Motivační nástroje vedoucího

Odměňování svých spolupracovníků nemají jejich přímí nadřízení většinou plně pod kontrolou, především v tom smyslu, že je nemohou odměnit hned. To však neznamená, že by k jejich okamžité motivaci neměli jiné nástroje. K těm nejdůležitějším patří způsob zadávání pracovních úkolů a jejich kontroly, včasná a vhodně předávaná zpětná vazba, pochvala a uznání, delegování vyšších pravomocí, ale i vyšší pozornost věnovaná průměrným pracovníkům. Článek se zabývá hlavními nefinančními motivačními nástroji vedoucích.

K motivaci svých zaměstnanců mají vedoucí řadu nástrojů, ne vždy je však plně využívají. Týká se to především okolností, za nichž svým spolupracovníkům zadávají úkoly, delegují pravomoci, kontrolují provedení úkolů nebo sdělují svá hodnocení.

Motivace při zadání úkolu

Výchozím motivačním nástrojem vedoucího je způsob zadání úkolu. Rozhoduje o tom, jak jej pracovník přijme i jak kvalitně ho vykoná. Zájem zaměstnance o správné provedení úkolu i úsilí, které mu věnuje, závisí především na čtyřech okolnostech. Patří k nim

  • jasné vysvětlení očekávaných výsledků, které by měl zadávaný úkol přinést,
  • vyjádření důvěry, že jej pracovník úspěšně vykoná,
  • možnost zaměstnanců se na stanovení úkolu podílet,
  • zdůraznění významu úkolu, a to pro organizaci i zaměstnance osobně.

Jasné úkoly a důvěra v jejich vykonání

Jasně a jednoznačně zadané úkoly zvyšují motivaci. Dávají najevo, co od zaměstnance očekáváme, jakého postupu by měl využít, jak si představujeme jeho výsledky a podle čeho budeme vykonání úkolu hodnotit. Součástí jasného zadání úkolu je i stanovení termínu jeho dokončení.

Zaměstnanec, kterému je úkol jasný, se na něj může plně zaměřit – neztrácí čas ani motivaci úvahami, co měl jeho vedoucí na mysli, ani činnostmi, které ke splnění úkolu nevedou. Ví, jaké kroky bude muset vykonat i jak daleko od dokončení úkolu se právě nachází.

Příklad:

Nejasné či nekonkrétní úkoly jsou často ty, které jsou vyjádřeny slovesy, tedy činnostmi, nikoli podstatnými jmény, tedy očekávanými výsledky. Příkladem je úkol „Zlepšete svou práci“ nebo „Zrychlete svůj postup“. Nekonkrétní mohou být i požadavky, jak často je třeba určitou činnost provádět. Stěžuje-li si vedoucí, že jeho spolupracovníci neprovádějí určitou činnost dostatečně často, může být příčinou, že jim jasně neřekl, kolikrát denně, týdně nebo měsíčně by ji měli provést.

Jasně vysvětlený úkol i postup jeho plnění jsou důležité i proto, aby je pracovníci chápali jako dosažitelné. O tom, zda zaměstnanec úkol i jeho postup pochopil a jeho dosažitelnosti věří, je třeba se přesvědčit. Zpravidla se však nelze omezit na otázku, zda úkol chápe. U složitějších či dlouhodobějších úkolů je třeba mu dát možnost, aby o nich vyslovil i své pochybnosti. Má-li ve vztahu k nim pochyby, velmi pravděpodobně se jim nebude věnovat s plným nasazením. Úkolem vedoucích je tyto pochyby při zadávání úkolu zjistit a rozptýlit. Totéž platí i o dodržení požadovaného postupu. Máme-li důvod se domnívat, že zaměstnanec hodlá postupovat jinak, než je třeba, je nutné mu důvod správného postupu vysvětlit.

Obdobný význam jako jasné zadání úkolu má i vyjádření důvěry, že jej pracovník na základě svých schopností a zkušeností vykoná správně. Důvěru lze vyslovit i tak, že pracovníkovi sdělíme, že jeho schopnosti a zkušenosti jsou důvodem, pro který jsme se rozhodli úkol zadat právě jemu. U náročnějších či dlouhodobějších úkolů by jejich jasné a motivující zadání mělo obsahovat i

  • stanovení priorit, na které by se plnění úkolu mělo zaměřit, a to především tehdy, je-li čas na jeho vykonání omezený,
  • sdělení rozhodovacích pravomocí, tj. toho, o čem je pracovník při plnění úkolu oprávněn sám rozhodnout či jaká rozhodnutí od něj vedoucí očekává a jaká rozhodnutí zůstávají v pravomoci vedoucího,
  • sdělení způsobu, jak bude plnění úkolu průběžně kontrolováno, například na základě dílčích termínů.

Možnost se na zadání úkolu podílet

Možnost zaměstnance podílet se na zadání úkolu včetně způsobu řešení patří k nejsilnějším nástrojům motivace. S úkoly, které si lidé alespoň částečně zadali sami či na jejichž upřesnění se podíleli, se zpravidla více ztotožňují a chápou je jako dosažitelné. Cítí se i silněji zavázáni je vykonat správně.

Podílení se na zadání vlastních úkolů či cílů lze uplatnit především u úkolů dlouhodobějších, například ročních. Návrhy osobních cílů pro nadcházející období si pracovník v tomto případě stanoví na základě výkonových cílů organizace či útvaru, jehož je členem, ale i svých osobních ambicí.

Vedoucí svým spolupracovníkům pomáhá se stanovením jejich cílů jednak tím, že jim sdělí hlavní potřeby organizace, jednak tím, že realisticky posoudí, zda budou schopni stanovených cílů dosáhnout. V opačném případě může totiž jejich zájem o vlastní stanovení úkolů klesnout.

Vysvětlení významu úkolů

Součástí motivujícího zadání úkolů je i vysvětlení jejich důležitosti. U významných úkolů by mělo zahrnovat dvě skutečnosti, a to proč je úkol důležitý pro organizaci a proč je důležitý pro zaměstnance osobně, tj. co mu osobně přinese i jaké důsledky by pro něj vznikly, pokud by ho správně nevykonal. Významu úkolu si totiž pracovník nemusí být plně vědom.

Ze strany vedoucího toto vysvětlení zpravidla nevyžaduje velký čas. Mnohdy však rozhoduje o tom, jak zaměstnanci k plnění úkolu přistoupí. Nechápou-li důležitost úkolů, ať již pro organizaci, či sebe sama, či nepovažují-li je za příliš významné, nechápou zpravidla ani to, proč by je měli vykonávat správně, odpovědně či včas. Mohou se dokonce domnívat, že jejich vykonání nestojí za vynaloženou námahu.

Pochopení významu úkolu posiluje motivaci k jeho provedení i tehdy, byl-li úkol zaměstnanci zadán direktivně, tj. neměl-li možnost se na jeho stanovení podílet. Jeho důležitost roste, nemá-li vedoucí možnost splnění úkolu nijak zkontrolovat.

Sdělit zaměstnanci osobní důvody, pro které by měl úkol provést, je důležité i v situacích, kdy vedoucí nemůže jejich splnění zcela kontrolovat. Osobní důvody by se v této situaci měly opírat především o vnitřní motivaci zaměstnance včetně širšího dopadu či společenského významu úkolů.

Důvody tohoto typu mohou být u různých zaměstnanců odlišné. Mohou souviset s dopady na okolí, na kterém zaměstnanci záleží, například s důsledky pro spolupracovníky, s významem úkolů pro spokojenost zákazníků, jejich širším společenským významem, ale i s možností zaměstnance ověřit si na zadaných úkolech určité schopnosti, například dokázat si, že je schopen vyřešit určitý problém sám a bez pomoci.

Kontrola plnění úkolů

Kontrola a zpětná vazba či hodnocení zaměstnanců jsou důležité nejen pro (správné) vykonání úkolů, ale i pro motivaci pracovníků. Vhodně prováděná kontrola a pravidelná zpětná vazba včetně správně podaného hodnocení mohou motivaci posílit. Totéž však platí i naopak: nevhodně prováděná kontrola nebo neprofesionální hodnocení ji oslabují.

Motivační význam kontroly

Provádění kontroly je jedním z úkolů vedoucího: jejím smyslem je včas rozpoznat případné nedostatky v práci, zaměstnance na ně upozornit a dát jim možnost je co nejrychleji odstranit. Kontrola – či vědomí, že práce bude kontrolována – je však i důležitým prostředkem motivace. Má-li vedoucí zvyk zadané úkoly osobně kontrolovat, věnují jim zaměstnanci vyšší pozornost. A naopak, je-li pravděpodobné, že je kontrolovat nebude, mají sklon je vykonávat méně odpovědně a jejich plnění odkládat, někdy i trvale.

K posílení motivační funkce kontroly slouží především

  • upozorňování na to, že kontrola bude prováděna,
  • stanovení dílčích kontrolních bodů, a to zejména v případě úkolů delších,
  • zaznamenávání stanovených úkolů včetně termínů jejich dokončení před zraky osob, kterým byly zadány,
  • stanovení jasných kritérií, podle kterých bude kontrola prováděna.

Motivační působení kontroly je však založeno i na tom, že kontrola není chápána jako projev nedůvěry ve schopnosti zaměstnance. Její vykonávání by proto nemělo tak působit. Neměla by být ani vedena snahou hledat chyby za každou cenu.

Chápou-li zaměstnanci kontrolu jako výraz nedůvěry, je třeba jim vysvětlit, že důvěra, kterou k nim máme, spočívá v tom, že jsme přesvědčeni, že chtějí či mají zájem provádět svou práci správně a odpovědně. Tato důvěra však neznamená, že bychom jejich práci neměli sledovat či kontrolovat. Každý, i ten, kdo se svou práci snaží vykonávat velmi odpovědně, se může občas dopustit chyby, a pokud bychom se domnívali, že se pracovníci žádné chyby dopustit nemohou, nebyl by v organizaci důvod vedoucí místa vytvářet (nebo by potřeba těchto míst byla podstatně menší).

Rozsah kontroly

Při provádění kontroly je třeba se vyvarovat dvou extrémů – kontrole prováděné příliš často a kontrole nedostatečné. Četnost kontroly by měla záviset na povaze a složitosti vykonávané činnosti i na schopnostech a zkušenostech jednotlivých zaměstnanců.

Noví nebo nezkušení zaměstnanci zvýšenou kontrolu potřebují, a zpravidla i vyžadují. Pokud je jejich nadřízený hodnotí jen zřídka nebo vůbec ne, vede to k jejich nejistotě či dokonce nespokojenosti, často i k představě, že mu na nich osobně nezáleží. Jejich motivace tak pod vlivem nedostatečné kontroly a zpětné vazby klesá.

Zvýšená kontrola je důležitá i tehdy, jestliže některý zaměstnanec v určité činnosti opakovaně selhal. O zesílení kontroly by však měl v tomto případě vedoucí zaměstnance informovat a oznámit mu i jeho ukončení.

U zkušených zaměstnanců, kteří již příliš častou kontrolu nevyžadují, může naopak přehnaná kontrola vést k pocitům frustrace („Své práci rozumím a dokážu ji vykonat sám. Nepotřebuji, aby na mě někdo stále dohlížel“). I zkušenější zaměstnanci, jejichž práci nadřízený nekontroluje nebo její kontrole nevěnuje velkou pozornost, mohou však dospět k závěru, že jejich práce pro něj není důležitá, a ztrácet tak postupně motivaci.

Kontroluje-li vedoucí jen určitou část práce nebo jen některé ukazatele výkonu, může tím dávat zaměstnancům nesprávný signál, že důležité jsou jen některé výsledky jejich práce. Důležitou součástí průběžné kontroly všech zaměstnanců je politika „otevřených dveří“, umožňující jim informovat vedoucího o úkolech, se kterými si nevědí rady. Předpokladem je dát zaměstnancům najevo, že by se o pomoc nebo podporu neměli obávat požádat.

Zpětná vazba

Zpětnovazební hodnocení, vycházející z kontroly práce, by se mělo opírat o dvě pravidla: mělo by být poskytováno okamžitě a být co nejkonkrétnější. V případě kritického hodnocení by navíc mělo být vedeno snahou zabránit nepříznivým emocím či odmítavým reakcím kritizovaného. Jeho součástí by měla být i pomoc najít z jeho situace východiska.

Okamžité předání zpětné vazby

Zpětnovazební hodnocení je třeba podat co nejdříve. Pochválit zaměstnance bezprostředně poté, kdy odvedl dobrou práci, je důležité nejen proto, abychom posílili jeho motivaci, ale i proto, abychom jej na jeho správné jednání či postup upozornili. V některých případech si ho totiž nemusí být zcela vědom.

Nepříznivé hodnocení podané po delší době navíc postrádá důvěryhodnost a vytváří u zaměstnance přesvědčení, že nedostal příležitost, aby své jednání včas změnil. Okamžité hodnocení by nemělo ponechat bez povšimnutí ani „drobné“ nedostatky v pracovním chování. Jinak totiž hrozí, že se budou dále rozšiřovat. I zde však platí, že cílem je odstranit nežádoucí jednání, nikoli zhoršit vztahy se zaměstnancem nebo ho uvádět do rozpaků před ostatními.

Konkrétní zpětná vazba

Konkrétní povaha zpětné vazby je důležitá bez ohledu na to, zda je pozitivní, nebo kritická. Příliš obecné negativní hodnocení je většinou odmítáno. Hlavním důvodem je, že působí jako útok na osobu kritizovaného, někdy i jako projev sklonu si se zaměstnancem vyřizovat osobní účty.

Negativní zpětná vazba by se proto měla vyvarovat zobecňujících výrazů typu „vždy“, „stále“ nebo „nikdy“. Namísto tvrzení „Váš přístup k práci je špatný“, „Děláte mnoho chyb“, „Nelíbí se mi vaše pracovní zvyky“ nebo „Přicházíte stále pozdě“ lze podstatně většího úspěchu dosáhnout konstatováním typu „Poslední tři analýzy, které jste mi předal, obsahovaly tyto chyby...“ nebo „Tento týden jste přišel celkem třikrát pozdě do práce“.

Velký vliv na motivaci zaměstnance nemá však ani nekonkrétní pochvala. Vyslovíme-li zaměstnanci uznání slovy „Vaše zpráva se mi velmi líbila“, nedosáhneme takového výsledku, jako sdělíme-li mu, že jeho „zpráva velmi dobře poukázala na problémy, kterým organizace čelí“. Důvodem je, že zaměstnanec nemusí přesně vědět, co na jeho práci hodnotíme pozitivně. Je-li tomu tak, nemusí ani vědět, na co by se ve své další práci měl zaměřit.

Příliš obecná a nekonkrétní pochvala má navíc tendenci vyznívat manipulativně. Zaměstnanec, kterého takto pochválíme, si proto zpravidla začne klást otázku, zda cílem jeho pochvaly není „připravit si půdu“ pro zadání náročnějšího nebo nepříjemného úkolu. Jeho motivace tak může spíše poklesnout.

Pochvala a uznání

Slovní ocenění, tj. pochvala za provedenou práci nebo uznání týkající se schopností či odpovědného přístupu zaměstnance, patří k nejméně nákladným, současně však nejúčinnějším nástrojům motivace. Vedoucí, kteří pochvalu podceňují, například proto, že se domnívají, že pro zaměstnance není důležitá, nedoceňují potřebu pochvaly, kterou lidé mají, ale i význam své vlastní osoby v očích svých spolupracovníků.

Pochvalu by zaměstnanec měl dostat především tehdy, pokud se zachoval způsobem, který chceme podpořit: vykonal správně náročnější úkol, projevil iniciativu, převzal odpovědnost, provedl správné rozhodnutí, přišel s novou myšlenkou nebo zajímavým příspěvkem apod. Pochvala může mít povahu ústního uznání, děkovného e-mailu, ale i „jen“ informace o tom, že práce byla vykonána správně. Měla by zdůraznit konkrétní výkon zaměstnance a být vyslovena bezprostředně poté, co k němu došlo.

Pochvala ze strany nadřízeného nemůže pochopitelně nahradit finanční odměnu. Totéž však platí i naopak: finanční odměna nemůže nahradit pochvalu. Povzbuzení motivace na základě pochvaly či uznání většina osob čas od času potřebuje a některé se bez ní dokonce neobejdou. Důležitá je pochvala především tehdy, je-li práce zaměstnance rutinní nebo přináší-li mu jen málo příležitostí k osobnímu vyniknutí.

Může pochvala škodit?

Důvodem, proč vedoucí pochvalu jako motivační nástroj občas dostatečně nevyužívají, nemusí být jen to, že její význam nechápou. Příčinou někdy bývá, že se domnívají, že může dobré pracovníky „zkazit“. V pozadí této domněnky je představa, že chvála zaměstnanců vyvolá jejich sebeuspokojení a s ním i pokles motivace, a povede možná i k růstu jejich finančních nároků.

Představa, že pokud zaměstnance pochválíme, jeho výkon zeslábne, však není příliš realistická. I kdyby však k tomu došlo, můžeme si s ním promluvit a jeho výkon vrátit do původních kolejí. „Jestliže jsem řekl, že jste svou prezentaci připravil velmi dobře, Jiří, měl jsem na mysli, že jsem spokojen s tím, jakých schopností jste dosáhl. Chci však, abyste se příště snažil ještě více, ne abyste usnul na vavřínech.“

Totéž platí i tehdy, pokud by pochvala vedla k tomu, že zaměstnanec bude očekávat nebo požadovat vyšší plat. I tomuto požadavku lze poměrně snadno čelit. Pochválíme-li zaměstnance a dostane se nám odpovědi: „Díky za pochvalu, ale ocenil bych spíše zvýšení platu,“ můžeme ho zasvětit do rozpočtu našeho útvaru nebo organizace včetně toho, jakých předpokladů by bylo třeba dosáhnout, aby se mzdy mohly zvýšit. Čím konkrétněji zaměstnanci danou situaci vysvětlíme, tím spíše porozumí, odkud mohou přijít prostředky pro zvýšení jeho mzdy a co pro ně sám může udělat.

Obavy z přílišné chvály vedou někdy i k představě, že nechceme-li motivaci zaměstnance pochvalou „zkazit“, je třeba ji doplnit kritikou. Kritika, která zaměstnanci pomáhá zlepšit jeho práci, se kterou nejsme zcela spokojeni, je pochopitelně důležitá. Pokud však spokojeni jsme, není třeba vymýšlet oblasti zlepšení, které neexistují.

Jak pochvalu pronést

Při vyslovení pochvaly je důležitá její podoba. Slovní uznání by se vždy mělo týkat konkrétních úkolů, které zaměstnanec vykonal, nebo způsobů, jak postupoval. Nekonkrétní či příliš obecná pochvala (například typu „Dobrá práce“, „Jen tak dál“ apod.) může vyznívat neupřímně a zaměstnanec ji může vnímat jako způsob, jak si jej zavázat ke splnění určitého požadavku do budoucna.

Lepší než pochválit slovy „Jiří, odvedl jste kus práce“ je proto vyslovit uznání v podobě „Jiří, vaše analýza nám dala přesně tu informaci, kterou potřebujeme“ nebo „Jsem rád, že jsem na vás zaslechl od našich partnerů chválu“.

Pochvalu je vhodné vyslovit i v situaci, kdy zaměstnanec úkol ještě nedokončil, postupuje však správně a je třeba jej povzbudit. Podobně je vhodná i tehdy, pokud se jeho výsledky zlepšily, i když zatím nedosáhly očekávaných hodnot. Například slovy „Vím, že vám projekt ještě nefunguje, ale chtěl bych ocenit, že se nevzdáváte“. Obdobně lze pochvaly použít, chceme-li ocenit určité chování zaměstnance, například „Děkuji vám za to, že jste omezil svou diskusi k materiálu, který jsme na dnešní poradě projednávali, jak jsem vás o to požádal. Vaše vstřícnost přispěla k tomu, že schůze proběhla rychle, takže jsme mohli dodržet stanovený čas“.

Pochvala či poděkování jsou namístě i tehdy, pokud zaměstnanci za vedoucím přijdou s žádostí o pomoc s novým úkolem, s podnětem, jak zlepšit určitý postup apod. I když si se svým úkolem nevědí zcela rady, není vhodné je při této příležitosti (za cokoli) kritizovat. Potřebujeme-li jim něco vytknout, je vhodnější to ponechat na jinou příležitost.

Pochvalu je většinou vhodné vyslovit před ostatními zaměstnanci. Důvodem je dát jim najevo, jaké jednání vedoucí oceňuje. Nejsme-li si však jisti, zda mezi spolupracovníky vládne týmová atmosféra, může být vhodnější pochvalu sdělovat mezi čtyřma očima. Cílem je bránit negativním dopadům pochvaly na motivaci zaměstnance, spojeným s reakcí jeho spolupracovníků. Provázejí-li přitom pozitivní přístup některých zaměstnanců sarkastické poznámky jejich spolupracovníků, měl by vedoucí zakročit. Jsou-li například vystoupení některých osob na poradách následována ironickými poznámkami, je třeba, aby vedoucí dal najevo, že takové chování je nepřípustné.

Delegování

Delegovat znamená umožnit zaměstnancům provádět rozhodnutí, která dříve vykonával jejich nadřízený, nebo je k tomu povzbuzovat. Tedy předat jim při zadání úkolu i pravomoc provést určitá rozhodnutí, týkající se postupu či způsobu provedení práce. Mezi zadáním úkolu a jeho delegováním je proto podstatný rozdíl. Klíčem k delegování je důvěra, že pracovník na základě svých schopností a zkušeností provede potřebná rozhodnutí správně.

Delegování je cestou, která zrychluje rozhodování organizace a často ho i zkvalitňuje. Osoby, kterým jsou vyšší pravomoci předány, jsou totiž zpravidla ty, které mají k činnostem, o kterých rozhodují, blíže. Je však i nástrojem motivace a spokojenosti zaměstnanců: podporuje zájem o práci, samostatnost, iniciativu i odpovědnost.

Důvodem je, že pracovníci vybavení vyššími pravomocemi mohou pracovat samostatněji a většinou i rychleji, protože nemusejí čekat na souhlas nadřízeného. Cítí se i důležitější, protože svou práci mají více pod kontrolou. Delegování jim navíc umožňuje získávat nové zkušenosti.

Delegování lze proto chápat jako jednu z odměn za odpovědný výkon pracovních úkolů, které by se zaměstnanci mělo dostat. Prospěch však přináší i vedoucímu: dává mu možnost soustředit se na úkoly, které může vykonat jen on sám, a získat časovou rezervu pro úkoly neočekávané. Manažer navíc nemusí vždy nejlepší řešení znát. Měl by tedy delegovat i proto, aby dal zaměstnancům možnost rozvíjet nové nápady či objevit nové postupy.

Delegování provázejí přesto občas určité zábrany. Mohou se vyskytnout na straně vedoucího i zaměstnanců. V obou případech hrají důležitou roli obavy, pohodlnost nebo nezvyk.

Zábrany delegování

Zábrany delegování na straně vedoucího se projevují sklonem svěřovat zaměstnancům jen úkoly krátkodobé a jednoduché. Mohou být začátečnickou chybou vedoucích vycházející z nezvyku plnit úkoly jinak než sám. Příčinou však mohou být i obavy, že se na schopnosti a odpovědnost zaměstnanců nelze spolehnout, že vedoucí delegováním ztrácí nad úkolem kontrolu, že je jediný, kdo má k dispozici potřebné informace, že může práci vykonat rychleji (a na delegování nemá čas), že delegování snižuje jeho autoritu, případně že přinese uznání zaměstnancům (a nikoli jemu).

Většina těchto obav je zbytečná. Delegování autoritu vedoucího zvyšuje; manažeři, kteří delegovat schopni nejsou, většinou respekt svých podřízených ztrácejí. Delegováním manažer neztrácí ani kontrolu nad zadanými úkoly. Nadále stanovuje jejich cíle, časový plán i rozsah svěřených pravomocí, delegované úkoly kontroluje a nesprávný postup včetně překročení svěřených pravomocí může zaměstnanci kdykoli vytknout.

Ztráta kontroly nad úkoly mu daleko pravděpodobněji hrozí tehdy, snaží-li se vykonávat všechny důležité úkoly sám. Úspěšní manažeři navíc vědí, že „zazáří-li“ jejich zaměstnanci, dosahují úspěchu i oni sami.

Obava spojená s nedůvěrou ve schopnosti podřízených může mít pochopitelně své opodstatnění. Pokud však zaměstnanci byli správně vybráni i zaškoleni, delegované úkoly jim byly jasně vysvětleny a k jejich plnění jsou motivováni, je třeba jim dát důvěru. Schopnosti k vykonávání náročnějších úkolů mohou získat jen tím, že je budou vykonávat s jistou mírou samostatnosti.

Cítí-li vedoucí, že mu delegování dělá potíže, měl by se zamyslet spíše sám nad sebou. Buď nad tím, zda pro schopnosti pracovníků udělal vše, nebo není-li zdroj nedůvěry v něm samotném. Delegování přináší určitá rizika, manažer, který je nedokáže akceptovat, však neplní svou úlohu. Nevyužívá potenciálu pracovníků, bere jim možnost rozvinout své schopnosti a brání i ve vyšší motivaci. Překonání zábran při delegování může usnadnit několik jednoduchých pravidel:

  • při zadávání úkolu se soustřeďte na jeho očekávané výsledky, nikoli přesné postupy nebo metody;
  • předávané pravomoci stanovte přesně. Určete, která rozhodnutí by zaměstnanec měl provést sám, a která vyžadují váš souhlas, a přesvědčte se, že svěřeným pravomocem rozumí;
  • vyžadujte od zaměstnanců, aby vás o postupu své práce pravidelně informovali;
  • úkoly delegujte správným osobám. Nejvhodnější osoba pro delegování nemusí být vždy ta, která s ním má nejvíce zkušeností. Vhodnější je delegovat úkol tomu, kterému jeho řešení přinese nové zkušenosti.
  • důvěřujte lidem, že svou práci vykonají dobře. Nenahlížejte jim příliš často přes rameno či nekontrolujte jejich práci příliš často, pokud vás sami nepožádají o pomoc.

Důvodem nedostatečného delegování může být i to, že se mu brání podřízení, ať již z nedůvěry ve své schopnosti, obav z neúspěchu, či pohodlnosti. I v této situaci by se však nadřízený měl o delegování dále pokoušet: pomoci může postupné zadávání náročnějších úkolů a zvyšování pravomocí zaměstnanců, povzbuzování jejich sebedůvěry, ale i zjištění skutečných důvodů, proč se delegování brání.

Jak motivovat průměrné pracovníky

Jako průměrné pracovníky lze označit ty, kteří svou práci sice zvládají, svým výkonem, odbornými znalostmi, zaujetím pro práci ani pracovním nasazením však nijak neoslňují. Často jde o osoby, které nejsou ochotny přijmout větší odpovědnost nebo samostatně rozhodovat, nemají zájem o nové úkoly, o možnost pracovat v projektových týmech apod. Na poradách se nijak výrazněji neprojevují a především nepřicházejí s žádnými nápady ani připomínkami. Mnohdy jde i o pracovníky, kteří se jen zřídka usmívají a v práci neprojevují žádné výrazné emoce.

Problém, který představují, nesouvisí však jen s jejich osobní výkonností, ale i s tím, že se v organizaci nebo skupině osob mohou stát určitým výkonovým vzorem. Snahu o změnu jejich pracovních postojů je třeba založit na třech krocích.

První krok vyžaduje investovat do jejich řízení určité množství času – vytvořit si s nimi osobnější vztah a vyvolat jejich důvěru. Můžeme jim například naznačit, že jsme přesvědčeni, že mají na víc, a zeptat se jich, co by od nás ke zvýšení svého výkonu potřebovali. Tuto otázku je zpravidla třeba položit opakovaně. Nejen při pravidelném, půlročním nebo ročním hodnocení, ale každý měsíc nebo týden.

Pokud se nám navození osobnějšího vztahu podařilo, můžeme přistoupit ke druhému kroku, jehož cílem je dát zaměstnanci najevo, že od něj očekáváme více, a uvést, i v jakých konkrétních oblastech. Současně je třeba se ubezpečit, že naši nespokojenost s jeho výsledky skutečně pochopil. Má-li se postoj zaměstnance změnit, je většinou třeba i tuto zpětnou vazbu sdělit opakovaně.

Třetí krok se týká motivace a je třeba jej věnovat porozumění tomu, co zaměstnanec od organizace očekává. Je možné, že do ní vstoupil se snahou vyniknout, jeho ambice se však postupně z určitého důvodu vytratily. Možná mu schází pochvala, uznání či možnost na sebe upozornit, nebo se domnívá, že vedoucí jeho práci či schopnosti nedoceňuje.

Možné je i to, že se domnívá, že jeho schopnosti k jeho úspěšnosti nestačí, a proto nevěří, že by požadovaného výkonu mohl dosáhnout. V důsledku toho možná přenesl svůj hlavní zájem nebo ambice mimo organizaci.

Zjistíme-li, že jeho motivace se snížila, protože si zcela nevěří, může být namístě jeho sebedůvěru posílit, například tím, že jej upozorníme na jeho silné stránky či to, čeho může na základě svých schopností v organizaci dosáhnout. Má-li pocit, že je nedoceňován, můžeme jeho úsilí podpořit delegováním náročnějších úkolů.

Snaha o pochopení motivace či ambicí zaměstnance nemusí přirozeně vždy vyjít. Navážeme-li však se zaměstnancem vztah a dáme mu najevo zájem, vede to zpravidla i ke zvýšení jeho spokojenosti. Náš zájem o daného zaměstnance by pochopitelně neměl být na úkor zájmu o ostatní a v zaměstnanci by neměl vyvolávat dojem, že zájem o něj je „odměnou“ za jeho sníženou výkonnost. Projevený zájem by proto měl být vždy provázen jasným upozorněním na to, co od zaměstnance očekáváme.

Související články

Prozkoumejte téma