Uplatňování pracovní motivace ovlivňující výkon a kvalitu práce zaměstnanců

Vydáno: 32 minut čtení

Řízení pracovní motivace a efektivní práce se zaměstnanci jsou dnes nezbytným předpokladem správného fungování každé organizace. Ovlivňování pracovní motivace žádoucím směrem se stává důležitou složkou personální práce, ale zejména významným úkolem všech vedoucích pracovníků, manažerů. V článku je vymezen pojem motivace a aspekty s motivační problematikou související. Jsou zde zejména odkazy na faktory ovlivňující pracovní motivaci zaměstnanců v podmínkách organizací, na vybrané teorie motivace, na metodiku vyhodnocení výzkumu pracovní motivace v organizaci s uvedením na jednoduchém příkladu.

Problematikou pracovní motivace se manažeři zabývají od nástupu průmyslové výroby. Rozvoj společnosti a změny ve výrobních vztazích s sebou přinesly i změnu pohledu na způsob ovlivňování zaměstnanců s cílem realizace co nejvyššího výkonu. Změny socioekonomických a organizačních podmínek znamenají změnu požadavků na kvalifikaci a výkon zaměstnanců, znamenají i přehodnocení forem jejich motivace. Předmětem motivování zaměstnanců je hlavní úlohou práce manažerské činnosti, týkající se oblasti řízení lidských zdrojů, které jsou obsahem podnikatelské praxe.

1. Pojem motivace a související motivační aspekty

1.1 Motivace

Z psychologického hlediska je pojem motivace chápán jako duševní proces související se zvýšením, popřípadě s poklesem aktivity člověka.

Motivace je soubor činitelů představujících vnitřní hnací síly činnosti člověka, které usměrňují jeho poznávání, prožívání a jednání. Lze ji chápat jako dynamické tendence jeho osobnosti. Slovo motivace je odvozeno z latinského slova „movere“, což znamená hýbati, pohybovati. Je obecným označením pro všechny vnitřní podněty, které člověka vedou k určitému jednání.

Motivace se projevuje napětím, neklidem a činností směřující k vyrovnání porušené rovnováhy organismu. V zaměření motivace se uplatňuje osobnost jedince, jeho hierarchie hodnot i dosavadní zkušenosti, schopnosti i dovednosti. Podstatou procesu motivace je zaměření a aktivace jedince, což bývá vyjadřováno v termínech pudy, potřeby, zájmy, ideály apod.

Motivaceintegruje a organizuje celkovou psychickou a fyzickou aktivitu jedince směrem k vytýčenému cíli. Tato aktivita může přitom mít podobu pozitivní - směřuje k určitému objektu, nebo negativní pokud jedinec objekt odmítá.

Motivace může vycházet z vnitřních nebo vnějších pohnutek a podnětů. Často bývá kombinací obou:

  • vnitřní motivace- výsledek potřeb a zájmů člověka (potřeba poznávací, seberealizace, kulturní potřeby);
  • vnější motivace - je určena působením vnějších podnětů (hrozba trestu, možnost odměny).

1.2 Stimulace

Stimulace označuje vnější působení na prožívání a jednání člověka, cílevědomé ovlivňování a usměrňování jeho motivace. Bývá obvyklé tyto vnější vlivy označovat jako podněty (stimuly), resp. pobídky (insentivy), které působí živelně, nebo bývají uplatňovány záměrně subjekty socializačního působení. To může být zaměřeno buď na posílení perspektivy úspěchu (stimulace kladným hodnocením či odměnou) nebo na zvýraznění hrozby neúspěchu a z něj vyplývajících nepříznivých důsledků (stimulace záporným hodnocením, sankcí, trestem). Žádoucí účinek může však mít jen taková stimulace, v jejímž rámci jsou užívané stimuly (podněty, pobídky) v souladu s vnitřní strukturou motivace daného jedince.

1.3 Motivy a potřeby

Motivy jsou osobní příčiny určitého chování - jsou to pohnutky, psychologické příčiny akcí a reakcí, činností a jednání člověka zaměřené na uspokojování určitých potřeb. Za základní formu motivů jsou pokládány potřeby, ostatní formy se vyvíjejí z potřeb.

Ke každé činnosti, kterou člověk vykonává, má zpravidla nějaký, z jeho hlediska závažný, vnitřní popud. Bývá označován jako motiv, tj. jako vnitřní pohnutka podněcující jednání člověka. Určuje jednak směr jednání daného jedince, ale i intenzitu a průběh vykonávané činnosti. Navenek se motiv jeví jako důvod k jednání.

Potřeba je stav nedostatku nebo nadbytku něčeho, co nás vede k činnostem, jimiž tuto potřebu uspokojujeme.

Potřeby dělíme na:

  • biologické (biogenní, primární, vrozené) - potřeba dýchání, potravy, bezpečí, spánku apod. Slouží k přežití, reprodukci nebo k udržení zdraví.
  • sociální (psychogenní, sekundární, získané) - kulturní (vzdělání, kulturní život apod.) a psychické (radost, štěstí, láska apod.). Zajišťují adaptaci na sociální podmínky, reagují na nedostatek v sociálním bytí.

Základní motivy jsou potřeby. Lze je chápat jako prožívané nebo pociťované nedostatky něčeho subjektivně důležitého pro život. Prostřednictvím konkrétní činnosti usiluje pak člověk o odstranění či překonání pocitu nedostatku, o uspokojení specifické potřeby. Potřeby jsou tak vždy bezprostředně spojeny s činností.

Člověk vědomě (ale také podvědomě) vyvíjí aktivity, aby uspokojil především své prioritní (primární) a sekundární potřeby. Mezi prioritní potřebypatří: fyziologická nutnost potravy, vody, spánku a střechy nad hlavou (bydlení). Další potřeby možno označit jako sekundární, mezi které patří sebeúcta, společenská postavení, přátelství, štědrost, úspěšnost a touha po sebeuplatnění. Intenzita a rozsah těchto potřeb je u lidí rozdílná a v průběhu času proměnlivá.

Mezi další motivující hlediska se řadí

  • Pud - vrozená pohnutka činnosti, označení pro energii nebo cílenou činnost až nutkání (pud pohlavní, mateřský apod.)
  • Zájem - získaný motiv, který se projevuje kladným vztahem člověka k předmětům nebo činnostem, které ho upoutávají po stránce poznávací nebo citové. Vyhraněný zájem označujeme pojmem záliba.
  • Aspirace (ambice) - snaha o sebeuplatnění, vyniknutí. Někdy se označuje také jako ctižádost.
  • Cíl - uvědomělý směr aktivity, když chceme něčeho dosáhnout, něco vykonat, něčemu se vyhnout, něco dělat či nedělat apod.
  • Ideály - jsou vzorové cíle, např. ideál životního partnera, způsobu života apod.
  • Zvyk - tendence vykonávat za určitých okolností určitou činnost.

1.4 Motivační proces

Východiskem procesu motivace je neuspokojená potřeba. Nedostatek něčeho je prvním článkem v řetězu událostí vedoucích k nějakému chování jedince. Neuspokojená potřeba způsobuje u člověka napětí (fyzické nebo psychické), které jej vede ke krokům směřujícím k uspokojení potřeby, a tím i ke snížení napětí. Tato aktivita je orientována na cíl. Dosažení cíle uspokojuje potřebu a proces motivace je dovršen.

2. Pracovní motivace zaměstnanců v organizaci

2.1 Význam pracovní motivace zaměstnanců

Pracovní motivace je důležitou stránkou vedení lidí v organizaci. Přitom se vychází z předpokladu, že jednání lidí ovlivňují okolnosti vnitřní i vnější, které určují směr, sílu a vytrvalost výsledného jednání, které je důsledkem působení určitých podnětů. Vše co v průběhu svého života člověk dělá, dělá z určitých pohnutek. Je tomu tak i v případě výkonu pracovní činnosti, kdy projevuje větší či menší zájem o její obsah. Motivační struktura každého jednotlivce je složitá, souvisí s jeho zráním, učením a výchovou. Výkonnost pracovníka je závislá na vtazích mezi jeho individuálními potřebami a postoji k práci a začleněním do pracovní skupiny. Lidé se navzájem liší svou výkonností, kdy ve stejné činnosti za stejných podmínek podávají různý pracovní výkon, na který jsou různě připraveni. Zájem organizace je dosáhnout toho, aby zaměstnanci podávali maximální výkon. Z tohoto důvodu je žádoucí podporovat prvky individuální motivace a tlumit nežádoucí projevy jednání jedinců a pracovních skupin.

Dlouhodobá pracovní motivace i každodenní výkonnost jsou však často podmíněny především zajímavostí práce, možností uplatnit své schopnosti a dosáhnout určitého osobního úspěchu, přátelským prostředním na pracovišti, možností pracovat samostatně nebo naopak v zajímavém kolektivu, získávat nové zkušenosti, zejména způsobem manažerského jednání a hodnocení práce apod.

Pro dosahování strategických cílů v ekonomickém podnikání na trhu práce a dosahování v maximalizaci produktivity zaměstnanců přispívá v každé společnosti kvalitně vybudovaný a dobře fungující systém motivace.

Motivace zaměstnanců se projevuje především v osobní pracovní angažovanosti, v úrovni jednání (mezi spolupracovníky a nadřízenými) se zákazníky a partnery, ve vztahu ke kolegům i k pracovnímu prostředí. Dobře fungující systém motivace stimuluje zaměstnance k lepším výkonům, většímu pracovnímu nasazení i k souznění s organizací a jejími ideály. Motivováni musí být nejen samotní zaměstnanci a manažeři, aby podávali přijatelný výkon, ale i budoucí zaměstnanci, aby do organizace vůbec vstoupili.

Organizace s rozvinutým motivačním systémem by měly zaměstnancům společnosti dát možnost dále se rozvíjet, podporovat vzdělávání pracovníků, oslavovat úspěchy, odměňovat dosažené výkony, a tím dále zajišťovat vyšší kvalitu a produktivitu práce. Nedosahuje-li organizace výkonnosti a chtěného rozvoje, je chyba nejen v technologii, marketingu a prodeji, ale i v motivovanosti pracovníků. V důsledku toho, může nastat problém v chování zaměstnanců k sobě navzájem - atmosféře uvnitř organizace - ale i ve vnímání organizace navenek a chování pracovníků k zákazníkovi i obchodním partnerům.

Při studiu pracovní motivace jsou zkoumány zejména motivy, které vedou k volbě určitého typu pracovní činnosti (viz například uvedená motivace k řídící činnosti), a jaké motivy jsou prostřednictvím účasti v pracovní činnosti uspokojovány.

Z tohoto hlediska se motivy rozlišují:

  1. přímé (vnitřní) motivy: například potřeba činnosti jako takové, potřeba kontaktu s druhými lidmi, vlastní rozhodování, motiv výkonu, touha po moci, seberealizaci atd. V tomto případě je práce sama o sobě zdrojem uspokojení a je také prostředkem k uspokojování jiných potřeb. Převaha činností, které v průběhu svého života vykonáváme, je vyvolávána kombinací obou typů motivů - práce je toho typickým příkladem. Máme-li štěstí, můžeme dělat práci, která nás baví (uspokojuje naše přímé motivy) a ještě (jako „bonus“) za ni dostáváme zaplaceno! Ovšem zejména tehdy (i když nejenom tehdy), pokud práce, kterou vykonáváme, nesplňuje naše představy (neuspokojuje naše vnitřní potřeby) nebo pokud je pro nás práce pouze prostředkem uspokojování jiných potřeb, je potřebné dodat z vnějšku patřičné podněty, které podpoří proces motivace (incentivy) nebo posílí žádoucí projevy chování (stimuly). A to je právě podstatou manažerské funkce označované zde jako motivování.
  2. nepřímé (vnější) motivy: například a především mzda uspokojující jiné potřeby, potřeba uplatnění se, potřeba jistoty, potvrzení vlastní důležitosti aj. - práce je prostředkem k uspokojování jiných potřeb.

 

2.2. Možnosti motivování zaměstnanců

Tyto možnosti jsou limitovány schopnostmi a znalostmi zaměstnanců. Proto je důležité respektovat objektivní hranice motivování k práci. Důležitá je ochota zaměstnance a jeho připravenost k výkonu, chuť práci vykonávat v požadované kvalitě a stanoveném čase. Zaměstnanec musí umět a znát svou profesi, přesto je důležité i další vzdělávání a rozvoj profesních návyků a dovedností. Také rychle se měnící pracovní prostředí vyžaduje vysokou míru adaptability organizací, ale i jejich zaměstnanců. Organizace musí, chce-li být úspěšná, identifikovat potenciál výkonu zaměstnanců a na základě zjištěných skutečností formulovat cíle organizace a plánování rozvoje zaměstnanců - strategický plán rozvoje zaměstnanců. Obsahem strategického plánu jsou zejména: metody výběru zaměstnanců do vedoucích funkcí, formy odměňování v závislosti na pracovním výkonu, péči o sociální rozvoj a další úkoly v oblasti personální práce. Strategický plán rozvoje lidských zdrojů je součástí strategického plánu organizace.

2.3 Principy a metody hmotné a nehmotné motivace pracovníků v organizacích

2.3.1 Hmotná motivace

Hmotná motivace je silným motivem především pro pracovníky s nižší životní úrovní. S růstem jejich životní úrovně se může měnit možnost uspokojovat stále vyšší potřeby. Stimulující účinek hmotné odměny se může v porovnání s působením nehmotných motivů postupně snižovat. Může dojít k tzv. „kulminačnímu bodu“, od kterého výše mzdy a jiných hmotných požitků přestává působit jako stimulující faktor. Výše tohoto bodu je různých lidí odlišná.

Mezi nejužívanější principy a metody hmotné motivace pracovníků v organizacích i v dalších institucích patří:

  1. Stimulující základní mzda a osobní hodnocení.
  2. Pravidelné zvyšování platu.
  3. Cílové odměny a prémie.
  4. 13. resp. 14 plat.
  5. Úhrada nákladů na zvyšování kvalifikace.
  6. Úhrada nákladů na životní pojištění
  7. Služební automobil a možností jeho využívání i pro soukromé účely.
  8. Placení všech telefonních účtů.
  9. Úhrada nákladů na pracovní oděv.
  10. Pozvání na pracovní nebo slavnostní oběd, resp. večeři.
  11. Příspěvek na stravu.
  12. Věcné dary k životnímu jubileu a pracovnímu výročí.
  13. Pravidelné poskytování produktů firmy v podobě naturálií.

 

2.3.2 Nehmotné motivace

Nehmotná motivace není kvantitativně nebo kvalitativně méně účinným motivačním nástrojem než motivace hmotná. Mnozí lidé preferují nehmotné stimuly, které mají širší záběr, jsou rozmanitější, působí i subjektivně, úzce souvisí s osobním životem a prožíváním a mají dlouhodobější efekt. Nehmotná motivace se hluboce dotýká každé organizace, která má vizi dlouhodobě efektivně přežít a působit v okolním prostředí. Je jedním z klíčových faktorů udržitelného rozvoje a prosperity každé organizace. Všeobecně platí, že čím je organizace vyspělejší, tím je větší i rozmanitost využívaných principů a metod nehmotné i hmotné stimulace.

Mezi známé a využívané principy, formy a metody nehmotné motivace patří:

  1. Možnosti a podmínky zvyšování kvalifikace a přístupu k celoživotnímu vzdělávání.
  2. Účinná, bezkonfliktní a efektivní komunikace.
  3. Dobré pracovní podmínky včetně pracovních pomůcek a kulturního a zdravého prostředí.
  4. Dobré pracovní vztahy a vysoká firemní kultura.
  5. Projevování důvěry.
  6. Preference vlastních zaměstnanců při postupech a pravidelné možnosti postupu.
  7. Péče o nově přijaté zaměstnance.
  8. Kompletní delegování úkolů, pravomoci a odpovědnosti.
  9. Společenský význam práce, produktů a firmy.
  10. Image a goodwill (renomé) firmy.
  11. Udělování pochval a uznání.
  12. Klouzavá pracovní doba.
  13. Kulturní stravovací podmínky.

 

2.4 Motivační strategie k práci

Motivační strategie je tvorba nástrojů motivace k práci. Pouze organizace, která má zpracovanou kvalitní strategii vlastního rozvoje, může vytvářet dílčí odvozené strategie, které konkretizují a realizují záměry jejího rozvoje - strategie lidských zdrojů, ale i například výrobkové strategie, marketing, investice, logistiku a další. Různé výzkumy prokazují, že motivovaní zaměstnanci využívají své schopnosti z 80-90%. Pozitivní motivace tak ovlivňuje ochotu zaměstnanců pracovat pro svoji firmu a angažovat se v práci. Z toho důvodu ve většině organizací zpracovávají motivační program, který má prostřednictvím motivace jednotlivých zaměstnanců vést k následujícím cílům:

  • k přijetí cílů organizace jednotlivci i týmy a posílit tím angažovanost pracovníků a jejich podíl na řídících aktivitách (řízení podle cílů);
  • k dosažení žádoucích změn v pracovním jednání, které by umožňovaly dosahování vysokých pracovních výkonů;
  • k podpoře pracovní spokojenosti (vlastní motivační programy, programy uznání a nehmotné ocenění pracovníků, retenční programy - programy podporující „klíčové“ pracovníky a směřující k jejich udržení ve firmě, programy péče o pracovníky nebo programy kvality pracovního života, které jsou v posledních letech nahrazovány programy celostního řízení ve firmě).

2.5 Role manažera v procesu motivování zaměstnanců

Mezi základní činnosti manažera patří motivování spolupracovníků, které vymezují následující úkoly:

  • Je důležité, aby důkladně poznal jejich základní motivy (hodnoty a potřeby) a motivační profil, pak může vytvořit a uplatňovat motivační systém a naplňovat motivační programy.
  • Dále by měl používat motivační teorie se znalostí věci a uvážlivě je propojovat s motivací jednotlivých zaměstnanců i s potřebami a možnostmi organizace jako celku.
  • Měl by být schopen propojovat motivační systém a ostatními systémy, které mohou pozitivně (ale i negativně) působit na motivaci zaměstnanců - systémy hodnocení, odměňování, vzdělávání a systém komunikace.
  • Neměl by se spoléhat v zájmu zvyšování výkonnosti výhradně na uplatňování motivace, ale zároveň s tím aktivně rozvíjet potenciál (kompetence) zaměstnanců a vytvářet jim pro jejich práci přiměřené pracovní prostředí a podmínky.

Zároveň by manažer neměl zapomínat na sebemotivaci a na nezastupitelnou roli coby vzoru pro ostatní zaměstnance.

2.6 Motivační program organizace

Motivační program organizace je chápán jako dílčí ucelený soubor opatření v oblasti managementu lidských zdrojů, který v návaznosti na ostatní řídící aktivity vedoucích pracovníků má za cíl aktivně ovlivnit pracovní výkon a vytvořit (upevnit) pozitivní postoje k organizaci všech jejich zaměstnanců. V tomto směru se jedná zejména o posílení identifikace zájmů zaměstnance se zájmy zaměstnavatele (loajalita k vlastní organizaci) a formování zájmů zaměstnance o rozvoj vlastních znalostí, dovedností a schopností a jejich aktivní využití v pracovním procesu.

Motivační program představuje konkretizaci systému práce s lidmi v organizaci s relativně vyhraněným zaměřením na pozitivní ovlivňování pracovní motivace pracovníků.

Motivační program organizace si můžeme představit jako vnitropodnikový dokument (normu, soubor zásad a pravidel jednání) zahrnující souhrn pokud možno všech skutečností, které určitým způsobem ovlivňují a stimulují členy zaměstnaneckého kolektivu v souladu s výrobními, obchodními, ekonomickými a jinými úkoly a záměry organizace.

Motivační program může být chápán ve vazbě na plánovací aktivity organizace a představuje souhrn činností, jejichž splněním se má dosáhnout stanovených cílů v oblasti zainteresovanosti zaměstnanců na efektivním pracovním výkonu. Má zároveň vyjadřovat politiku organizace v oblasti odměňování a sankcionování zaměstnanců, úpravy pracovního prostředí, hygieny, bezpečnosti práce, sociální a zdravotné péče. Zahrnuje rovněž politiku v oblasti stabilizace zaměstnanců.

S těmito programy také souvisí programy a systémy vzdělávání a rozvoje pracovníků (nejen podpora a rozvoj profesní kompetence, ale také naplnění potřeb uznání a sebeaktualizace zaměstnanců) a systémy odměňování založené na výkonu (mzda + finanční i nefinanční odměny jako motivační faktor).

3. Vybrané teorie pracovní motivace

Proces motivace je založen na řadě teorií motivace, které se pokoušejí podrobněji vysvětlit, co to vlastně motivace je. Tyto teorie se během let rozmnožily a rozšířily. Dvě nejčastěji diskutované skupiny teorií jsou teorie zaměřené na obsah a teorie zaměřené na proces.

3.1 Teorie zaměřené na obsah

Základem těchto teorií je přesvědčení, že neuspokojená potřeba vytváří napětí a stav nerovnováhy. K opětovnému nastolení rovnováhy je třeba rozpoznat cíl, který uspokojí tuto potřebu, a vybrat způsob chování, který povede k dosažení uvedeného cíle. Každé chování je tak motivováno neuspokojenými potřebami.

3.1.1 Maslowova hierarchie potřeb

Americký psycholog Abraham Maslow je autorem stupňovitého řazení potřeb (1954), které v hierarchickém systému organizoval podle jejich naléhavosti pro člověka. Potřeby vyšší se objevují až po uspokojení potřeb nižších.

Domníval se, že existuje pět hlavních kategorií potřeb (viz obr. 1), které jsou společné pro všechny lidi.

Obr. 1 Maslowova pyramida hierarchie potřeb<
Obr. 1 Maslowova pyramida hierarchie potřeb

Z obrázku 1 je patrné rozdělení potřeb do pěti vzestupně uspořádaných skupin, přičemž fyziologické potřeby spolu s potřebami bezpečí jsou označovány také jako potřeby nižší neboli nedostatkové a zbylé tři skupiny tvoří potřeby vyšší neboli růstové, které souhrnně vyjadřuje následující charakteristika:

  1. Biologické a fyziologické potřeby pomáhají zajišťovat mzdu nebo plat a odpovídající pracovní a organizační podmínky, díky nimž jsou saturovány také některé další potřeby životní.
  2. Potřebu jistoty a bezpečí zase pomáhají uspokojit prostředky bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a zprostředkovaně jistotu pracovního místa.
  3. Sociální potřeby jsou saturovány možností sociálního kontaktu se spolupracovníky, příslušností k určité skupině a vybudováním pozice v ní (prestiž).
  4. Naplnění potřeb uznání, které již nemusí být společné všem lidem (někteří k nim „nedorostou“), pak přinášejí uspokojení z práce, pracovní postavení (status), pozitivní hodnocení pracovního výkonu a různé formy nehmotného odměňování.
  5. Potřeba seberealizace (sebeaktualizace) je pak uspokojována možností vzdělávání a rozvoje, který je jak odborný, tak osobnostní a není bezprostředně vázán na výkon konkrétní pracovní činnosti či profese; případně sem můžeme zařadit uspokojení z dobře vykonané práce, významné pro společnost, a možnost samostatně rozhodovat.

Maslowova teorie motivace tvrdí, že v případě uspokojení nižší potřeby se stává dominantní potřebou potřeba vyšší a pozornost jedince je pak soustředěna na uspokojení této vyšší potřeby. Potřeba seberealizace však nemůže být uspokojena nikdy.

3.1.2 Herzbergova teorie dvou dimenzí motivace k práci

Frederick Hezberg (v roce 1957) rozdělil faktory motivace (či také motivátory) na dvě skupiny s rozdílným postavením a rozdílnou funkcí v procesu motivace, a to:

  • Na faktory hygieny (dissatisfaktory) - Peníze (mzdu), politiku a řízení organizace, personální řízení, interpersonální vztahy, fyzikální pracovní podmínky a jistotu pracovního místa.
    Jejich negativní stav nebo absence v pracovním procesu vede k nespokojenosti zaměstnanců, ale pokud jsou zajištěny, nevyvolávají spokojenost ani nespokojenost. Rozhodujícím způsobem nám pak faktory hygieny ovlivňuje organizační klima (prostředí).
  • Motivátory vnitřních pracovních potřeb (satisfaktory) - Sem zařazujeme výkon, uznání, obsah práce, zodpovědnost, pracovní vzestup. Pozitivně laděné motivátory jsou podnětem k pracovnímu výkonu zaměstnance. Motivátory považuje Herzberg za nejúčinnější formu motivace k práci, ovlivňují pracovní spokojenost zaměstnance, ale také vedou ke zvýšení pracovního výkonu.
Tab. 1 Herbzergovy hygienické a motivační faktory
Hygienické faktory Motivační faktory
  • pracovní pravidla
  • technické vedení
  • pracovní podmínky
  • vztahy s kolegy a podřízenými
  • odměna: plat, mzda
  • jistota zaměstnání
  • výkon
  • uznání
  • samostatná práce
  • zodpovědnost
  • osobní růst
     
POZNÁMKA:
V uplatnění medicinské terminologie hygienické faktory znamenají, že jsou preventivní a souvisejí s prostředím, spokojeností zaměstnance a odměnami.

Mzdu Herzberg zařadil mezi faktory hygieny, ale praxe prokazuje, že mzda často působí jako motivátor - mzdové ohodnocení bývá vyjádřením pochvaly, oceněním a uznáním pracovního výkonu a kvality zaměstnance.

Nejvýraznější přínos Herzbergovy teorie:

  • dvou faktorů motivace k práci, vymezení jejich rozdílného mechanismu působení v procesu utváření spokojenosti s prací a motivace zaměstnanců k výkonu.
  • rozhodující role a odpovědnost vedení organizace za utváření faktorů hygieny a rozhodující role a odpovědnost bezprostředně nadřízených za aktivaci motivátorů.
  • nutnosti objektivního průzkumu struktury potřeb zaměstnanců a stavu jejich pracovní spokojenosti či nespokojenosti jako východisko pro tvorbu účinné motivační strategie organizace.

3.1.3 Teorie kompetence

Jde o specificky orientovanou teorii potřeb, jejím autorem je R. W. White.

Závěry, které vyplývají z této teorie:

  • kompetence u dospělého člověka se projevuje především v pracovním životě jako potřeba prokázat své schopnosti, svou profesionální způsobilost (kompetenčnost), respektive jako potřeba získat prokázáním své kompetence přiměřený obdiv, uznání a respekt druhých lidí - nadřízených, spolupracovníků, ale i partnera, dětí.
  • kompetence je blízká potřebě vysokého výkonu, není s ní však totožná.
  • kompetence má i rovinu sociální. Práce představuje příležitost porovnávat vlastní výkony a výkony ostatních pracovníků. Toto porovnávání působí jako východisko pro posouzení míry kompetence vlastní i druhých zaměstnanců, závislosti na výsledku může být východiskem pro získání obdivu druhých osob.

Závěry pro praxi:

Vedoucí pracovník by se měl snažit vždy pověřovat své pracovníky úkoly přiměřeně náročnými - měly by mírně překračovat úroveň jeho schopností a předpokladů, které pracovník již prokázal.

3.1.4 Teorie spravedlnosti (rovnováhy)

Tato teorie vychází z kognitivistických teorií motivace. Jejím představitelem je J. S. Adams. Základem této teorie je sociální srovnávání. Srovnáváme svůj vklad do práce, ale i především efekty, které nám práce přináší. Tímto efektem mohou být peníze, uznání, přízeň nadřízeného, kvalita pracovního prostředí, možnost zvyšování kvalifikace, kariérní postup a další. Pokud pracovník získá dojem, že vklady a efekty nejsou v rovnováze, většinou se u něj dostavuje motivace tuto nerovnovážnost (nespravedlnost) odstranit.

3.2 Teorie zaměřené na proces

V teoriích zaměřených na proces se klade důraz na psychologické procesy nebo síly, které ovlivňují motivaci, i na základní potřeby. Jsou rovněž známy jako kognitivní (poznávací) teorie, protože se zabývají tím, jak lidé vnímají pracovní prostředí a způsoby, jak jej interpretují a chápou.

3.2.1 Teorie očekávání

Teorie očekávání (expektační), prezentovaná psychologem Victorem Vroomem (1932), vidí motivace jako proces řídící volbu. Jestliže jsme přesvědčeni o dosažitelnosti a atraktivnosti cíle a způsobu cesty k výsledku, pak jsme motivováni cíle dosáhnout.

Kdykoliv jedinec volí mezi alternativami, které znamenají nejisté výsledky, je jasné, že jeho chování je ovlivněno nejen jeho preferencemi (přesvědčení o přitažlivosti cíle) týkajícími se těchto výsledků, ale také mírou jeho přesvědčení, že tyto výsledky jsou možné. Lidé o skutečnostech, s nimiž se setkávají, uvažují, hodnotí je, učí se z nich, vytvářejí si určité představy o budoucím možném i o tom, co by se mělo stát, mají určité očekávání. Myslí, řeší problémy, rozhodují se a v závislosti na těchto skutečnostech určitým způsobem jednají.

Očekávání je definováno jako momentální přesvědčení, týkající se pravděpodobnosti, že po určitém činu bude následovat určitý výsledek. Očekávání lze charakterizovat z hlediska jejich síly. Maximální sílu signalizuje subjektivní jistota, že po činu bude následovat výsledek, zatímco minimální (nebo nulovou) sílu signalizuje subjektivní jistota, že čin výsledek nepřinese. Pracovní činnost je chápána jako prostředek, nástroj, cesta, způsob k dosažení pro člověka významné hodnoty.

Z praktického hlediska je zkrátka nutné pracovat s těmito přesvědčeními:

  • cíl je a že je žádoucí,
  • je vůbec možné cíle dosáhnout,
  • právě daný člověk může cíle dosáhnout,
  • daný způsob dosažení cíle je vhodný a etický,
  • si daný člověk cíle zaslouží

3.2.2 Porterův a Lawlerův model

Expektační teorie byly rozvinuty Porterem a Lawlerem (1968) do modelu, který dochází k závěru, že existují dva faktory, které determinují úsilí lidí vkládané do jejich práce:

  1. Hodnota odměny jedinců do jisté míry uspokojuje jejich potřeby jistoty, společenského uznání, autonomie a seberealizace.
  2. Pravděpodobnost, že výsledky závisejí na úsilí tak, jak je vnímáno jedinci - jinými slovy, jejich očekávání týkající se vztahu mezi úsilím a odměnou.

Ale, oba zdůrazňují, že samotné úsilí nestačí. Pokud má mít za následek žádoucí výkon, musí to být efektivní úsilí. Ony dvě proměnné, které ovlivňují splnění úkolu a doplňují úsilí, jsou:

  • Schopnost - individuální charakteristiky, jako je inteligence, manuální dovednosti, znalosti;
  • Vnímání role - to, co si jedinec přeje dělat nebo si myslí, že by měl dělat.

3.2.3 Teorie spravedlnosti

Teorie spravedlnosti se zabývá tím, jak lidé vnímají, jak se s nimi v porovnání s jinými zachází. Spravedlivé zacházení znamená, že je s člověkem zacházeno stejně jako s jinou skupinou lidí (referenční skupina) nebo jako s odpovídající jinou osobou. Spravedlnost se týká pocitů a vnímání a vždy jde o porovnávání.

Teorie spravedlnosti ve skutečnosti tvrdí, že lidé budou lépe motivováni, jestliže se s nimi bude zacházet spravedlivě, a demotivováni, jestliže se s nimi bude zacházet nespravedlivě.

3.3 Uplatnění výše zmíněných motivačních teorií v praxi

Poučení z uvedených motivačních teorií budou jistě vhodná pro uplatňování v praxi. V praxi podstatě jde o vytváření takového motivační prostředí v organizacích, ve kterém je cílem zvyšování pracovní výkonnosti a angažovanosti svých zaměstnanců, včetně uspokojování jejich potřeb. Není překvapující zjištění, které vyplývá z poznatků získaných z praxe, že manažeři organizací se stále domnívají, že motivaci zaměstnanců mohou nejúčinněji zvýšit dostatečným finančním hodnocením, odměnami za mimořádný výkon nebo různými benefity. Zjištění odborníků, že tyto formy motivace mají pouze krátkodobý účinek, většinou vůbec neberou v potaz. Odborníci znovu upozorňují na fakt, že stoupající požadavky zaměstnanců na finanční ohodnocení nejsou vždy jen projevem rostoucích životních nákladů, ale i snahy kompenzovat si něčím to, že daného jednotlivce jeho práce prostě nebaví. Motivovat zaměstnance můžeme i jinými, méně nákladnými prostředky, které pak ovlivňují celkové vnímání motivačního prostředí v organizaci.

4. Metodika zjišťování a hodnocení výsledků motivace v organizaci

4.1 Techniky zjišťování informací při výzkumu motivace

Technika zjišťování informací při výzkumu motivace znamená prostředek, nástroj, kterým získáváme a shromažďujeme takové informace, které jsou předmětném daného tématu. I při stanovení jedné z techniky, jako je pozorování, dotazník či studium dokumentů, bývají mnohdy podle potřeby vhodně kombinovány.

A) Pozorování

Pozorování je považováno za základní techniku shromažďování informací. Na rozdíl od běžného pozorování však při záměrném, vědeckém, kontrolovaném pozorování existuje cíl, který při pozorování sledujeme. Rozlišují se pozorování přímé(to co skutečně sami pozorujeme) a nepřímé (zprostředkované např. z pozorování jiných lidí, jako odpovědi na naše otázky). V nepřímém pozorování získáváme druhotné informace. Složitým metodickým problémem pozorování je srovnatelnost výsledků různých pozorovatelů nebo výsledků pozorovatele v jiné časové rovině. Proto musí být stanoven jasný systém pozorování a hodnocení prvků pozorování.

Podle účasti pozorovatele mluvíme o pozorování vnějším, kdy výzkumník není členem pozorované skupiny, ale sleduje ji z vnějšku, jako svědek, i když může být fyzicky přítomen. Opakem je pozorování zúčastněné, kdy je pozorovatel přímo členem skupiny.

B) Dotazník

Dotazník jako výzkumná technika bývá často používán při statistické metodě výzkumu. Bývá zpracován hromadně a při správně vybraném souboru poskytuje zobecnitelné (reprezentativní) závěry. Poskytuje najednou větší množství srovnatelných dat, relativně levně a relativně rychle - to jsou jeho výhody. Může však zkreslit závěry nutným zjednodušením získávaných informací, které nemohou jít příliš do hloubky. Dotazník je vhodný pro zjišťování odpovědí na otázky písemně od velkého počtu lidí. Součástí dotazníku je sdělení o účelu (cíli) výzkumu, který bývá následně statisticky zpracováván.

C) Studium dokumentů

Jde o dokumenty rázu osobního (dopisy, deníky, životopisy, fotografie atd.) i vzniklé činností různých institucí (úřední dokumenty z jednání, seznamy osob, oficiální statistiky atd.).

4.2 Postup při zpracování a vyhodnocení výsledku výzkumu - příklad

Získané výsledky z výzkumu uvedené v dotazníku (formou otázek) jsou výchozím podkladem k analýze řešeného problému (spokojenost zaměstnanců). U všech identifikačních otázek se sleduje četnost odpovědí a jejich hodnotové subjektivní ocenění. Získané výsledky se vyhodnocují pomocí kontingenčních tabulek a následně ověřují statistickou hypotézou.

Příklad

V organizaci byla u sedmnácti zaměstnanců zjišťována motivace k pracovnímu výkonu. Sestavené otázky ze šesti oblastí a četnosti odpovědí odstupňované kvalitativně podle spokojenosti jsou uvedeny v kontingenční tabulce.

Oblast /hodnocení spokojenosti ano spíš ano spíš ne ne Celkem
Mzda 9 4 3 1 17
Zaměstnanecké výhody 6 5 3 3 17
Jméno a prestiž firmy 4 3 5 5 17
Kolektiv 4 4 5 4 17
Zajímavá práce 7 6 2 2 17
Možnost kariérního postupu 1 3 7 6 17

Z tabulky je zřejmé, že nejvíce dotazovaných zaměstnanců (53%) přiřadilo na první místo mzdové ohodnocení jako největší motiv k pracovnímu výkonu. Druhým nejčastějším motivem je zajímavá práce a zaměstnanecké výhody. Z výsledků dotazníkového šetření dále vyplývá, že mnozí zaměstnanci společnosti nejsou spokojeni s možností kariérového postupu.

Sestava testu statistické hypotézy pro výši mzdy

Hypotéza: Výše mzdy je pro 60% zaměstnanců společnosti nejdůležitějším z motivů konání zaměstnání.

Pro ověření této hypotézy se provede test o relativní četnosti při 5% hladině významnosti.

Nulová hypotéza: H0: c (očekávaná četnost v procentech) = 60

Dále se předpokládá, že relativní četnosti zjištěné (p = 9/17 = 0,53) a očekávané (c = 0,60) se liší náhodně. Počet zaměstnanců ve skupině je n = 17.

Zavedené testovací kritérium T a jeho výpočet:

T= (p - c) / druhá odmocnina ((c (1 - c)) / n)

T = (0,53 - 0,6) / druhá odmocnina ((0,6 . 0,4) / 17) = -0,589

Vyhodnocení testované hypotézy (pomocí tabulky Studentova t rozdělení)

Z tabulky Studentova t rozdělení, pro hladinu významnosti nekonečno = 0,05 a stupeň volnosti v = n - 1= 17 - 1 = 16, vyhledáme hodnotu kvantilu: t1 - alfa/2) = 2,12.

Protože {ITI ?<= It1-/2I} je obor přijetí statisticky nevýznamný, proto se nulová hypotéza nezamítá.

Závěr: Testovanou hypotézou se potvrdilo, že nejdůležitější motiv pro zaměstnance je mzdové ohodnocení, tedy, že očekávaných 60% pracovníků společnosti je spokojeno s výši mzdy.

Závěr

Jedním z důležitých úkolů manažera je zjistit, co motivuje jednotlivé zaměstnance k tomu, aby dosahovali požadovaného výkonu a přispívali tak k plnění cílů organizace. Ve dvacátém prvním století si manažeři nevystačí s motivováním pouze penězi, ale jsou nuceni hledat i jiné prostředky pro povzbuzení zájmu zaměstnanců o kvalitní realizaci jejich pracovních činností. Samozřejmě, že je stále důležité poskytovat adekvátní finanční odměnu za práci, zaměstnanci si musí zajistit živobytí, ale různé výzkumy ukazují, že finanční odměna jako jediný způsob motivování nenaplňuje očekávání manažerů, protože v krátké době ztrácí svůj motivační efekt. Proto úspěšné organizace využívají i jiné motivační nástroje, které volí pro jednotlivé profese. Mezi ně můžeme zařadit například naplnění těchto potřeb: zájem, poznání, seberealizace, variabilita a změna, kreativita, moc a vliv, sociální kontakty, pracovní podmínky. Bez vhodného a soustavného motivování zaměstnanců často organizace ztrácí loajální zaměstnance.

LITERATURA

  • Amstrong, M. Řízení lidských zdrojů nejnovější trendy a postupy. 10. vyd., Grada Publishing, Praha, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-3.
  • Nakonečný, M. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd., Management Press, Profit,a.s., Praha, 1992, 259 s., ISBN 80-85603-01-2.
  • Mayerová, M., Růžička, M. Moderní personální management. Nakladatelství H&H, Praha, 2002.
  • Tomšík, P. Teorie motivace a odměňování pro řízení lidských zdrojů. 1. vyd., Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, Brno, 2005, ISBN 80-7157-845-2.
  • Malý, S., Král, M., Hanáková, E. ABC Ergonomie. 1. vyd., Professional Publishing, Praha, 2010, 386 s. ISBN 9788-7431-027-0.
  • Reisenauer, R. Metody matematické statistiky. SNTL, Praha, 1965, 208 s.

Související dokumenty

Související pracovní situace

Čerpání dovolené
Rozvrh čerpání dovolené
Určení doby čerpání dovolené zaměstnavatelem
Dovolená versus překážky v práci
Převádění nevyčerpané dovolené
Dovolená po mateřské dovolené
Určení doby čerpání dovolené zaměstnancem
Doba pojištění (příspěvková, povinná)
Doba pojištění (příspěvková, dobrovolná)
Náhradní doba důchodového pojištění, vyloučená doba
Odchod do starobního důchodu
Odchod do „předčasného“ starobního důchodu
Odchod do invalidního důchodu
Vyrovnávací příspěvek v těhotenství a mateřství
Ošetřovné
Určení daňové rezidence dle SZDZ
Závislá činnost a SZDZ
Prohlášení poplatníka k uplatnění měsíčních slev na dani
Sleva na poplatníka a sleva na manželku (manžela)
Snížení základu daně: úvěr

Související články

Co znamená řídit výkon zaměstnanců
Emocionální inteligence v práci a řízení
Motivovat znamená získávat důvěru
Příčiny a důsledky demotivace zaměstnanců
Motivace zaměstnanců
Šikana, nerovné zacházení a diskriminace na pracovišti
Problematika stárnutí a zapojování starších pracovníků do pracovního procesu
Soulad s GDPR při zajišťování BOZP a PO
Stres a šikana jsou na pracovištích stále přehlíženy
Stanovení cíle práce jako motivačního nástroje zaměstnanců
Motivace pracovníků a její individuální rozdíly
Motivační nástroje vedoucího
Celoživotní vzdělávání a dovednosti pro 21. století
Zásady tvorby vnitřních předpisů zaměstnavatele v oblasti BOZP
Zaměstnanci a sociální sítě
Zásady úspěšné řídicí komunikace
Nařízené testování zaměstnanců z pohledu GDPR
Vlastní systém hodnocení složitosti, odpovědnosti a namáhavosti prací
Šikana a obtěžování zaměstnanců na pracovišti
Informování a projednání u zaměstnavatelů

Související otázky a odpovědi

Externí vedoucí pracovník
Kamerový systém na pracovišti a GDPR
Zodpovědnost zaměstnavatele za absolvování povinných školení pro osvědčení profesní způsobilosti zaměstnanců
Smluvní pokuta za porušení BOZP
Pracovní smlouvy uzavřené na různou dobu u jednoho zaměstnavatele
Jmenování na dobu určitou
Povinnost společnosti mít závodního lékaře
Pojištění odpovědnosti zaměstnavatele
Praní pracovních oděvů
Školení první pomoci
Pracovní úraz
Učitel na lyžařském kurzu
Náhrada za ztrátu příjmu po skončení pracovní neschopnosti
Krácení dovolené, pracovní úraz
Bezpečnostní listy na pracovišti
Stávka a její vliv na dovolenou
Práce ve výšce za nepříznivého počasí na zahraničním pracovišti
Aktualizace směrnic BOZP
Použití vlastního vozidla při služební cestě
Zdravotní pojištění a překážky na straně zaměstnance