Strategie podniku v oblasti lidských zdrojů je jednou z dílčích podnikových strategií, jejímž cílem je podpořit celkovou či základní strategii podniku. Ta pochopitelně může být v různých podnicích i dalších organizacích odlišná. Důvodem jsou nejen odlišné trhy, na kterých firmy působí, ale i různé konkurenční výhody, o které se jejich strategie opírá, a různé cíle, které si kladou. Článek se zabývá tvorbou personální strategie podniku jako nástrojem podpory podnikové strategie.
Podniková strategie je zpravidla střednědobou podnikatelskou představou, na které firma zakládá či chce do budoucna založit svou konkurenční výhodu, a tím i finanční úspěšnost a prosperitu. Jejím základním cílem je nacházet a vytvářet pro firmu nové příležitosti a dávat jí vodítko pro provádění dlouhodobějších rozhodnutí, především těch, které je třeba činit s určitým předstihem nebo jejichž dopad se projeví až po určité době.
Obsah a význam podnikové strategie
Obsahem podnikové strategie jsou dlouhodobější podnikové cíle, které buď potvrzují, nebo naopak mění jeho dosavadní výrobní, produktové, tržní či zákaznické zaměření, a představy či způsoby, jak těchto cílů dosáhnout. Předpokládá-li podniková strategie, že se zaměření firmy v budoucnu změní, zahrnuje zpravidla i inovace, které by měla v budoucnu provést, nové produkty, které by měla uvést na trh, nové výrobní metody, které chce využít, nové trhy či zákazníky, jež hodlá získat, apod.
Příkladem podnikové strategie může být rozhodnutí o prostorové (teritoriální) či dokonce mezinárodní expanzi firmy, o produktové diverzifikaci její nabídky, o akvizici některého z jejích konkurentů, o spolupráci s jinými podniky (například v podobě joint-venture), o rozvoji nových užitných vlastností firemních produktů, o zaměření se na nové zákazníky, zvýšení podílu firmy na trhu, ale i stažení se z určitého trhu, omezení investic, prodeji určité, již nepříliš výdělečné části firmy či dokonce rozhodnutí o likvidaci firmy, tj. rozprodeji jejích součástí či aktiv.
Chápeme-li strategii v užším slova smyslu, lze o ní hovořit i v případě nepodnikatelských, například veřejných organizací, a to především tehdy, mají-li své cíle, resp. funkce jasně stanoveny „zvenku“, například zákonem. Jako jejich strategii lze pak chápat (různý) způsob či postup, kterými své stanovené funkce vykonávají.
Strategie veřejné organizace se tak může zaměřit například na to, jak dosáhnout svého cíle – či naplnit svou funkci – s co nejnižšími náklady. Cestou k tomu může být změna způsobu řízení dané organizace zvyšující odpovědnost vedoucích za dosažení konkrétně stanovených výsledků.
Nemá-li firma správnou a jasnou představu, čeho a jak chce na trhu dosáhnout, nepomůže jí k dlouhodobější úspěšnosti ani to, že je jinak dobře řízená. Nezachrání ji dokonce ani to, dokáže-li úspěšně vyvíjet nové výrobky a technologie nebo dlouhodobě udržovat vysokou kvalitu své výroby. I kvalitní a technicky vyspělé výrobky či služby, o které na trhu není nebo v budoucnu nebude zájem, například proto, že firma podcenila měnící se trendy zákaznických potřeb či zanedbala význam nových forem marketingu, jí totiž k úspěchu nijak nepomohou. Spoléhat nemůže ani na to, že v jejím čele stojí charismatičtí manažeři, schopní přesvědčivě vést a motivovat své spolupracovníky.
Dílčí firemní strategie
Tvorba a prosazení podnikové strategie patří ke klíčovým úkolům a odpovědnostem vrcholového podnikového vedení.
K hlavním faktorům dlouhodobé konkurenceschopnosti, resp. tržní úspěšnosti podniku, které podnikatelská strategie firmy stanoví, může patřit například vysoká kvalita a spolehlivost produkce, nízká cena, schopnost rychlých technologických nebo výrobkových inovací, individuální přístup k zákazníkům apod. Tyto cíle, resp. typy strategií pochopitelně většinou nelze kombinovat, a úkolem podnikového vedení je vybrat mezi nimi ty, pro které má podnik nejlepší předpoklady.
O strategii lze však hovořit nejen v souvislosti s vývojem firmy jako celku, ale i jejích jednotlivých částí a průřezových funkcí. Tyto strategie jsou integrální součástí podnikové strategie a patří k nim například finanční strategie, strategie personálního řízení, organizačního rozvoje podniku, IT apod.
Jejich součástí může být i dlouhodobější představa o řídícím stylu firmy, a to v případě, kdy se požadavky na řídící či manažerský styl s vývojem, například růstem firmy mění.
Příkladem strategie předpokládající změnu řídícího stylu může být přechod od situace malé firmy, ve které její vrcholoví vedoucí provádějí většinu rozhodnutí sami, při řízení spolupracovníků spoléhají na svou autoritu či charisma a nižší manažery, pokud existují, chápou spíše jako specialisty než samostatné vedoucí.
Firma však předpokládá, že s jejím růstem začne toto „řízení“ narážet na problémy, protože rostoucí počty osob již nemohou být řízeny jen neformálně, noví pracovníci již nejsou motivováni tak jako ti původní apod. Vyvést firmu z dané situace může jen zavedení nových řídících postupů a úkolem strategického řízení je tyto postupy navrhnout a zavést.
Personální strategie
Strategie těchto průřezových funkcí by měla vycházet ze strategie firmy jako celku a tuto strategii podporovat. V případě personální strategie to znamená definovat cíle podniku v oblasti personálního a organizačního rozvoje a stanovit hlavní cesty a nástroje vedoucí k jejich dosažení, a to tak, aby tyto personální cíle vázaly na strategické cíle podniku a řešily konkrétní podnikové potřeby spojené s řízením a rozvojem lidských zdrojů.
Prakticky to znamená stanovit, jaký by měl být do budoucna počet jeho zaměstnanců, jakou by měli mít kvalifikační strukturu, jak by měli být řízeni, motivováni a odměňováni, jakými znalostmi a schopnostmi by měli disponovat, jak by měl podnik tyto schopnosti rozvíjet, jak bude třeba vzhledem k očekávanému vývoji firmy přizpůsobit její organizační strukturu či nově vymezit některá místa, jakými směry by se měl ubírat vývoj firemní kultury apod.
Tyto představy by přitom měly být založeny na tom,
- v čem spočívají a o co se budou i do budoucna opírat konkurenční výhody našeho podniku, tj. proč k nám přicházejí a měli by i do budoucna přicházet zákazníci,
- jaké podnikové předpoklady musíme splnit, abychom zůstali/stali se úspěšnými i do budoucna,
- co nás v pozitivním smyslu odlišuje od naší konkurence,
- jaké jsou naše slabiny apod.
Příkladem je firma stavící své konkurenční výhody na nízkých nákladech. K typickým příkladům firem sledujícím tuto strategii patří (některé) maloobchodní řetězce, restaurace rychlého stravování, ale i některé podniky produkující technické spotřební zboží. Jejich nízké náklady, ceny či ziskové marže vedou k tomu, že pro potenciální konkurenty, sledující tutéž strategii, je obtížné jim konkurovat.
K hlavním nástrojům, na kterých je její nízkonákladová strategie založena, patří zpravidla i personální politika. Její součástí je nábor zaměstnanců s minimální zkušeností, úspěšné a rychlé zaškolení nových pracovníků, jen malý počet vedoucích a nižší specializace pracovních míst vedoucí k tomu, že jednotliví zaměstnanci provádějí širší okruh činností. Všechny tyto nástroje udržují náklady firmy na nízké úrovni a podporují tak její strategii.
Odtrženost personální strategie od celkové strategie podniku patří naopak k jejím nejvážnějším slabinám. Důsledkem bývá její formální a nekonkrétní povaha.
Tvorba personální strategie podniku
Základní schéma personální strategie tvoří zpravidla tři základní body, a sice
- střednědobé personální předpoklady nezbytné pro naplnění strategických cílů podniku;
- charakteristika současného personálního stavu, jeho silných a slabých stránek a vývojových trendů. Tento krok slouží k posouzení, na které z personálních předpokladů úspěšného budoucího vývoje je třeba se již dnes zaměřit;
- konkrétní personální cíle podniku a opatření, metody nebo personální politiky, případně jejich varianty, na jejichž základě budou tyto cíle dosaženy. Součástí stanovených cílů by měly být i způsoby jejich hodnocení.
Je-li součástí strategického plánu i plán taktický, měly by být cíle tohoto plánu přiděleny jednotlivým útvarům, resp. osobám, a spolu s tím by měly být stanoveny i termíny, ke kterým bude plnění cílů kontrolováno, a zdroje, které budou na dosažení cílů uvolněny.
Střednědobé personální předpoklady podnikových cílů
Pro správné stanovení personálních předpokladů úspěšného budoucího vývoje podniku je třeba si položit otázky typu:
- O jaké budoucí personální předpoklady se podniková strategie opírá, tj. jaké personální požadavky bude dosažení stanovených konkurenčních výhod přinášet?
- Jaké nároky na budoucí schopnosti, motivaci, způsob řízení a organizaci zaměstnanců podniková strategie klade?
Střednědobé personální předpoklady podniku, které jsou pro jeho tržní úspěšnost nezbytné, by se měly vztahovat ke všem základním personálním oblastem: počtu zaměstnanců, jejich struktuře, schopnostem a motivaci, jejich nákladům, k tomu, jak bude tyto zaměstnance třeba řídit (například jaké pravomoci jim bude třeba delegovat), jak je budeme odměňovat a rozvíjet, jaké organizační uspořádání bude pro podnik nejvhodnější, o jaké prvky firemní kultury se budeme opírat apod.
Personální strategie by proto z věcného hlediska měla být rozdělena do pěti až šesti oblastí, odpovídajících hlavním úsekům personálního řízení a politiky. Tvoří je střednědobý plán
- personálních nákladů,
- personálního stavu, přijímání, resp. propouštění zaměstnanců,
- motivace a odměňování,
- rozvoje znalostí a schopností, školení a tréninků,
- řízení a hodnocení výkonu (stanovení osobních výkonových cílů a jejich pravidelného hodnocení),
- případně plán firemních hodnot a podnikové kultury.
Personální předpoklady diktované různými podnikovými strategiemi se pochopitelně mohou podstatně lišit (a nelze je proto mechanicky přejímat od jiných podniků). Tak například personální předpoklady odpovídající již zmíněné strategii co nejnižších cen budou podstatně odlišné od předpokladů, které vyžaduje strategie spočívající na individuálním přístupu k zákazníkům anebo rychlé inovační schopnosti.
Personální manažeři, kteří strategii vytvářejí, by přitom měli dobře chápat nejen to, jaké zaměstnance bude jejich podnik potřebovat, ale i v jakých podmínkách budou tito zaměstnanci úspěšní, jaké prostředí bude nejlépe přispívat jejich výkonu a motivaci, k uplatnění jejich schopností apod.
Ilustrujme tuto skutečnost na jednoduchých příkladech.
U organizací, jejichž konkurenceschopnost je založena na technologických inovacích a jejich rychlém zavádění na trh (např. podniků působících v oblastech nových technologií, farmaceutickém průmyslu apod.), bude velmi pravděpodobně k hlavním personálním předpokladům patřit schopnost získat, udržet a využít špičkové talenty a zajistit jejich další rozvoj.
Tato potřeba má u těchto podniků zpravidla přednost před (krátkodobou) snahou šetřit na jejich nákladech. Dotování jejich rozvoje by proto nemělo klesat ani v obdobích snižování podnikových nákladů. Další personální předpoklad se může týkat jejich odměňování: základní i nástupní mzdy jednotlivých zaměstnanců pracujících na stejných kvalifikačně náročných místech se v těchto podmínkách mohou výrazně lišit v závislosti na jejich schopnostech, kvalifikaci či příspěvku k tvorbě a zavádění nových výrobků. Snaha plně využít jejich potenciál může klást specifické požadavky i na jejich řízení.
Pro podniky zakládající svou konkurenceschopnost na vztazích se zákazníky, porozumění jejich potřebám a rychlém řešení jejich problémů bude důležitá pružná kooperace pracovníků různých podnikových útvarů. Příkladem mohou být obchodní podniky, bankovnictví či podniky v oblasti turismu a rekreace. K jejich hlavním personálním předpokladům úspěšnosti bude proto patřit podpora vzájemné spolupráce mezi zaměstnanci, a to v rámci jejich skupin i napříč organizací. Tomuto cíli by mělo být podřízeno i navrhování pracovních postupů, popis pracovních pozic i tvorba podnikové organizace.
Charakteristika stávajícího personálního stavu
Druhým základním krokem tvorby personální strategie je porovnání personálních předpokladů nezbytných k naplnění podnikové strategie se současnou personální situací firmy a jejími vývojovými tendencemi. Úkolem tohoto kroku je určit hlavní slabiny či omezení, které stávající personální situace vytváří, především ta, na která je třeba reagovat včas.
Tato analýza by si měla klást otázky typu:
- V čem naše současná personální situace a její vývoj neodpovídají budoucím požadavkům a v čem spočívají její hlavní slabiny?
- Jaká omezení z hlediska budoucích požadavků představují schopnosti našich pracovníků nebo způsob jejich rozvoje?
- Jaká omezení přináší z pohledu důležitých personálních předpokladů budoucího vývoje náš způsob řízení, motivace nebo odměňování zaměstnanců? Jaká omezení může vyvolávat naše organizace, firemní kultura apod.?
Z odpovědí na tyto otázky plynou personální slabiny či úzká organizační místa podniku, na něž by se měly cíle a opatření personální strategie zaměřit.
Personální cíle a opatření
Třetím krokem tvorby personální strategie je stanovení střednědobých personálních cílů, které na personální slabiny nebo nepříznivé personální trendy reagují. Jim by měla odpovídat opatření nezbytná k jejich dosažení.
Personální cíle by měly být maximálně konkrétní: je-li to možné, měly by být stanoveny v podobě hodnot určitých personálních ukazatelů. Konkrétní by pochopitelně měla být i opatření, jejichž pomocí chce podnik cílů dosáhnout.
Jsou-li například zjištěnou slabinou zvýšené personální náklady spojené s vyšší fluktuací nových zaměstnanců, může personální strategie obsahovat konkrétní personální cíl „snížit míru fluktuace zaměstnanců v prvém roce práce na 5 %“ a uvést opatření, často i z různých oblastí, která umožní tohoto cíle dosáhnout.
Příkladem může být zkvalitnění výběru zaměstnanců, zdokonalení jejich adaptace, zvýšení zainteresovanosti nadřízených na stabilitě jejich spolupracovníků apod. U složitějších opatření by měla personální strategie podrobněji uvést, jak a proč navržené opatření tuto potřebu řeší, jaké jsou hlavní předpoklady úspěšnosti navržených opatření a jejich případné rizikové faktory.
Variantní opatření
Důležitou součástí tohoto kroku je zvážení a posouzení variantních opatření, případně i variantní personální politiky, které přicházejí pro dosažení stanovených cílů v úvahu.
Posouzení variantních personálních opatření či politik, které se pro řešení problémů či dosažení cílů nabízejí, by se měla opírat nejen o rozbor příčin daných slabin či problémů, ale i o rozbor či odhad jejich očekávaných (nebo očekávatelných) přínosů a jejich (přímých i nepřímých) nákladů. Podobně jako v jiných oblastech podnikového řízení je totiž třeba se i zde při vyhodnocování alternativních navrhovaných postupů a opatření opírat o rozbor jejich očekávaných dopadů na náklady a výnosy podniku (cost-benefit analýza), jinými slovy o hodnocení jejich návratnosti (rentability).
Příkladem může být opatření spočívající v úpravě způsobu hodnocení uchazečů ve výběrovém řízení. Dopad tohoto opatření na náklady může spočívat buď ve snížení či zvýšení přímých nákladů výběrového procesu (v důsledku omezení nebo naopak rozšíření jeho dosavadních činností, zkrácení nebo naopak prodloužení jeho doby apod.), nebo v dopadu na jeho nepřímé náklady (v důsledku vyšší nebo nižší pravděpodobnosti špatných personálních rozhodnutí).
Některé náklady mohou být přitom stanoveny na základě zkušenosti odhadem: tak například odchod vyššího manažera přináší podniku podle odhadů nepřímé náklady pohybující se v rozsahu 50–150 % jeho ročního platu.
Součástí tohoto kroku personální strategie by mělo být i stanovení faktorů, které ovlivňují pravděpodobnost úspěchu nebo neúspěchu navrhovaných opatření. Mezi faktory zvyšující pravděpodobnost úspěchu navrhovaného opatření může být například to, že zaměstnanci podobné opatření požadují, že opatření usnadňuje práci manažerů, má své vlivné podporovatele nebo že se podobná opatření již v minulosti podařilo uskutečnit. K rizikovým faktorům může naopak patřit to, že manažeři nebo zaměstnanci nebyli do jeho přípravy zapojeni, že firma pro něj nedisponuje dostatečným know-how, že jeho časový harmonogram není zcela realistický apod.
Typy personálních ukazatelů
Způsob, jak budou výsledky navržených opatření hodnoceny, je třeba stanovit předem. V jednodušších případech lze toto hodnocení založit na tom, jak se navržené opatření (například změna způsobu výkonového odměňování) promítlo ve změně chování zaměstnanců nebo v jejich spokojenosti. V případě složitějších či nákladnějších opatření by se posouzení jejich dopadu mělo opírat o výkonové ukazatele. Příkladem mohou být úspory personálních nákladů, zvýšená produktivita, snížení podílu zmetků apod. Hodnocení tohoto typu může přicházet v úvahu například i při posuzování výsledků dlouhodobějšího programu zaměřeného na zvýšení motivace zaměstnanců.
U opatření s dlouhodobou životností důležitých pro dosažení strategických cílů podniku (například zvýšení spokojenosti zákazníků, omezení míry absencí nebo fluktuace apod.) by se hodnocení personálních opatření mělo opírat i o odhad jejich finanční návratnosti, například pomocí ukazatele ROI, tj. míry rentability investic. To vyžaduje plně vymezit očekávané náklady a přínosy plánovaného personálního opatření ve finančním vyjádření a vzájemně je porovnat.
Vedle stanovení způsobů, jak bude úspěšnost navržených opatření hodnocena, by součástí tohoto oddílu personální strategie mělo být i stanovení termínů, ve kterých budou hlavní strategické cíle podrobeny kritické revizi s cílem posoudit jejich relevanci nebo aktuálnost.
Věcné oblasti personální strategie
Tvoří je, jak jsme již uvedli, plán personálních nákladů, personálního stavu podniku, plán v oblasti přijímání nových pracovníků, plán školení a tréninků včetně plánu řízení znalostí), plán v oblasti motivace a odměňování, plán řízení výkonu a hodnocení pracovníků a plán v oblasti firemních hodnot a podnikové kultury.
Ve shodě s tím, co bylo uvedeno v souvislosti s personálními cíli a opatřeními, by měly jednotlivé personální plány vedle konkrétních cílů obsahovat i opatření či metody, jejichž pomocí budou cíle dosaženy. K tomuto účelu mohou tyto plány zahrnovat určitou koncepční část.
Plán personálního stavu podniku a personálních rezerv
Předpokládané požadavky na lidské zdroje vycházejí ze strategického plánu (podnikatelského záměru) firmy – cílů podniku a jeho jednotlivých útvarů. K hlavním strategickým cílům podniku, odrážejících se v plánu personálního stavu, patří plánovaný vývoj výroby a tržeb, nákladů a investic a předpokládaná racionalizační opatření. Měnící se podnikové prostředí zpravidla vyžaduje přezkoumat plán personálního stavu podniku alespoň dvakrát ročně a potvrdit či změnit jeho cílové hodnoty.
V případě, že plán personálního stavu předpokládá zeštíhlování firemní zaměstnanosti, měl by zahrnovat i představu o tom, zda, do jaké míry a jakými formami pomůže společnost uvolňovaným pracovníkům při získávání nového pracovního uplatnění.
Cílem plánu personálních rezerv je zajistit, aby maximum významných, především řídících pozic podniku bylo včas obsazováno z vnitřních personálních zdrojů.
Stav personálních rezerv by měl proto ve své kvantitativní i strukturální podobě odrážet budoucí personální potřeby podniku. Ve své koncepční části by plán personálních rezerv měl definovat způsob výběru osob do fondu personálních rezerv a jejich odbornou a manažerskou přípravu včetně vedení (mentoringu), resp. koučování ze strany zkušených manažerů, příp. externích odborníků.
Plán přijímání nových pracovníků
Obsahem této části personální strategie jsou nejen kvantitativní a kvalitativní strategické cíle v oblasti přijímání nových pracovníků, vycházející z personální situace a strategických záměrů firmy, ale i zhodnocení toho, nakolik postupy, používané v rámci přijímacího řízení na jednotlivé typy pracovních pozic, odpovídají strategickým cílům firmy. Předpokladem je zmapování slabých míst současného přijímacího procesu.
V případě, že je to třeba, měl by tento plán obsahovat i novou koncepci jednotného systému získávání a přijímání pracovníků, zajišťujícího zvýšení kvality nových zaměstnanců a nižší míru fluktuace bezprostředně po nástupu, a projekt jeho implementace v podniku, včetně stanovení odpovědných osob.
Obsahem koncepční části tohoto plánu může být například stanovení jednotných postupů v oblasti přijímání (vyhledávání a hodnocení) nových pracovníků, stanovení hlavních cest vedoucích ke zkvalitnění či zkrácení výběrového řízení oproti současnému stavu, rozdělení pravomocí a odpovědností v této oblasti mezi vedením podniku, organizačními jednotkami (liniovými manažery) a personálním útvarem pro jednotlivé typy pracovních pozic apod.
Součástí koncepce přijímání mohou být i standardní metody a kritéria používaná při hodnocení a výběru kandidátů na jednotlivé pracovní pozice (založená na profilech schopností a osobnostních vlastností pro klíčové pozice), plán tréninku jejich uživatelů z řad personalistů i liniových manažerů, plán pravidelného srovnávání fluktuace mezi jednotlivými organizačními útvary, resp. závody apod.
Plán vzdělávání a tréninku zaměstnanců a plán řízení znalostí
Cílem plánu vzdělávání a tréninku je vytvořit nákladově efektivní vzdělávací a tréninkový systém, a to především pro klíčové pracovníky podniku, zajišťující jim kvalifikaci umožňující pracovat s vyšší produktivitou.
Plán by měl reagovat jak na slabiny ve schopnostech zaměstnanců, zjištěné při hodnocení personálních předpokladů podniku, tak na budoucí vzdělávací potřeby plynoucí z dlouhodobějších požadavků tržní úspěšnosti podniku a na tomto základě stanovit základní víceleté vzdělávací programy pro vybrané typy pracovních pozic, případně i cílové profily schopností jejich držitelů.
Příkladem dlouhodobého záměru tohoto plánu u osob na středních a vyšších manažerských pozicích může být např. posilování vícefunkčních schopností a znalostí, tj. schopností přesahujících jejich dosavadní odbornou specializaci (např. s důrazem na znalosti podnikové ekonomiky a finančního řízení, na rozvoj obchodních a vyjednávacích schopností včetně schopností vést obchodní jednání na mezinárodní úrovni, posílení právních znalostí apod.).
Koncepční část plánu vzdělávání a tréninku zaměstnanců zaměřující se na odpovídající personální opatření se může zabývat například otázkami, jak identifikovat hlavní rozvojové potřeby klíčových pracovníků, jak hodnotit úspěšnost stávajícího vzdělávacího systému, v jakých směrech tento systém zlepšit apod. Může se přitom zaměřit nejen na typ vzdělávání (vnější vzdělávací instituce, využití vnitřních kapacit podniku), ale i jeho frekvenci a metody či na zavádění nového vzdělávacího systému v rámci podniku, stanovení jednoznačné odpovědnosti za jeho realizaci apod.
Cílem plánu řízení znalostí je vytvořit systém dokumentace a rozšiřování, klíčového firemního know-how v rámci celé organizace, a to prostřednictvím firemních setkání a seminářů i informačního systému podniku. Součástí tohoto plánu může být i způsob odměňování, motivující k předávání informací mezi zaměstnanci podniku, a stanovení osoby odpovědné za fungování systému řízení znalostí.
Plán motivace, odměňování a řízení výkonu
Jeho cílem je motivační systém, který podporuje výkonové cíle podniku (váže odměňování vedoucích zaměstnanců i jejich podřízených na výkonnostní ukazatele stanovené vrcholovým vedením), zajišťuje nákladově efektivní rozsah a strukturu odměňování, ale i kompetitivní odměňování klíčových pracovníků podniku.
Strategie v oblasti motivace, odměňování a řízení výkonu vychází z analýzy stávajícího motivačního systému u klíčových pozic (úrovně a struktury odměňování, použitá motivační, resp. výkonnostní kritéria, konkrétní výkonové cíle), stanovení jeho slabých míst a požadavků na zlepšení.
Analýza slabých míst stávajícího systému by se měla mj. zaměřit na to, zda systém motivace dostatečně využívá pohyblivé složky platu vázané na výkon, zda ve své variabilní části vychází dostatečně i z hodnocení pracovního chování a osobních schopností pracovníků, zda využívá motivačního působení dlouhodobějších osobních pracovních a výkonových cílů založených nejen na finančních, ale i dalších ukazatelích, zda používá nehmotných forem motivace, podporuje osobní rozvoj a vzdělávání pracovníků i přijímání odpovědnosti, zda je dostatečně dobře chápán a přijímán a zda pracovníci dostávají objektivní, přesnou a včasnou zpětnovazební informaci o svém výkonu apod.
Plán hodnocení pracovníků
Jeho cílem je vytvoření standardizovaného systému pravidelného (pololetního nebo ročního) hodnocení výkonu pracovníků umožňujícího zadat pracovníkům osobní cíle, poskytnout jim zpětnovazební informaci o jejich výkonnosti, posoudit jejich osobní schopnosti ve vztahu k profilu schopností jejich pozice, stanovit jejich dlouhodobější vzdělávací potřeby a cíle a propojit hodnocení jednotlivých složek výkonnosti (výkonové cíle, cíle v oblasti vzdělávání a osobního rozvoje) s nástroji odměňování (pevná a pohyblivá složka mzdy).
Cílem koncepční části personální strategie v této oblasti by mělo být i to, aby hodnocení bylo oběma jeho účastníky chápáno jako příležitost k řešení vzájemných problémů i jako nástroj podpory a dalšího profesionálního rozvoje obou zúčastněných. Její součástí může být i odstranění typických slabých stránek hodnocení, ke kterým patří jeho formálnost, povrchnost a subjektivnost.
Plán v oblasti podnikových hodnot a firemní kultury
Cílem je jasně formulovat a komunikovat základní, závazné podnikové hodnoty a etické požadavky tvořící základ firemní kultury a individuality, a formulovat opatření vedoucí k tomu, aby se tyto hodnoty staly nejen obecně uznávanými, ale postupně pronikly do všech firemních činností, mj. i do činností personálních.
Důležitým pravidlem strategie v oblasti podnikových hodnot a firemní kultury je, aby stanovené hodnoty (formulované např. v podobě firemního kodexu) byly jednoduché a stručné. Z obsahového hlediska by mezi firemními hodnotami neměla chybět transparence výsledků i finanční situace firmy i faktorů budoucí úspěšnosti podniku.