu propouštění. Pro zaměstnavatele pak může být rozsah služeb nabízených úřadem práce inspirací při vytváření „záchranných balíčků“ pro své zaměstnance. V případě, že chce společnost vytvářet pozitivní PR a účinně pomoci propouštěným zaměstnancům, často realizuje osobnostní screening na jehož základě doporučí propouštěnému konkrétní oblast rekvalifikace, kterou mu často též zajistí prostřednictvím externího dodavatele outplacementu.