Jak zvládnout přechod do vedoucí funkce

Nejčastějším důvodem, proč začínající manažeři selhávají, není to, že nemají dostatečné odborné schopnosti, ale že postrádají nové schopnosti, jež jejich funkce vyžaduje, tedy schopnosti řídit své podřízené. Řízení lidí není totiž vždy jednoduché, a představy o tom, jak při něm postupovat, nejsou často u začínajících manažerů zcela přesné.

I odborně zdatní pracovníci se proto při něm mohou snadno dopustit chyb, a přes své profesní předpoklady se tak mohou snadno stát špatnými manažery. Platí to tím spíše, že většina nových vedoucích nedostává před nástupem do své nové funkce téměř žádné manažerské školení: řízení lidí je k náplni jejich práce „přidáno“ mnohdy takřka ze dne na den.

Vyvarovat se typických začátečnických chyb nemusí být obtížné, předpokladem však je, že si uvědomíme jejich nebezpečí a pochopíme jejich příčiny.

Tři hlavní změny práce vedoucího

Prvním předpokladem úspěšného přechodu do vedoucí funkce je uvědomit si, že práce vedoucího přináší oproti „řadové funkci“ tři hlavní změny. Čím dříve si je noví vedoucí uvědomí, tím úspěšnějšími se ve své nové funkci stanou.

První změna se týká náplně práce. S přechodem do vedoucí pozice do ní vstupuje „lidský element“. I výkonná funkce většinou vyžaduje, abychom pracovali v týmu nebo trvale komunikovali. Ve vedoucí funkci však již naším hlavním úkolem není samostatně vykonávat určitou činnost, ale vytvářet podmínky pro to, aby naši spolupracovníci mohli dosahovat úkolů a cílů našeho úseku či oddělení. Naší hlavní povinností, ale i odpovědností se stává dosahovat cílů naší organizační jednotky prostřednictvím svých spolupracovníků.

Druhá hlavní změna souvisí s odpovědností. Ve výkonné pozici jsme většinou odpovědní „pouze“ za to, zda jsme správně a včas vykonali úkoly, které nám byly zadány. Přechodem do vedoucí funkce se stáváme odpovědnými nejen za své vlastní pracovní výsledky, ale i (a především) za společné výsledky skupiny osob, kterou řídíme. Odpovídáme za to, že naši zaměstnanci znají své úkoly a dodržují předepsané postupy a pravidla, ale i za to, že jsou správně motivovaní, mají veškeré schopnosti i informace, které ke své práci potřebují.

Odpovědnost za správné vykonávání stanovených úkolů můžeme pochopitelně vyžadovat i od svých podřízených. Své odpovědnosti plynoucí z vedoucí funkce se tím však nezbavujeme. Může se to zdát nespravedlivé, ale občas jsme tak nuceni nést odpovědnost i za problémy, kterým jsme nebyli schopni předejít nebo je ovlivnit.

Třetí podstatnou odlišností manažerské funkce je, že se rozšiřuje prostor, ve kterém můžeme samostatně rozhodovat. A to nejen o své vlastní práci, ale i o práci svých spolupracovníků. Tato odlišnost je zřejmá, je však chápána jen jako výsada. Ve skutečnosti však o výsadu nejde: rozhodování se stává jednou z našich hlavních povinností a odpovědností.

Plat manažera není odměnou za jeho tvrdou práci, ale především za jeho schopnost přijímat riziková, nepopulární nebo dokonce bolestná rozhodnutí a nést za ně odpovědnost. Před prováděním těchto rozhodnutí není ve vedoucí funkci úniku a manažer by před nimi neměl uhýbat. Dobře řízená organizace by mu to neměla ani umožňovat.

Východisko manažerských schopností: řízení sebe sama

Předpokladem řízení ostatních je schopnost účinně řídit sebe sama, označovaná někdy též jako osobní efektivita. Mimo jiné i proto, že projevem této schopnosti dává vedoucí příklad svým podřízeným.

Jde o schopnost vytyčovat si (správné) cíle, plánovat svou pracovní činnost s ohledem na její priority, kontrolovat její výsledky, soustřeďovat se na to, co je podstatné, neplýtvat úsilím nad trivialitami, neodkládat důležité úkoly, nebránit se obtížným rozhodnutím, nezaměňovat činnosti a výsledky, jasně, stručně a srozumitelně se vyjadřovat, neztrácet osobní energii a motivaci, a dosahovat tak svých cílů.

K jejím důležitým součástem patří i schopnost objektivně hodnotit své schopnosti a věnovat pozornost jejich dalšímu rozvoji.

Schopnost řídit sebe sama může na první pohled vypadat jednoduše, ve skutečnosti však není zdaleka samozřejmá. Značná část lidí se bez ní ve svém pracovním (a často i osobním) životě docela dobře obejde, většinou však jen za cenu toho, že jejich cíle a úkoly včetně jejich termínů jim stanoví jejich manažeři, kteří současně kontrolují jejich splnění.

Řada lidí pracuje v tomto prostředí velmi efektivně a svou práci vykonává kvalitně a včas. Pro osoby ve vedoucí funkci je však tato schopnost podstatná a nezbytná. Nedokážou-li cílevědomě řídit, usměrňovat, hodnotit a kontrolovat svou činnost, nelze očekávat, že budou schopny úspěšně řídit výkon a práci ostatních. Daleko spíše se pro ostatní stanou bariérou znemožňující jim rozumně vykonávat svou vlastní práci. Řídit druhé by proto měli jen ti, kdo zvládli a prokázali, že dokážou řídit sebe sama.

Neschopnost manažerů řídit a organizovat svou práci (a v důsledku toho i práci svých podřízených) je v organizacích častým zdrojem problémů, které s touto neschopností navenek či zdánlivě nesouvisejí. Bývají tak občas přičítány jiným „objektivním“ skutečnostem.

Hlavní úskalí spojené s touto schopností spočívá přitom většinou v tom, že mnohé z předpokladů osobní efektivity mají povahu zvyků. Ty však lze vytvářet i posilovat mimo jiné i na základě vlastního úsilí¹⁾.

Nejčastější začátečnické chyby

Přehled nejčastějších chyb, kterých se začínající vedoucí dopouštějí a jež dále uvádíme, může sloužit jako návod, jak se problémů v nové vedoucí funkci vyvarovat. Může však sloužit i jako doporučení pro organizace a jejich personální manažery, na co trénink budoucích nebo nových manažerů zaměřit především.

Jasné zadání úkolů, cílů či očekávaných výsledků práce

Jednou z nejčastějších chyb začínajících vedoucích je neschopnost zadat svým podřízeným jasné úkoly, pracovní cíle či dalších očekávání, spojené s jejich prací či pozicí. Problém může spočívat jak v tom, že tyto úkoly a cíle nejsou schopni formulovat, tak v tom, že zadání těchto cílů podceňují nebo jim nevěnují dostatečnou pozornost.

Úspěšná činnost začíná jasnými cíli. Nikoli jen popisem nebo zadáním toho, co má zaměstnanec vykonávat, ale kdekoli je to jen trochu možné, i stanovením, jaké konkrétní výsledky, ale i pracovní chování organizace od zaměstnance očekává.

Nestanoví-li manažer svým zaměstnancům konkrétní cíle nebo jasná očekávání týkající se jejich výsledků, termínů apod., například proto, že předpokládá, že jsou jim známy, dostává se i sám velmi často do problémů. O tom, co se od nich očekává nebo co je hlavní náplní a prioritou jejich práce, mohou mít totiž zaměstnanci více či méně odlišné představy. V důsledku toho mohou věnovat značnou část svého času práci na úkolech, které mají z hlediska jejich nadřízeného jen malou prioritu.

Navíc mohou propadnout sklonu zaměňovat činnost a její výsledky nebo se domnívat, že skutečné výsledky jejich práce nebudou hodnoceny. Význam jasně stanovených výsledků a konkrétních očekávání spočívá proto i v tom, že představují výzvu, zvyšují úsilí, a tak podporují motivaci. Umožňují zaměstnancům trvale sledovat, čeho již dosáhli a jaké úkoly před nimi ještě stojí. V některých případech mohou v jejich plnění i soutěžit s ostatními. Nejsou-li navíc pracovní cíle v organizaci jasné, mohou mít zaměstnanci sklon nahrazovat je svými osobními cíli. Nebo předpokládat, že jim „projde cokoli“.

Jasná očekávání týkající se postupů práce i pracovního chování mohou méně zkušeným zaměstnancům pomoci překonat i jejich nejistotu či obavy, a tak omezit zbytečné zdroje pracovního stresu. Ne vždy se totiž v situaci, kdy si nejsou správným postupem zcela jisti, rozhodnou obrátit na svého nadřízeného. Mohou se obávat, že si jejich neznalost vyloží jako neschopnost nebo nedostatečnou kvalifikaci, a mohou se proto rozhodnout, že budou postupovat raději podle svého vlastního uvážení. Na korekci jimi zvoleného postupu pak může být již pozdě.

Nedostatečná kontrola

Neméně častým a vážným úskalím začínajících manažerů je i nedostatečná kontrola práce jejich podřízených. Kontrola je součástí manažerské práce, nikoli výrazem nedůvěry vedoucího v jeho podřízené. Stejně důležité, jako je kontrola průběhu nebo výsledků práce, je však i upozornění na to, že kontrola bude skutečně prováděna.

Každému manažerovi se občas stane, že úkoly, které svým spolupracovníkům zadá, jeho podřízení nevykonají. Stává-li se mu to však častěji, neměl by hledat chyby jen u nich. Je totiž pravděpodobné, že své zaměstnance k tomuto chování sám vede nebo dokonce „trénuje“. U nových manažerů, kteří ještě nemají nutnost kontroly svých zaměstnanců zažitou, může být tato pravděpodobnost vyšší.

Kdykoli někoho požádáme, aby něco udělal, ať již je to podřízený, spolupracovník, přítel či dokonce náš nadřízený, je velmi pravděpodobné, že dotyčná osoba se nejprve sebe sama zeptá, jakou má možnost na úkol „zapomenout“. A odpoví si na základě své předchozí zkušenosti s námi.

Máme-li pevně zakořeněný zvyk zadané úkoly kontrolovat, bude s naší žádostí zacházet jako s prioritou. Nikdo není rád, když se musí omlouvat. Existuje-li však rozumná míra pravděpodobnosti založená na minulé zkušenosti, že splnění úkolu kontrolovat nebudeme, bude mít náš úkol velkou šanci na to, že bude založen, možná navždy.

Jednou z cest, jak si nutnost kontroly připomínat – a jak své spolupracovníky přesvědčit, že to s kontrolou myslíme skutečně vážně – je používat pro zadané úkoly určitý formulář. Ten by měl zachycovat nejen udělené úkoly, ale i odpovědné osoby a termíny jejich plnění. Tento formulář bychom měli mít stále při ruce. Někdy může být navíc užitečné vystavit seznam zadaných úkolů veřejně, například na tabuli či nástěnce oddělení. Ve většině případů však ke splnění úkolů postačuje vědomí, že jejich seznam existuje a že před jejich kontrolou není úniku.

Obava či nechuť delegovat

Neochota nebo neschopnost delegovat patří k nejčastějším důvodům, proč noví manažeři selhávají. Na zadané úkoly totiž reagují tak, jak byli zvyklí ve své předchozí funkci – snahou vykonat je sami.

Ve vedoucí funkci bychom měli být schopni tomuto pokušení odolat. A to i tehdy, je-li silné, což může být zejména v případě zajímavých odborných úkolů. Namísto toho bychom se měli zamyslet nad tím, kdo z našich spolupracovníků by úkol mohl nejlépe převzít nebo mezi které zaměstnance bychom ho mohli rozdělit. Delegování bychom přitom neměli chápat jen jako způsob provedení úkolu. Stejně důležité je i jako nástroj rozvoje odborných schopností zaměstnanců, podpory jejich samostatnosti a motivace.

Především u zkušených spolupracovníků bychom navíc neměli zapomínat na to, že podstatou delegování je předání určitých rozhodovacích pravomocí. „Delegování“, jehož součástí je podrobný návod, jak postupovat, totiž většinou nepřináší nejlepší výsledky. Zkušení lidé vykonají práci většinou podstatně lépe, mohou-li některá důležitá rozhodnutí provést sami.

Provádění náročnějších úkolů a rozhodnutí pochopitelně může vyžadovat, aby zaměstnanci získali o své firmě lepší celkový přehled. Ve svých pozicích mohou být specialisty a zajatci tunelového vidění. Úkolem manažerů je předat jim širší informaci o směru, kterým se firma ubírá, a nebránit jim v přístupu k informacím, které by mohly efektivitu jejich práce zvýšit.

Důvodem obav z delegování může být pochopitelně i představa, že delegování snižuje manažerskou pravomoc a autoritu. Delegování však vede ve skutečnosti k opaku – zvyšuje autoritu manažera. Manažer je navíc nadále tím, kdo stanoví cíle i časový plán jejich dosažení.

Klíčem k delegování je důvěra. S ní je pochopitelně třeba zacházet přiměřeně. Cítíme-li však, že nám důvěřování spolupracovníkům dělá potíže, měli bychom se zamyslet spíše sami nad sebou. Buď nad tím, zda pro rozvoj jejich schopností děláme vše, nebo nad tím, není-li zdroj nedůvěry v nás. Můžeme si při tom připomenout, že i při našem přechodu do vedoucí funkce mohl náš nadřízený pociťovat obavy. Rozhodl se nám však důvěřovat.

Delegování úkolů, které delegovat nelze

Jakkoli je delegování důležité, některé pracovní úkoly manažera delegovat nelze. I tuto skutečnost je však většinou třeba si uvědomit.

K „nedelegovatelným“ úkolům patří především dlouhodobé vize či strategie řízeného úseku (pro jejichž formulaci má manažer podstatně lepší informační i další předpoklady), zadávání úkolů, kontrola a hodnocení výkonu zaměstnanců a předávání hodnotících závěrů, zajišťování pracovní disciplíny, řešení situací „politicky“ citlivých, ale i provádění úkolů, které jsou důvěrné nebo které vyžadují důvěrné informace (například údaje o mzdách, osobní údaje, výsledky hodnocení zaměstnanců, informace o nových výrobních procesech a obchodních záměrech apod., ke kterým mají zpravidla přístup jen manažeři).

K nedelegovatelným patří konečně i osobní úkoly, tj. úkoly, které byly manažerovi zadány jeho nadřízeným s očekáváním, že je vykoná on a nikdo jiný. Manažer se může rozhodnout, že požádá svůj tým o získání podkladů, provedení těchto úkolů je však na něm.

Sklon tolerovat „delegování vzhůru“

Problémem začínajících manažerů může být nejen sklon nedelegovat, ale i tolerovat „delegování vzhůru“. Dochází k němu tehdy, jestliže podřízení odevzdávají svému šéfovi úkoly dokončené jen částečně nebo, ještě častěji, na něj z různých důvodů přenášejí rozhodnutí, která by měli provést sami. K dalším obvyklým formám delegování vzhůru patří situace, kdy podřízení spoléhají na to, že jejich vedoucí provede některé závěrečné kroky úkolu, zkontroluje správnost provedené práce apod.

Pokud vedoucí tento zvyk toleruje, vytváří si problém. A to i tehdy, je-li přesvědčen, že je schopen úkol dokončit rychleji nebo snadněji než ostatní. Jediným způsobem, jak delegování vzhůru ukončit, je vrátit „míč“ podřízenému zpět. Mají-li naši podřízení ve zvyku přicházet za námi s žádostí o rozhodnutí ve věci, která je v jejich pravomoci, můžeme se jich například zeptat, jaké rozhodnutí by podle jejich názoru bylo nejlepší, a snažit se je přinutit rozhodnout či alespoň formulovat jasné doporučení. A neudělají-li při rozhodování zcela zásadní chybu, nesnažit se je opravovat.

Zvyk podřízených ponechávat všechna rozhodnutí na svém vedoucím může být odrazem jejich obav nebo nejistoty, které je třeba překonat. Je-li tento zlozvyk mezi našimi spolupracovníky častý, měli bychom si položit otázku, zda jim k tomu, aby vykonali své úkoly či provedli určitá rozhodnutí, dáváme dostatečné pravomoci. Pokud tomu tak není, nemůžeme je obviňovat, že za námi chodí s problémy vyřešenými jen napůl.

Uzavírání se před zaměstnanci či sklon s nimi nekomunikovat

Přechod do manažerské pozice, ale i postup na vyšší řídící funkci, by neměl vést k tomu, že se manažer začne svých dřívějších spolupracovníků stranit. V praxi je však toto chování bohužel časté a jeho projevem nemusí být jen tendence uzavírat se ve své kanceláři. Může se projevovat i sklonem komunikovat jen písemně, být trvale „zaneprázdněný“ nebo nedostupný apod.

Řízení je sociální profese

Úkolem manažera je proto se svými zaměstnanci trvale komunikovat. Nemá-li na tuto komunikaci čas, je na něm, aby si ho udělal. V opačném případě mu totiž hrozí, že své řídící úkoly nezvládne.

Většina zaměstnanců manažerův čas vyžaduje – k vedení, poskytnutí informací, pomoci, radě, povzbuzení, inspiraci apod. Zaměstnanci mají potřebu i právo vědět nejen to, co od nich jejich organizace očekává, ale i to, jak jejich práci hodnotí. K tomu potřebují se svým nadřízeným hovořit.

Komunikací se zaměstnanci i tím, že je osobně dostupný, manažer svým spolupracovníkům současně ukazuje, že jsou pro něj důležití. Obávat se nadměrné komunikace proto většinou není namístě. Ve srovnání se sklonem nekomunikovat jde o podstatně menší chybu.

Neschopnost nebo nezájem zaměstnancům naslouchat

Povýšení do vedoucí funkce může vyvolat u začínajícího manažera pocit, že je tím, kdo toho o svém úseku ví ze všech nejvíce, dokonce možná téměř vše. I kdyby to byla pravda – a pravda to není – zcela jistě neví vše o nejdůležitější části své nové funkce, a to o řízení lidí.

Má-li potřebné informace získat, neměl by ztrácet schopnost lidem kolem sebe naslouchat. A je-li to třeba, i ptát se na jejich názor. Tuto důležitou schopnost by měl naopak rozvíjet.

K dosažení své pozice musí většina manažerů projít dlouhým procesem učení. Schopnost učit se byla velmi pravděpodobně i jednou z hlavních schopností, která jim pomohla k povýšení do manažerské funkce. Tuto schopnost je proto třeba si udržet. Žádný a tím méně začínající manažer by neměl postrádat otevřenost vůči pohledům ostatních ani schopnost požádat je o pomoc.

Sklon obklopovat se při výběru podřízených svými známými

Za určitých okolností může být tento sklon pochopitelný. Neměli bychom mu však podléhat. Snižuje totiž důvěryhodnost i objektivitu manažera v očích jeho podřízených. Vyvolává dojem nejistoty a potřeby obklopit se lidmi, jejichž hlavní funkcí je nadřízeného v jeho pozici podpořit. Vedlejším důsledkem tohoto sklonu je zpravidla i nemožnost přijmout na další místa skutečně kvalifikované osobnosti, které nám usnadní dosáhnout cílů našeho úseku.

Obava řešit personální problémy či provádět potřebná personální rozhodnutí

Častou chybou je i sklon k nerozhodnosti, zejména snaha odkládat nebo vyhýbat se nepříjemným rozhodnutím, například rozhodnutím týkajícím se „obtížných“ zaměstnanců. Sklon k nerozhodnosti vzniká občas u osob, které o vedoucí funkci nijak aktivně neusilovaly a které si nejsou zcela jisté, zda ji zvládnou. Tato nejistota by však neměla odrazovat od snahy vykonávat novou práci co nejlépe. Nerozhodný manažer je pro své zaměstnance jedním z hlavních zdrojů pracovního stresu.

Důvodem k odkládání některých rozhodnutí může být naděje, že se problémy vyřeší samy. Ve skutečnosti tomu tak téměř nikdy není. Tak například problémy s obtížnými zaměstnanci (osobami, které jsou konfliktní, nepřátelské, nekomunikativní nebo apatické apod.), kteří jsou pro ostatní zdrojem nepříjemností nebo stresů, za manažera většinou nikdo neodstraní. Jeho spolupracovníci naopak právem očekávají, že je odstraní on. Pokud se mu to podaří, je na dobré cestě k tomu zvýšit si v jejich očích svou autoritu a stát se i jejich „neformálním vůdcem“.

Podceňování potřeby znát své podřízené

Je možné, že nový manažer po boku svých současných podřízených několik let pracoval. Ani to však nemusí znamenat, že je skutečně dobře zná. Především v tom smyslu, co o nich potřebuje vědět pro jejich úspěšné řízení.

V řídící funkci se musí seznámit především s tím, jak je možné jednotlivé zaměstnance motivovat, pro co se dokážou nadchnout, čeho se obávají nebo co jim vyvolává starosti. Pokud se mu to podaří, výrazně zvýší pravděpodobnost, že bude hodnocen jako dobrý manažer. A to nejen svými zaměstnanci. Jejich poznání by proto měl věnovat odpovídající čas i pozornost.

Sklon zapomínat na pochvalu a uznání

Lidé mají potřebu být při své práci chváleni. A to především tehdy, je-li jejich práce spíše rutinní nebo přináší-li jim jen málo příležitostí k osobnímu vyniknutí. Rádi slyší i o svých zvláštních nebo jedinečných schopnostech.

Motivovat zaměstnance pochvalou za dobrou práci, kterou odvedli (a to včetně malých úspěchů nebo dílčích cílů, kterých dosáhli), je důležitým úkolem jejich nadřízeného. A to nejen proto, že se jedná o nejlacinější nástroj motivace. Manažer by neměl být nikdy natolik zaneprázdněn, aby nenašel několik minut k ocenění výsledků, kterých jeho zaměstnanci dosáhli. Odměnou je mu v naprosté většině případů nejen zvýšení jejich spokojenosti a pracovní motivace, ale i vyšší ochota mu pomoci nebo vyjít vstříc v mimořádných situacích. Nebo mu odpustit jeho občasné chyby.

Problémem nových manažerů většinou není, že by své zaměstnance pochválit nebo ocenit nechtěli. Jejich problémem je spíše to, že nevědí, jak pochválení provést nebo jeho potřebě nevěnují dostatek pozornosti. Někdy i proto, že se řídí heslem „Pokud nekritizuji, chválím“. Jejich schopnost motivovat své podřízené je však v tomto případě zpravidla omezená. A jeho zaměstnanci většinou nejsou ani příliš jistí. Jen zřídka mají tito manažeři šanci stávat se uznávanými podnikovými vůdci.

Nižší je většinou i jejich schopnost měnit chování svých zaměstnanců. Chceme-li takové změny dosáhnout, pak nejdůležitějším předpokladem není naše kritická reakce přicházející v okamžiku, kdy svůj úkol vykonají špatně. Je jím naše pochvala v situaci, kdy je vykonán dobře.

Psychologie označuje tento postup jako „pozitivní posílení“. Ať jej však nazýváme jakkoli, funguje velmi dobře. Takže vykonají-li naši spolupracovníci úkol správně nebo před termínem, řekněme jim, že si jejich včasného splnění úkolu vážíme.

Neschopnost či neochota hájit své podřízené

Zaměstnanci se občas mohou v organizaci dostat pod tlak, jenž přichází z různých stran. Jiná oddělení se mohou snažit svalit na ně vinu za problémy při vzájemné spolupráci nebo za své špatné výsledky. Vyšší nadřízení mohou mít tendenci přenášet na ně své nepříjemné úkoly, vedení organizace může dojít k názoru, že jsou vzhledem k nárokům své práce přepláceni apod.

Úkolem manažera je se zaměstnanců v podobných či dalších neoprávněných situacích zastat a dosáhnout toho, aby jednání s nimi ze strany organizace bylo co nejspravedlivější. Pracovat pro vedoucího, který neumí obhájit zájmy svých podřízených, je nejen obtížné, ale i demotivující.

Tendence hájit své podřízené se týká i jejich finanční odměny. I když je manažer ve věci personálních nákladů zpravidla pod tlakem svého podniku, neměl by tomuto tlaku mechanicky podléhat. Schopné a kvalifikované zaměstnance je třeba platit na úrovni, která na trhu převažuje, jinak organizace jen školí pracovníky pro vlastní konkurenci. Platí to především o „znalostních zaměstnancích“, jejichž ztráta může pro podnik znamenat citelné ohrožení.

Vyhýbání se odpovědnosti

Jak jsme již uvedli, novému manažerovi často chvíli trvá, než si uvědomí, že ve své nové funkci je plně odpovědný za vše, co se v jeho oddělení děje. Ve většině případů na něj „dopadá“ vše, co kdokoli z jeho podřízených udělá nebo neudělá, ať již to sám zavinil či o tom věděl, nebo ne.

Nepříjemných překvapení se lze alespoň částečně vyvarovat. Především tím, že své spolupracovníky správně vybereme, jejich práci monitorujeme a jasně je požádáme o to, aby nás v určitých nejasných situacích co nejdříve informovali, přičemž jim dáme najevo, že nás toto informování neobtěžuje a nebereme ho ani jako neschopnost poradit si se svou prací sami.

Svou plnou odpovědnost by však vedoucí neměl přenášet na jiné. V opačném případě totiž ztrácí autoritu a často i ochotu svých spolupracovníků mu v případě potřeby vyjít i nad rámec svých povinností vstříc.

Pozapomínání na svého nadřízeného

Noví manažeři zapomínají občas i na to, že podobně jako v jejich předchozí, „řadové“ funkci je i v nové pozici jejich hlavním úkolem pomáhat svému nadřízenému. Důvodem bývá soustředění na řízení svého úseku, někdy však i to, že podléhají (obdobně jako jejich vlastní podřízení) představě, že by jej informováním o své práci obtěžovali. K setkání se svým nadřízeným by si však nový manažer měl nalézat čas. Jak proto, aby jej o svém úseku informoval, tak z toho důvodu, aby od něj získal vedení nebo pomoc.

Sklon dávat najevo, kdo je šéfem

Uvádíme-li tuto chybu jako poslední, neznamená to, že je nejmenší. Sklon dávat svým podřízeným najevo, kdo je šéfem, novému vedoucímu většinou nijak nepomůže. V týmu, skupině nebo oddělení, které řídí, o jeho funkci všichni vědí.

Co však třeba ukázat je, je to, že svou práci zvládá, a že jeho spolupracovníci většinou až na výjimky oceňují, pokud jim věnuje pozornost. Ne však proto, aby jim dával najevo, že jejich schopnostem nedůvěřuje, ale proto, aby jim v případě potřeby pomohl.

Použité zdroje:

• URBAN, Jan. Vezměte život do svých rukou. Life management pro každý den. Praha: Management Press, 2020. EAN: 9788072615742.
• URBAN, Jan. Deset nejdražších manažerských chyb. Praha: Grada, 2010. ISBN 978-80-247-3176-6.