Příčiny a důsledky demotivace zaměstnanců

Demotivace zaměstnanců je v praxi mnohdy častější než jejich motivace. Většina zaměstnanců nastupuje na nové místo se snahou a motivací vykonávat svou práci dobře. Jen málokdo chce mít na novém pracovišti problémy. Průzkumy však pravidelně ukazují, že po zhruba šesti měsících od nástupu do nového zaměstnání morálka pracovníků rychle klesá, a tento pokles často pokračuje i v dalších letech.

Zdrojem demotivace, k níž dochází nedlouho po nástupu, jsou občas nerealistická vstupní očekávání zaměstnanců. Ta však podniky při přijímání nových zaměstnanců, ve snaze je získat, mnohdy sami vytvářejí. Rozhodující část klesající motivace souvisí však většinou s jednáním managementu, jehož důsledky si nadřízení často neuvědomují. Největší vliv na ztrátu motivace zaměstnanců má přitom jednání jejich přímých nadřízených. Platí tak známá pravda, jež říká, že lidé přicházejí do podniku kvůli podmínkám a možnostem, které jim nabízí, či pověsti, která ho provází. Odcházejí však především kvůli jednání svých vedoucích.

Manažerské jednání vedoucí k demotivaci je přitom v naprosté většině případů zbytečné – nesouvisí s „objektivními“ podmínkami práce. Je důsledkem řídících chyb a většinou i výrazem nedostatečné pozornosti podniku věnované výběru a tréninku vedoucích. Ve svých důsledcích – plýtvání potenciálem pracovníků – je přitom pro organizaci drahé.

Jednání, které demotivuje

K nejčastějším faktorům zbytečné demotivace zaměstnanců patří nedostatek pochvaly a ocenění, nespravedlivé hodnocení a projevy nedůvěry. K dalším patří nedostatečné pravomoci pracovníků, opomíjení zpětné vazby, podceňování či nerespektování osobních schopností a nedostatečná pozornost věnovaná názorům či podnětům zaměstnanců. Svou roli často hrají i nejrůznější administrativní bariéry práce.

Nedostatek pochvaly a ocenění

Nejdůležitějším nástrojem okamžité motivace zaměstnanců je pochvala za práci, kterou odvedli. Její význam spočívá navíc v tom, že podporuje výkon či chování, kterého se týká nebo na které upozorňuje. Pochvala totiž zvyšuje pravděpodobnost, že se daná osoba v budoucnu zachová podobně.

Povzbuzení motivace na základě pochvaly, uznání, upozornění na své schopnosti nebo i jen informace o tom, že to, co dělají, dělají správně, většina osob čas od času potřebuje. Některé se bez ní dokonce neobejdou. A to především tehdy, je-li jejich práce rutinní nebo přináší-li jim (na rozdíl od práce manažera) jen málo příležitostí k osobnímu vyniknutí.

Zaměstnanci, kterým se pochvaly či ocenění ze strany jejich šéfa nedostává, trpí naopak nespokojeností a poklesem motivace, a to i tehdy, jsou-li s ostatními pracovními podmínkami včetně svého platu spokojeni. Mají pocit, že management jejich dobrou práci neuznává nebo mu na ní nezáleží.

Kdy a jak zaměstnance pochválit

Pochvalu by zaměstnanec měl dostat především tehdy, pokud se zachoval způsobem, který chceme podpořit. Například pokud projevil iniciativu nebo převzal vyšší odpovědnost, provedl správné rozhodnutí, přišel s novou myšlenkou nebo zajímavým příspěvkem apod. K vyslovení pochvaly („Dobrá práce“, „Skutečně to oceňuji“, „Děkuji“ apod.) není proto třeba čekat na výrazné či mimořádné úspěchy. U běžných či rutinních pracovních míst by měla následovat i při dosažení drobných úspěchů nebo dílčích cílů.

Pochvala by měla být vždy osobní (která je účinnější než pochvala skupinová), měla by přicházet bezprostředně poté, co zaměstnanec práci vykonal, a měla by být pokud možno konkrétní. Jinak hrozí nebezpečí, že vyzní neupřímně nebo dokonce jako nástroj manipulace. Lepší než pochválit slovy “Jiří, odvedl jste kus práce“ je proto vyslovit uznání konkrétněji, například v podobě „Jiří, vaše analýza naší konkurenční pozice nám dala přesně tu informaci, kterou k získání této zakázky potřebujeme“.

S rostoucím časovým odstupem od okamžiku, kdy práce, kterou chceme pochválit, byla dokončena, účinnost pochvaly klesá. Pochvala vyslovená na místě je proto vždy lepší než uznání, které podniky svým zaměstnancům poskytují pravidelně v určitých obdobích roku, například v souvislosti s pravidelným hodnocením. Ponechá-li vedoucí tyto situace bez pochvaly, připravuje se nejen o možnost jednoduché, účinné (a laciné) motivace, ale i o příležitost podpořit jednání svých spolupracovníků přispívající ke splnění jeho úkolů.

Pochvala může zvýšit i účinnost finanční odměny. Je známo, že peněžní odměny, které jsou poskytovány všem zaměstnancům (například roční prémie), nemají často velký motivační efekt, protože jsou chápány jako nárok, a nikoli jako osobní ocenění. Jejich motivační působení může proto podstatně vzrůst, doplníme-li je písemným osobním poděkováním zahrnujícím konkrétní úspěchy či výkon zaměstnance, který chceme pochválit, případně osobním setkáním se zaměstnancem, během něhož mu vyjádříme osobní poděkování. Chybou, které se v tomto směru podniky občas dopouštějí, je poskytnout zaměstnanci finanční odměnu, aniž by věděl, za co ji získal.

Proč vedoucí často nedokážou svým spolupracovníkům pochvalu poskytnout? Důvod většinou nespočívá v tom, že by je pochválit nechtěli. Častější příčinou je, že své zaměstnance a jejich motivaci berou jako samozřejmost, že nevědí, jak pochvalu provést, aby nevyznívala neupřímně, neuvědomují si, jak jsou pochvala či uznání pro motivaci důležité, nebo jim schází nezbytná sociální inteligence a slušné či zdvořilé jednání s lidmi není součástí jejich zvyklostí, mnohdy i proto, že se jim tohoto chování nedostává od jejich vlastních nadřízených.

Může pochvala škodit?

U některých vedoucích se lze setkat s obavami, že možná chválí své zaměstnance příliš často. V jejím podtextu je představa, že přílišná chvála může jejich dobré pracovníky „zkazit“. Sklon obávat se přílišného chválení zaměstnanců může být vyvolán domněnkou, že na tuto chválu budou reagovat stejně jako některé sportovní nebo „umělecké“ primadony, které chvála vede k sebeuspokojení, poklesu motivace a rostoucím nárokům na honorář. Mezi těmito osobami a běžnými zaměstnanci je však podstatný rozdíl. Zaměstnanci většinou nemají zaručeny několikaleté smlouvy s vysokými příjmy. Jejich pozice i odměna nadále závisí na jejich nadřízeném. Jeho pochvala proto nemůže jemu ani jeho morálce uškodit.

Není pochopitelně vhodné zavalovat jednoho zaměstnance chválou a ostatní ignorovat. Není zpravidla ani namístě oceňovat zaměstnance tím, že jeho výkon porovnáváme s výkonem jeho kolegy. Určitě není žádoucí vyzdvihovat jednoho zaměstnance na úkor druhého. Na pochvale nebo poděkování zaměstnanci za určitý konkrétní dobrý výsledek však není nic, co by mohlo jej nebo jeho vedoucího ohrozit.

K dalším variantám obav z přílišné chvály zaměstnanců patří představy, že

• nechceme-li zaměstnance a jeho motivaci „zkazit“, je třeba jeho pochvalu občas doplnit konstruktivní kritikou. Konstruktivní kritika, tj. kritika, která zaměstnanci pomáhá nalézt řešení svých problémů, je důležitá, nejsme-li s výkonem zaměstnance spokojeni. Pokud však spokojeni jsme, není třeba vymýšlet oblasti zlepšení, které neexistují. Pochvala funguje jako nástroj pozitivní motivace. Pracuje-li zaměstnanec dobře, jeho výkon nezkazíme tím, že o tom budeme mluvit. Naopak, může se snažit své úsilí příště ještě zvýšit.
• pokud zaměstnance pochválíme, jeho výkon zeslábne. Je to velmi nepravděpodobné. I kdyby však k tomu došlo, můžeme si se zaměstnancem promluvit a jeho výkon vrátit zpět do původních kolejí. „Jestliže jsem řekl, že jste prezentaci připravil velmi dobře, Jiří, měl jsem na mysli, že jsem spokojen s tím, jak se vaše práce vyvíjí. Chci však, abyste se příště snažil ještě více, ne abyste usnul na vavřínech.“ Pokud se stalo, že zaměstnanec pochvalu správně nepochopil, není důvod, abychom ji již napříště nepoužívali.
• jestliže zaměstnance pochválíme, bude očekávat zvýšení platu. Tomuto požadavku lze snadno čelit tím, že zaměstnance zasvětíme do finančních souvislostí jeho útvaru nebo podniku. Pochválíme-li zaměstnanci a dostane se nám odpovědi „Díky za pochvalu, ale ocenil bych raději zvýšení platu“, můžeme mu vysvětlit, jak vypadá rozpočet jeho útvaru či jak se vyvíjejí výdaje a výnosy firmy a jakých výsledků by bylo třeba dosáhnout, aby byly vyšší platy možné. Může jít například o růst prodejů, redukci nákladů či obojí. Čím konkrétněji zaměstnanci danou situaci vysvětlíme, tím spíše porozumí, odkud mohou přijít prostředky ke zvýšení jeho platu a co může sám pro zvýšení svého platu udělat.

Není pochopitelně nutné lidi chválit neustále, když odvádějí dobrou práci, a nikdy bychom je neměli chválit, pokud si to nezaslouží. Chválíme-li své spolupracovníky neustále, účinnost pochvaly jako motivačního nástroje může poklesnout. Pochválíme-li je, pokud si to nezaslouží, ztratíme svou důvěryhodnost a oslabíme úsilí celé skupiny.

Je přirozené, že vedoucí, který zná silné stránky i slabiny, úspěchy i neúspěchy svého týmu, se zaměřuje především na to, co by se mělo zlepšit. Tak to odpovídá i přirozenosti lidské povahy. Pro řízení lidí to však nemusí být to nejlepší. Lidé potřebují slyšet, čeho dosáhli a v čem jsou dobří, a dosáhnou-li dobrého výsledku, je třeba na to upozornit.

Nespravedlivé hodnocení

Druhým nejdůležitějším faktorem vyvolávajícím zbytečnou (a pro organizaci drahou) ztrátu motivace je zpravidla nespravedlivé hodnocení. Jde přitom jak o pocit nespravedlivého finančního ohodnocení („Odvádím daleko lepší výkon než ostatní, můj plat je však nižší“), tak o hodnocení podávané slovně. Z hlediska dopadu na pracovní motivaci přitom není důležité, zda hodnocení, které se zaměstnanci dostává, je nespravedlivé skutečně, nebo zda je (v důsledku nedostatečného vysvětlení nebo nevhodného podání) za nespravedlivé pouze považuje. U slovního hodnocení je navíc způsob, kterým je podáno, často stejně důležitý jako hodnocení samotné. V praxi je přitom způsob hodnocení často horší než jeho obsah.

Na pocit nespravedlivého hodnocení, finančního i slovního, stejně jako na další projevy, jež zaměstnanci vnímají jako nespravedlivé, například preferování určitých osob, nedoceňování osobních schopností, znevažování vlastních výsledků apod., zaměstnanci většinou reagují velmi citlivě. Zpravidla tím, že omezí své pracovní úsilí („Proč bych měl já pracovat tvrději, když se to v mé mzdě stejně neodrazí?“). Mohou však také ztratit víru ve své schopnosti a pracovat s nejistotou nebo začít uvažovat o tom, že svou organizaci opustí. Často přitom platí, že i malé rozdíly ve finanční odměně či slovním ohodnocení, které zaměstnanci vnímají jako nespravedlivé, mají na jejich motivaci větší dopad než například zvýšení jejich platu.

Důvody neobjektivního či nespravedlivého hodnocení jsou prozaické: nedostatek objektivních informací o výkonu zaměstnanců (spíše však nezájem nebo neschopnost je získat), konstrukce systému odměňování, která dostatečně neváže odměnu na výkon nebo nedává možnost odměny zaměstnanců dostatečně diferencovat, obavy před možnými konflikty se zaměstnanci, ale i subjektivní chyby hodnocení, nejednotná výkonová kritéria či nestejná náročnost hodnocení ze strany různých vedoucích.

K častým chybám hodnocení patří i sklon nadřízených hodnotit všechny své zaměstnance stejně, ať již průměrně, mírně nebo naopak přísně, hodnotit nejednoznačně, příliš obecně, pouze kriticky nebo předávat hodnocení se zpožděním až po delší době. Pocit nespravedlivého hodnocení může vyvolat i nedostatek důvěry v hodnocení vedoucího.

Hodnocení „na základě očekávání“

Jemnějším, často však neméně významným projevem nespravedlivého hodnocení či přístupu k jednotlivým zaměstnancům je (často nevědomé) uplatňování různě náročných požadavků na jednotlivé pracovníky. Označme tento přístup jako hodnocení na základě očekávání a ilustrujme jej na příkladu.

Proč toto hodnocení demotivuje

S hodnocením pracovníků na základě předem vytvořeného, ať již vědomého, nebo nevědomého očekávání se lze setkat na různých organizačních úrovních i v různých oblastech: „funguje“ u dělníků i u středních manažerů. Nezáleží ani na tom, zda výkonová očekávání vznikla na základě vstupního rozhovoru, zkušenosti v rámci zkušební doby nebo dlouhodobějšího výkonu zaměstnance. Podstatné pro tento způsob hodnocení je to, že jeho základem nejsou jednotná výkonová kritéria, ale výkonová očekávání se zaměstnancem spojená. Jeho výkon je, jinými slovy, poměřován očekáváním, která vytvořil, nikoli objektivně stanovenými požadavky. Zaměstnanec s vyšším očekáváním bude tak vždy hodnocen náročněji než ten, vůči němuž jsou očekávání menší.

Ještě důležitější než tento způsob hodnocení je však pro motivaci zaměstnance reakce nadřízeného v situaci, kdy očekávání nejsou splněna. Vedoucí, který své zaměstnance hodnotí na základě očekávání, reaguje totiž často zcela nepřiměřeně. Často i poměrně střízlivá „dobrá zpráva“ o výkonu trvale průměrného zaměstnance vyvolává podstatně odlišnou reakci než relativně nevýznamná „špatná zpráva“ o výkonu zaměstnance, jehož výkonnost je dlouhodobě výborná.

Ve výše uvedeném příkladu se oba zaměstnanci mírně odchýlili od svých dlouhodobých výkonových očekávání. Reakce jejich společného nadřízeného však byla odlišná: u A bylo jeho hodnocení velmi pozitivní a zanechalo v něm dojem, že se svou dlouhodobě nižší výkonností nadále vystačí, B získal spíše nepříznivé hodnocení, přestože jeho výkonnost byla až do popsané události výrazně nadprůměrná. Jakou motivaci tento zaměstnanec získal? Že k jeho pozitivnímu hodnocení nestačí ani dlouhodobě vysoká výkonnost, takže není důvod, aby o ni dále usiloval.

Základním problémem, který tato hodnotící chyba vytváří, je tak dopad hodnocení na motivaci jednotlivých zaměstnanců. Zaměstnanců typu A, jimž jejich nižší výkonnost prochází, bude totiž vždy většina, zaměstnanci kategorie, jejichž motivaci je třeba podpořit, však budou vždy vzácní. Příčiny této chyby spočívají částečně v lidské povaze (tendenci přijímat lépe dobré zprávy než zprávy špatné), na vině je však i manažerské pochybení.

Jak se vyvarovat „destruktivní“ kritiky

Kritika je většinou nepříjemná. Nepříjemné pocity, které kritické hodnocení u zaměstnance vyvolává, vycházejí však zpravidla z velké části z nesprávného způsobu jeho provádění.

Cílem kritického hodnocení je dosáhnout změny pracovního chování zaměstnance. Nikoli ničit jeho sebevědomí, motivaci a iniciativu nebo dokonce loajalitu vůči zaměstnavateli. Má-li být kritika účinná – a nemají-li její vedlejší důsledky v podobě ztráty motivace převážit, je třeba, aby ji zaměstnanec přijal. K tomu je většinou zapotřebí ji podat tak, aby u něj nevyvolávala nadměrné negativní emocionální reakce.

Ty totiž vedou ke sklonu kritiku odmítat nebo se jí bránit. Namísto toho, aby zaměstnanec kritiku přijal a své chování změnil, svou práci naopak obhajuje, zdůrazňuje své osobní zásluhy apod. Tyto obranné reakce vznikají přitom především tehdy, chápe-li kritizovaný nepříznivé hodnocení jako „frontální útok“ na svou osobu.

„Konstruktivně“ podávaná kritika, která se snaží přijetí nepříznivého hodnocení usnadnit, hodnotí pracovní výsledky či chování zaměstnance striktně z pohledu požadavků a potřeb organizace. Zaměřuje se na jeho výkon nebo chování ve zcela konkrétních případech a toto chování konfrontuje s objektivními požadavky nebo výkonovými standardy podniku, které nebyly dosaženy, předpisy, které byly porušeny, apod.

Důležitá je většinou i zásada vyvarovat se obviňování nebo „útoku“ na kritizovaného. Tak například vyjádření: „Přišel jste opět pozdě, protože neberete v úvahu, že na vás ostatní budou muset čekat“ obsahuje obvinění („protože neberete v úvahu, že na vás ostatní budou muset čekat“), na které bude kritizovaný velmi pravděpodobně reagovat obrannou reakcí, tj. sklonem k jeho odmítání. Je-li však nežádoucí chování popsáno jeho objektivním dopadem na organizaci, nemusí se zaměstnanec cítit napadený. Jde o sdělení, nikoli o výčitky nebo obviňování. Příkladem může být sdělení: „Vzhledem k tomu, že jsme na vás museli čekat, nestihli jsme všechny stanovené úkoly“, „Vzhledem k těmto chybám jsem byl nucen věnovat čas podrobné kontrole celé vaší zprávy“ nebo „Vzhledem k tomu, že váš výkon nedosahuje požadovaného standardu, naše pracovní skupina nedosáhla v tomto týdnu svého celkového cíle“. Důvody k emocionální nebo obranné reakci nemusejí sice zcela pominout, budou však velmi pravděpodobně menší.

Zdůrazníme-li objektivní důsledky jednání zaměstnance pro organizaci, zvýšíme i pravděpodobnost neplodné diskuse o tom, zda chování zaměstnance je, či není špatné, neoprávněné apod. O tom, jaký dopad toto chování na organizaci mělo, většinou nelze příliš diskutovat. Něco podobného přitom platí i v osobní rovině, a to zaměříme-li se při hodnocení na to, jak určité chování působí na nás. Tak například konstatování: „Mrzí mě, že jsem musel na vás tak dlouho čekat“ nelze smysluplně napadnout, protože pouze postižená osoba může říci, jak se cítila.

Kritizujeme-li navíc pracovní chování zaměstnance konkrétně, nepřímo mu sdělujeme, že nejde o celkovou kritiku jeho osoby. Řadu dalších výsledků jeho práce respektujeme. Negativní hodnocení by se proto mělo vyvarovat zobecňujících výrazů typu „vždy“, „stále“ nebo „nikdy“, které obranné či odmítavé reakce na kritiku posilují. Namísto tvrzení „Váš přístup k práci je špatný“, „Děláte mnoho chyb“, „Nelíbí se mi vaše pracovní zvyky“ nebo „Přicházíte stále pozdě“ lze většinou podstatně většího úspěchu dosáhnout konstatováním typu „Poslední tři analýzy, které jste mi předal, obsahovaly tyto a tyto chyby ...“ nebo „Tento týden jste přišel celkem třikrát pozdě do práce“.

Pro zvýšení pravděpodobnosti, že zaměstnanec kritiku přijme a ztotožní se s ní, je zpravidla žádoucí jeho jinou práci pochválit nebo upozornit na to, co se mu povedlo. Sdělení kritické zpětné vazby by se rovněž mělo odehrávat vždy mezi čtyřma očima, tak aby zaměstnanec navenek neztrácel svou tvář. Výjimkou může být jen kritika v rámci týmové práce, kterou provádí členové týmu dohromady.

Projevy nedůvěry

Zdrojem demotivace může být i důvěra, kterou vedoucí nebo podnik vůči svým zaměstnancům projevuje. Pro většinu osob totiž platí, že jejich výkon pozitivně reaguje na očekávání, které jim dávají jejich nadřízení najevo. Princip, který se zde uplatňuje, je jednoduchý: důvěra nadřízeného v zaměstnance zvyšuje jeho sebedůvěru, a tím i jeho skutečný pracovní výkon.

Význam vzájemné důvěry mezi vedením organizace a jejími zaměstnanci ilustruje případ stávky zaměstnanců jedné telekomunikační firmy. Jednou z hlavních příčin této stávky bylo nově zavedené pravidlo, podle kterého každý pracovník firmy musel při telefonní komunikaci se zákazníky přesně odříkávat určité předepsané sdělení. Uvedené sdělení přitom nejen nepůsobilo v komunikaci se zákazníky přirozeně a upřímně, ale zaměstnancům firmy dávalo jasný signál, že vedení organizace nedůvěřuje jejich schopnosti rozumně a vhodně komunikovat.

Problém v uvedeném případě byl přitom o to horší, že firma, která svým zaměstnancům přikazovala odříkávat předepsaný text, měla současně zaveden kodex firemních hodnot. V něm deklarovala, že k základním hodnotám, jež firma zastává, patří respekt vůči zaměstnancům. Rozpor mezi vyhlašovanými firemními hodnotami a skutečným přístupem k zaměstnancům tak důvěryhodnost firemního vedení dále snižoval.

Další faktory demotivace

Ke zbytečným faktorům na straně manažerského jednání, jež motivaci oslabují nebo ničí, patří i řada dalších přístupů, především

• poskytování nezasloužených odměn. Zní to možná nezvykle, ale každá organizace občas odměňuje „výkony“, které by zvládl i mrtvý. To jest výkony, které nevyžadují žádné nebo žádné velké úsilí, a které si proto žádné zvláštní uznání nebo oslavu nezaslouží. K podobné chybě dochází i tehdy, je-li určitá odměna přiznávána všem, tj. bez ohledu na jejich skutečné výsledky nebo úsilí, či tolerují-li manažeři nízkou výkonnost určitých osob. Dostávají-li odměnu všichni, včetně těch, jejichž výkon je pochybný, jsou tím všichni dobří pracovníci trestáni. Napříště se proto budou věnovat jen tomu, co je absolutně nezbytné.
• opomíjení zpětné vazby. Zaměstnanci mají potřebu být ve své práci hodnoceni. Dlouhodobější nedostatek zpětné vazby vede zaměstnance zpravidla k přesvědčení, že jejich nadřízený či dokonce podnik o jejich práci nestojí nebo mu na ní nezáleží.
• hodnocení, které je jednostranně zaměřené jen nebo především na kritiku. Důležitým smyslem hodnocení je upozornit na úspěchy a projevit uznání. Čím více se hodnocení zaměřuje jen na chyby, které zaměstnanci provedli, nebo cíle, kterých nedosáhli, tím méně motivuje. Namísto zlepšení výkonu vede spíše k tomu, že se pracovníci snaží svému nadřízenému vyhnout. Pokud se zaměstnanci nepodařilo jeho úkoly vykonat, mělo by se jeho hodnocení zaměřit na to, jak by bylo možné těchto úkolů dosáhnout v budoucnu.
• podceňování či nerespektování osobních schopností. Motivaci ničí i zbytečná (na venek vystavovaná) nedůvěra ve schopnosti zaměstnance nebo sklon vyjadřovat se o nich na veřejnosti s despektem, dlouhodobé zadávání úkolů, které neumožňují uplatnit nebo rozvíjet pracovní schopnosti, případně dlouhodobější nedostatek pracovních úkolů.
• nedostatečná pozornost věnovaná názorům či podnětům zaměstnanců. Podobně jako předchozí bod působí zpravidla i nedostatečná pozornost věnovaná názorům či dobře míněným podnětům zaměstnanců. I když tyto podněty nelze využít, zaměstnanci by měli být informováni o tom, proč jejich využití není možné.
• stanovení nejasných či často se měnících cílů či nejasná vize podniku. Jasně stanovené cíle představují výzvu, a tak zvyšují motivaci. Nejasné, nekonkrétní, nedosažitelné nebo často se měnící cíle motivaci naopak dříve či později ničí. Důležitá pro motivaci zaměstnanců je i informovanost o tom, jaké cíle si klade podnik jako celek do budoucna.
• uvádění nepravdivých informací, zatajování důležitých skutečností. Předpokladem pracovní motivace je důvěra v organizaci a její manažery. Jedním ze základních předpokladů této důvěry je pravdivost informací, které zaměstnanec získává.
• rozpor mezi slovy a činy. Podobně působí nesoulad mezi proklamovanými zásadami organizace a skutečným chováním jejích manažerů, například mezi hodnotami deklarovanými v podnikových dokumentech a skutečnými projevy, se kterými se zaměstnanci ve své každodenní praxi setkávají.
• vytváření zbytečných pracovních pravidel a omezení. Jde především o pravidla a směrnice bránící samostatné práci, vytvářející zbytečnou administrativu nebo dávající zaměstnancům najevo nedůvěru k jejich vlastním schopnostem a úsudku.
• projevy trvalého pesimismu u nadřízených. Emoce jsou v organizaci nakažlivé. Manažeři se sklonem k pesimistickému vidění své zaměstnance proto demotivují. Rozumný optimismus a pozitivní očekávání jsou vždy účinnějším nástrojem motivace nežli rezervovanost, obavy a pesimismus.
• (nadměrné) preferování „talentovaných“ zaměstnanců. Schopní či talentovaní zaměstnanci jsou vzácní. Řada organizací se k nim proto snaží přistupovat odlišně. Zahrnuje je do zvláštních kategorií a zvýhodňuje je před ostatními zaměstnanci. Motivaci ani stabilitu talentovaných zaměstnanců tím však zpravidla nijak podstatně nepodpoří. Dosáhne však demotivace všech ostatních zaměstnanců, kteří se mezi talentované „nedostali“.
• Talentovaní zaměstnanci většinou žádné zvláštní zvýhodnění nevyžadují, a to s jednou výjimkou. Jejich práce se většinou opírá o přirozenou, vnitřní motivaci. To, co vyžadují, je možnost pracovat samostatně, bez velkých zásahů a omezování ze strany nadřízených, a plně využívat svých schopností. Pokud jim organizace tuto možnost poskytne, cítí se zpravidla spokojeni. Podaří-li se organizaci jejich schopností plně využít, mohou být spokojeny obě strany.