Stanovení cíle práce jako motivačního nástroje zaměstnanců

Motivace zaměstnanců je téma, které bylo řadou odborníků studováno téměř století. Počínaje Hawthornským efektem v roce 1920 až do současnosti vědci zkoumají téměř nepolapitelný jev motivace zaměstnance. Velká pozornost se obrací k roli vedoucích pracovníků a jejich schopnosti vést své zaměstnance způsobem, který je motivuje k dosažení plného potenciálu.

Zatímco motivace zaměstnanců byla a nadále je cílem mnoha výzkumů v sociálních a behaviorálních vědách v mezinárodním měřítku, dnešní vedoucí pracovníci a lídři potřebují sadu praktických nástrojů, které jim pomohou efektivněji motivovat své zaměstnance.

Tento článek je proto zaměřen na vzájemný vztah cíle práce a motivace. Zahrnuty jsou také některé praktické nástroje, které mohou být implementovány s cílem zvýšit motivaci zaměstnanců.

Motivace

Výhody, respektive výstupy, které přináší motivace zaměstnanců, jsou známé: angažovaní pracovníci, skvělé výkony a často i schopnost přijmout větší odpovědnost. Jak si samotnou motivaci ale představit?

Motivaci lze chápat jako hybné síly psychologického charakteru. Pojem hybné značí, že tyto síly dokáží měnit, dávat do pohybu určité lidské chování. Smyslem motivace je vytvoření pozitivního přístupu k požadovanému výkonu či žádoucímu chování. Přičemž motivace pracovníků bývá chápána jako jedna z kompetencí vedoucích pracovníků.

Mimo to jsou vedoucí dle platného zákoníku práce dále povinni:

• řídit a kontrolovat práci podřízených zaměstnanců a hodnotit jejich pracovní výkonnost a pracovní výsledky,
• co nejlépe organizovat práci,
• vytvářet příznivé pracovní podmínky a zajišťovat bezpečnost a ochranu zdraví při práci,
• zabezpečovat odměňování zaměstnanců podle tohoto zákona,
• vytvářet podmínky pro zvyšování odborné úrovně zaměstnanců,
• zabezpečovat dodržování právních a vnitřních předpisů,
• zabezpečovat přijetí opatření k ochraně majetku zaměstnavatele.

Je potřeba zdůraznit, že motivace zaměstnanců není automatická. Úkolem vedoucího pracovníka je osvojit si motivační nástroje a umět je ve vhodné chvíli využívat. Dobrou zprávou je, že většinu pracovníků je možné úspěšně motivovat. Existuje jen malá část pracovníků, u kterých motivační nástroje nejsou účinné. Z tohoto důvodu, pokud se podřízené pracovníky nedaří motivovat, pak je potřeba zaměřit se nejdříve na vedoucího a jeho činnost a postupy. V některých případech je potřeba, aby vedoucí pracovník ustoupil od některých zažitých a často velmi zjednodušených představ o motivaci, které motivačně ve svém důsledku vůbec nepůsobí. Cílem toho článku je proto představit problematiku stanovování cíle práce tak, aby došlo k motivaci pracovníka.

Princip fungování vnitřní a vnější motivace

Ještě před zaměřením se na otázku nastavení cíle práce jakožto motivačního nástroje je nutné upřesnit dva pojmy, kterými jsou vnitřní a vnější motivace.

V případě vnitřní motivace (označované i jako intristická motivace) jde o motiv, který vyvolává jednání přímo v osobě a vztahuje se výhradně k obsahu a cílům úkolu. Z úhlu pohledu vnitřní motivace je tedy pro vedoucí pracovníky klíčové zjistit, co sám pracovník chce a co považuje za důležité. V případě nalezení spojení mezi vnitřními podněty a cíli firmy vzniká ideální prostředí pro dlouhodobou motivaci. Za typické faktory vnitřní motivace je považována odpovědnost, atraktivní obsah práce, uznání, výkon apod.

Mimo vnitřní motivace existuje i motivace vnější (označována i jako extrinsická). K té dochází ve chvíli, kdy pracovník mění své chování či směřování na základě podnětů zvenčí. Klasickým příkladem vnější motivace jsou finanční odměny či privilegia. Hlavní slabou stránkou vnější motivace je její délka trvání. Zatímco vnitřní motivace může působit dlouhodobě, vnější motivace působí krátkodobě. Jedná se o jednorázový impuls. Zároveň také platí, že v případě, že se vnější podnět ztratí, tak mizí i motivace. Jinými slovy, s jednorázovou finanční odměnou přichází pozitivní impuls a krátkodobá změna (motivace), ovšem pokud finanční odměna byla pouze jednorázová nebo v čase ve stabilní výši, pak se motivace postupně snižuje.

Při nadměrném využívání vnější motivace se začne projevovat ještě jedno další úskalí, kterým je změna vztahu „pracovník – pocit dobře odvedené práce“. Jak tuto změnu vztahu chápat? Začneme nejdříve vnitřní motivací, ta vyzdvihuje souznění osobních cílů a hodnot a cílů pracovních. Pokud toto souznění nastane, jedná se o dlouhodobou silnou motivaci, která jedinci pomáhá dosahovat lepších výkonů. V případě zapojení vnějších podnětů se stane to, že výkon práce, který původně vedl k pocitu určitého uspokojení, se stane pouhým nástrojem, jak získat vnější podnět, například v podobě finančního bonusu. Za situace nadužívání vnějších podnětů pak pozorujeme, že pracovníkovi je vlastně jedno, jakou činnost vykonává, hlavně že jeho finanční ohodnocení roste. Přičemž tento stav samozřejmě není žádoucí. Má tak smysl dlouhodobě podněcovat a pěstovat vnitřní podněty a zároveň krátkodobě využívat i vnějších podnětů, jejich použití může dodat intenzitu celkové motivovanosti.

Cíl práce

Pracovní činnost zaměstnance můžeme chápat jako účelnou a na cíl zaměřenou lidskou činnost. Je tedy zřejmé, že pracovní činnost je úzce spjata s cílem, kterého by měla dosáhnout. Jak celý mechanismus funguje, vysvětlují ve své teorii stanovování cílů autoři E. A. Lock a G. P. Latham. Právě tato teorie odpovídá na otázku, jak pracovní činnost vyjádřená jako cíl ovlivní výkon zaměstnanců. Autoři s touto teorií prorazili již v 80. letech 20. století a významným způsobem tak ovlivnili podnikovou praxi. Tato teorie se například stala podkladem pro velmi oblíbenou manažerskou poučku o SMART cílech (zkratka pro specifické, měřitelné, akceptovatelné, realistické, termínované cíle), tedy pro aplikaci teorie pracující s kategorií cíle.

Na základě řady výzkumů bylo zjištěno a ověřeno, že pro dosažení motivačního náboje cíle je nutné splnit dvě základní podmínky:

• cíl musí být specifický, tj. musí být vymezen časem, stejně tak jako musí být stanovena kritéria pro měření jeho splnění;
• cíl musí být přiměřeně náročný, tak aby byl splnitelný a zároveň dostatečně atraktivní pro daného zaměstnance. Jinými slovy, jeho náročnost musí být stanovena na takové úrovni, aby na jejího vykonavatele působil jako výzva. Zároveň ale jako dosažitelná výzva, nikoliv utopistická.

K tomu, aby cíl mohl sloužit skutečně jako motivátor, je zároveň potřebné zajistit zpětnou vazbu o výkonu a možnost autonomního plnění cíle, který pracovník přijal za svůj.

Klíčovou otázkou pro využití teorie jsou možnosti jejího zobecnění. Bylo prokázáno, že cíle dobře zvyšují výkonnost více než 100 různých úkolů zahrnujících více než 40 000 účastníků (LOCKE a LATHAM, 2002). Bylo prokázáno, že účinky se vztahují na jednotlivce i skupiny, organizační jednotky i celé organizace. Účinky byly zjištěny pomocí experimentů, kvazi experimentálních a korelačních návrhů. Stručně řečeno, teorie stanovení cílů patří mezi nejuznávanější a nejpraktičtější teorie motivace zaměstnanců v organizační psychologii.

Jak nastavit cíl práce s efektem motivačního nástroje

Na základě výše uvedeného tedy není pochyb o významu stanovení cíle práce. Stanovení konečného cíle, ke kterému pracovníci budou směřovat, je skvělý způsob, jak je motivovat k tomu, aby se soustředili a efektivně pracovali. Jak tedy cíl práce vhodně stanovit?

Pro stanovování cíle práce platí:

• Alespoň nějaký cíl je lepší než žádný;
• Konkrétní cíl je lepší než cíl široký;
• Nepříliš jednoduchý a konkrétní cíl je lepší než snadný cíl.

Tato pravidla jsou zřejmá, logicky odvoditelná. Pokud totiž pracovník nemá žádný specifikovaný cíl, pak hrozí riziko, že svou snahu bude cílit špatným směrem. Pokud je cíl vymezen široce, může se zdát pracovníkům zkrátka neuchopitelný a tím i nereálný. Závěrem, pokud je cíl příliš snadný, pak pracovníky nebude motivovat.

Ještě před vymezením hlavních bodů, jak cíl práce správně stanovit, je vhodné podotknout, že samotný cíl práce musí samozřejmě vždy vycházet ze sjednané náplně práce.

Cíle práce pak musí vycházet z výše uvedeného výčtu, ovšem stanovit cíl práce pouze jako „Přípravu a realizaci aktivit pro zvýšení prodeje“ by nebylo šťastné. Proč? Takovýto cíl práce by byl velmi široký a tím i těžce uchopitelný. Zároveň by na základě takového vymezení nebylo zřejmé, jak nadřízený zjistí, že cíl byl či nebyl dosažen. Stejně tak z takovéhoto vyjádření není zřejmé, dokdy má být činnost splněna, protože by se jednalo o kontinuální činnost. Je tedy nutné nastavit alespoň hlavní mezníky, pomocí nichž by se dalo zjistit, zda bylo cíle dosaženo, popřípadě jak.

Cíl práce by proto měl být nastaven na začátku určitého období (v návaznosti na charakter práce). V našem případě by mohl být vymezen následovně:

„Mapování potřeb, přání a očekávání (PPO) potenciálních klientů s cílem vymezit hlavní možnosti, jak zvýšit prodeje.“

Následně je důležité stanovit termín:

„Mapování PPO bude probíhat ve třetím kvartálu roku 2020 a zjištěné poznatky budou prezentovány při prvním říjnovém zasedání.“

V tomto případě v rámci stanovení termínu byl rovnou stanoven i nástroj pro měření dosažení cíle, a to v podobě prezentace při říjnovém zasedání.

S ohledem na výši autonomie daného pracovníka je vhodné vymezit také předschválený postup práce, který ovšem musí nechat dostatek prostoru pro vlastní iniciativu pracovníka. Příkladem:

„Šetření mezi potenciálními klienty pomocí sociálních sítí.“

Takto stanovený cíl je samozřejmě jen ilustrativní, ovšem je na něm vidět, že k jeho vytvoření je nutná spolupráce daného pracovníka a jeho nadřízeného. V ideálním případě s formulacemi hlavních cílů přichází přímý nadřízený a na jejich bližších vymezeních pracuje spolu s pracovníkem, který bude na vytyčených cílech pracovat. Výsledkem společné práce pracovníka a jeho nadřízeného je dokument obsahující vymezení cíle, na kterém se obě strany domluvily. Tento dokument pak slouží i pro kontrolu plnění cílů. Pokud nejsou tyto procesy uvnitř organizace blíže ošetřeny, lze doporučit vytvoření jednotné formy, například v podobě následujícího formuláře:

Čtyři užitečné tipy pro stanovování cílů

Dosažení rovnováhy při stanovování užitečných cílů může být těžké. Ale není to nemožné. Zde jsou čtyři tipy, které vám pomohou stanovit vhodný cíl práce, který bude fungovat jako motivační nástroj.

Význam úkolu

Splnění cíle, pomyslné „odškrtnutí úkolu“, je skvělý pocit. To ovšem neznamená, že by stanovené cíle měly mít podobu „snadné výhry“. Plnění až příliš snadných úkolů dodává jen falešný pocit úspěchu.

Cíle práce by proto měly mít ideálně hlubší význam, ať už v kontextu oddělení, či organizace jako celku. Je vhodné si uvědomit, že významem cílů je i to, aby pracovníky inspirovaly k dosažení něčeho, co je v ideálním případě důležité pro pracovníka samotného i pro organizaci.

Naučit se stanovovat cíle práce, které budou motivující a zároveň v souladu s potřebami organizace, může být dlouhodobý proces. Je proto vhodné začít například zpětným ohlédnutím nad dřívější formulací cílů a zhodnotit, zda tyto cíle nebylo možné formulovat lépe.

Je namístě upozornit, že v případě, že cíle práce budou pracovníkem dlouhodobě vnímány jako příliš málo náročné, může to vést k syndromu zvanému „boreout“ (Philippe Rothlin a Peter Werder, 2007). Obecně je tento syndrom chápán jako opak syndromu vyhoření „burnout“, ovšem toto vymezení není zcela přesné. Syndrom „boreout“ je charakteristický určitým druhem chování, kdy se projevuje tendence zaměstnance působit při práci tak, aby vypadal jako vytížený, i když není. Nutné je zmínit to, že „boreout“ není synonymem k pojmu lenost. Obvykle totiž ten, kdo tímto syndromem trpí, pracovat chce a hledá výzvu, jejíž splnění by právě vedlo k uznání. Jinými slovy, tito pracovníci potřebují dostatečně náročný cíl. Část odborníků vymezuje tento stav jako situaci, kdy zaměstnanec může být kvalitativně nevytížen, tj. nemá dostatek vzrušující a náročné práce. Důsledek tohoto syndromu je jednoznačný. Zaměstnanec ztrácí zájem o úkoly a své povinnosti a tím klesá i jeho výkonnost.

Načasování „deadline“

Aby byl cíl opravdu motivační, musí být vymezen i konkrétním termínem splnění. Každou pracovní činnost lze vymezit v rámci časového horizontu. I úkoly a zadání okomentované slovy „ale nespěchá to“ mají v očích zadavatele úkolu (nadřízeného) alespoň rámcový termín splnění, který je z jeho strany očekáván. Podřízený pracovník nemusí chápat důležitost úkolu jako prioritu a naskýtá se tak prostor pro kolizní situace na pracovišti. Zároveň platí, že každý úkol potřebuje patřičné množství času na jeho vytvoření, a je vhodné kalkulovat s celkovou časovou kapacitou pracovníka. Ad hoc úkoly s nepřesným datem splnění mohou vyvolat přetížení pracovníka či zbytečné konflikty na pracovišti.

Navíc, některé studie v této oblasti naznačují, že bezprostřednější časový rámec lépe propojí současné „já“ s budoucími „já“, což jednotlivce dále inspiruje k tomu, aby na zadaných úkolech opravdu pracoval.

Stejně jako je důležitý samotný termín, je vhodné uvažovat i nad interpretací časové dotace k vytvoření stanoveného cíle. Lhůty stanovené ve dnech jsou více motivační než lhůty, které používají týdny, měsíce nebo roky. Například místo interpretace „na vypracování úkolu máte celkem tři měsíce času“, je vhodnější použít interpretaci „na vypracování úkolu máte celkem 60 pracovních dní“.

Stanovení dílčích cílů

Hned v prvním bodě bylo uvedeno, že cíle by neměly být až příliš snadno splnitelné. Cíle by tedy měly zahrnovat výzvu. I když takovýto cíl může být motivující, může to být také neuvěřitelně zastrašující. Někdy se pracovníkovi může zdát, že takovýto cíl je tak vznešený nebo že projekt je tak velký, že pracovník nabude dojmu, že neví, kde začít, což může vést k ignoraci cíle, prokrastinaci či jeho bagatelizaci, ve snaze se až příliš složitému úkolu vyhnout.

V případě větších a abstraktnějších úkolů je proto vhodné vytvořit také plán, který bude obsahovat dílčí cíle, na kterých lze demonstrovat pokrok. Tvorba dílčích cílů vytvoří jakousi cestu, která zamezí případné frustraci z přílišné abstrakce cíle.

Dílčí cíle jsou obzvláště vhodné při úkolech, jejichž časový horizont je delší než měsíc. V tomto bodě, ostatně stejně jako v bodech předcházejících, je nutné vyzdvihnout důležitou roli přímého nadřízeného. Právě ten by měl znát své podřízené, vědět, jak reagují na přidělené úkoly a cíle, a měl by tedy formulace cíle práce diferencovat dle povahy každého jednotlivého pracovníka.

Průběžná zpětná vazba a uznání

Zpětná vazba (označována jako feedback) je proces probíhající mezi pracovníkem a nadřízeným, během kterého dochází k předání informací, které mohou pozitivně ovlivnit budoucí chování či kvalitu plánovaného výsledku. Zpětná vazba by měla být průběžná a rozhodně by se nemělo jednat o formu hodnocení spojeného s finančními důsledky, ať už pozitivními nebo negativními. Samotné hodnocení, na rozdíl od zpětné vazby, by mělo být až po dosažení stanoveného cíle. Zpětná vazba pomáhá k získání nového úhlu pohledu na danou problematiku nebo také k ujištění, že realizované kroky jsou správné. Ve vyspělých organizacích je pravidelná zpětná vazba zaměstnancům samozřejmou součástí práce vedoucího pracovníka. Výhody pravidelné zpětné vazby povětšinou vytváří příležitost k otevřené obousměrné komunikaci mezi pracovníkem a jeho nadřízeným a tím k budování důvěry. Navíc, zpětná vazba podporuje vnitřní motivaci pracovníka, a to obzvlášť pokud je spojena s uznáním.

Přestože je zpětná vazba důležitá, navrhování účinných informačních politik napříč organizací může být složité, ne-li nemožné. Zpětná vazba může zvýšit produktivitu, zejména pokud jsou zaměstnanci motivováni sociálním porovnáním.

Zároveň je nutné poznamenat, že ne vždy je zpětná vazba stimulem, který vede k dosažení stanoveného cíle. Obzvláště pro pracovníky s nižším sebevědomím může být poskytování zpětné vazby natolik nekomfortní, že negativně ovlivní jejich pracovní výkon. Jak ilustrují například studie Alos-Ferrer, Segarra a Ritschel z roku 2018, vyhýbání se zpětné vazbě může být v některých případech tou nejlepší strategií. U těchto zaměstnanců může totiž zpětná vazba vyvolat vnitřní tlak, pocit zklamání či averzi, což je nežádoucí.

Tradičně je zpětná vazba poskytována v návaznosti na hierarchii organizace tzv. odshora dolů. Tedy od vedoucího pracovníka k danému pracovníkovi. V případě řešení komplexnějších celků lze ale využít i možnosti zpětné vazby horizontální, tedy od kolegů, týmu, oddělení či dalších zainteresovaných osob. Přestože tato zpětná vazba může být prospěšná, měla by být realizována s vědomím nadřízeného pracovníka. Význam autority vychází především ze skutečnosti, že kolegové mohou mít i jiné osobní zájmy při poskytování zpětné vazby, například v podobě snahy o vlastní zviditelnění v rámci konkurenčního prostředí.

Skutečnost, zda je účinek takové zpětné vazby na pracovní výkon kladný nebo záporný, závisí jak na racionální, tak na behaviorální dimenzi, stejně tak jako na subjektivní míře očekávání a individuálních a sociálních preferencích. Vedoucí pracovníci by si měli být vědomi této rozmanitosti a učinit rozhodnutí o poskytnutí či neposkytnutí zpětné vazby na základě vlastního uvážení v každém jednotlivém případě.

Uznání za práci pohledem zaměstnanců skvěle vystihují výsledky mezinárodního Evropského průzkumu pracovních podmínek. Konkrétně v České republice se dostává dostatečného uznání za pracovní výkon 66 % pracovníků (lehký nadprůměr v rámci Evropské unie). Země s nejvyšším skóre jsou Nizozemsko (78 %), Finsko (78 %) a naopak zemí s nejnižším skóre je například Slovensko (42 %). Při bližším pohledu pak pocit uznání v zaměstnání v České republice vidíme u pracovníků pracujících v odvětví vzdělání, zdravotnictví a finanční a jiné služby, naopak menšího pocitu uznání dosahují pracovníci v odvětví stavebnictví či zemědělství. Je poměrně zajímavé, že pocitu uznání za odvedenou práci ve větší míře dosahují pracovníci, kteří pracují jako externisté (osoby samostatně výdělečné činné), a to v 79 % případů, spíše nežli zaměstnanci pracující za smlouvu na dobu neurčitou (66 %). Právě tento poznatek může být spojen i s formulací cílů spolupráce. Zatímco v případě zaměstnance pracujícího na základě zaměstnanecké smlouvy na dobu neurčitou nemusí být cíl práce vždy pečlivě definován, v případě externě najatého pracovníka je doslova nutné vymezit konkrétní cíl, ke kterému má pracovník směřovat.

Cíl práce není motivátorem pro všechny činnosti

Motivace zaměstnanců je pro zaměstnavatele neustávající výzvou. Jedná se o komplexní problematiku a cíl práce jakožto motivátor je jedním z dílů celé skládačky. Je tak úkolem HR oddělení vytvořit sadu stimulů, ze kterých může manažer pro svůj tým vybírat ty nejvhodnější.

Je vhodné zdůraznit, že cíl jakožto motivátor není funkční pro všechny vykonávané práce. Cíl jako motivátor často nelze využít při výkonu práce stejného druhu konané podle přesného zadání a s přesně vymezenými výstupy a malou možností odchylky. Jinými slovy, cíl práce jakožto motivátor může velmi dobře fungovat při výkonu odborných či specializovaných prací s rámcově stanovenými vstupy, způsobem vykonávání a výstupy.

Ideální je ovšem tento motivátor využívat při výkonu prací se značnou variabilitou způsobů řešení a postupů a specifickými vazbami na široký okruh dalších procesů. Obvykle je s výkonem prací spojena značná psychická námaha vyplývající z velké složitosti kognitivních procesů a vyššího stupně abstraktního myšlení, představivosti, tvůrčího myšlení, generalizace a z nutnosti rozhodování podle různých kritérií. Jedná se tedy především o ty pracovní činnosti, které jsou obsaženy minimálně v 9. platové třídě, respektive alespoň v 5. skupině prací (příloha k nařízení vlády č. 567/2006 Sb.). Příkladem konkrétních pracovních činností, v rámci nichž má cíl práce jakožto motivátor potenciál úspěchu, jsou například práce programátorské, analytické, vědecké a výzkumné, ale také trenérské či lektorské.

Použité zdroje

• Alos-Ferrer C., Garcia-Segarra J., Ritschel A. (2018) Performance curiosity. Journal Economic Psychology. Volume 64, February 2018, Pages 1–17
• European Working Conditions Survey. Eurofound [online]. [cit. 2020-04-21]. Dostupné z: https://www.eurofound.europa.eu/data/european-working-conditions-survey
• LOCKE, Edwin A. a Gary P. LATHAM. Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist. 2002, 57(9), 705-717. DOI: 10.1037//0003-066X.57.9.705. ISSN 0003-066X. Dostupné také z: http://doi.apa.org/getdoi.cfm?doi=10.1037/0003-066X.57.9.705
• Národní soustava povolání: Specialista marketingu [online]. [cit. 2020-05-11]. Dostupné z: https://www.nsp.cz/jednotka-prace/specialista-marketingu
• ROTHLIN, Philippe a Peter R. WERDER. Diagnose Boreout: Warum Unterforderung im Job krank macht. Munchen: Redline, 2007.