Koučování zaměstnanců, jeho cíle a metody

Vydáno: 27 minut čtení

S termínem „koučování“ se lze v manažerské teorii i podnikové praxi setkat ve dvou významech. Jednak jako s označením řídícího stylu, uplatňovaného v rámci tzv. situačního řízení, jednak jako s nástrojem rozvoje zaměstnanců, pomáhajícím jim nejen v osvojení nových schopností, ale i získání nového pohledu na svou pracovní roli a její úkoly. Článek se zabývá oběma významy termínu koučování a uvádí jejich cíle, metody i předpoklady úspěšného využití. Zároveň mapuje zásady profesionálního přístupu kouče, jemuž musí odpovídat i patřičné vzdělání a znalost praxe podniku.

Koučování v širším slova smyslu je řídící styl, který je součástí koncepce takzvaného situačního řízení. Její princip spočívá v tom, že řídící styl, který vedoucí uplatňuje, vychází – vedle situace jako takové – ze schopností, zkušeností a motivace jednotlivých spolupracovníků. V závislosti na nich by měl ve vztahu k jednotlivým osobám nabývat jedné ze čtyř základních podob.

Tyto podoby se odlišují mírou, se kterou vedoucí práci svých zaměstnanců usměrňuje, tím, zda se toto usměrňování děje spíše přímo (kdy jim tedy vedoucí velmi podrobně říká, co a jak by měli provádět), nebo spíše nepřímo, například formou otázek, a mírou motivační podpory či povzbuzování, které jim poskytuje.

Čtyři řídící styly, které lze na základě těchto okolností odlišit, jsou označovány jako přímé (direktivní) řízení, koučování, podpora a delegování. Tyto styly na sebe navzájem navazují: u nových zaměstnanců či osob pracujících na nových úkolech bývá vhodné přímé řízení, u zkušených zaměstnanců naopak delegování.

Koučování jako řídící styl

V případě koučování jde o řídící styl nacházející se mezi těmito póly. Jde o styl kombinující spíše nepřímé usměrňování zaměstnance s vysokou mírou jeho motivační podpory.

Nepřímé usměrňování pracovníka se děje především tak, že vedoucí již zaměstnanci neříká, co a jak má přesně dělat (jako je tomu v případě přímého řízení), ale dává mu spíše určité podněty či otázky k zamyšlení, které by měl samostatně zvážit. K přímým zásahům se uchyluje až tehdy, pokud zaměstnanec na tyto podněty nereaguje.

Koučování jakožto řídící styl je nejvhodnější tehdy, vyžaduje-li zaměstnanec učící se novému úkolu nadále určité usměrňování, kdy je však k jeho úspěšné práci stejně důležitá motivační podpora manažera.

Jde často o situaci, kdy zaměstnanec má problémy s plným zvládnutím svého úkolu a kdy v průběhu práce již ztratil svou původní motivaci spojenou s novým úkolem. Může k tomu docházet i proto, že při vykonávání úkolu naráží na problémy, které původně nečekal, a v jejich důsledku ztratil svou výchozí sebedůvěru.

Příklad č. 1:

K ilustraci tohoto stylu zvolme příklad zaměstnance, který se učí montovat složitý přístroj. Pracovník již prošel instruktáží i na ní navazující fází direktivního řízení, svůj úkol v zásadě zvládá, má s ním však pro jeho složitost i nadále občas problémy vedoucí k určité ztrátě jeho motivace. Čas od času se dopustí i chyby, na kterou je třeba ho upozornit, nikoli však tak, abychom snižovali jeho postupně vytvářenou sebedůvěru.

Manažer uplatňující tento řídící styl svého zaměstnance i nadále často kontroluje, jeho kontrola by však neměla být příliš očividná. Vidí-li, že potřebuje pomoc, měl by mu poskytnout nejen potřebné vedení, ale i povzbuzení, a neměl by čekat, až ho zaměstnanec o pomoc požádá. Potřebu pomoci si zaměstnanec nemusí uvědomovat a žádost o pomoc mu může být nepříjemná.

Řídící styl, který v rámci koncepce situačního řízení na koučování navazuje, označovaný jako podpůrný, se vyznačuje pokračující motivační podporou, ale již jen omezeným us

Související dokumenty

Související články

Změny názvů pracovních pozic i personálního oddělení
Jak jednat s pracovníky různých vlastností a typů
Jaký typ leadera potřebuje vaše organizace
Stres na pracovišti a stres management v pracovním prostředí
Nejčastější příčiny nedostatků v práci zaměstnanců, a jak jim předcházet
Jak se vyvarovat personálně-řídících chyb z "dobrých úmyslů"
Od řízení k vedení
Personální management a praxe jeho řízení ve 21. století
Efektivní rozhodování problémových situací v personální práci
Diversity Management jako konkurenční výhoda
Jak zvládnout přechod do vedoucí funkce
Jak propojit personální strategii s celkovou strategií podniku
Proč a jak v praxi uplatňovat leadership
Osobní efektivita: od motivace přes úkolování až ke kontrole sebe sama
Age management v organizacích
Emocionální inteligence v práci a řízení
Co znamená řídit výkon zaměstnanců
Motivace zaměstnanců
Procesní a personální audit může být i zábava

Související otázky a odpovědi

Jmenování na dobu určitou
Odmítnutí pracovního úkolu
Kolektivní smlouva
Pracovní smlouvy uzavřené na různou dobu u jednoho zaměstnavatele
Teambuilding
Diskriminace v odměňování
Dovolená navíc
Zaměstnanecké benefity od 1. 1. 2024
Příspěvek zaměstnavatele na doplňkové penzijní spoření a penzijní připojištění
Zaměstnanecké výhody – stravování
Průměrný výdělek - odstupné
Krácení stravenkového paušálu při pracovní cestě
Pojištění odpovědnosti zaměstnance za škody způsobené zaměstnavateli
Nákup drobného občerstvení - zdanění
Věcné dary zaměstnancům poskytované z FKSP z prostředků obce
Práce na dohodu o provedení práce a zaměstnanecké benefity
Povinnosti odborové organizace vůči zaměstnavateli
Mimořádná odměna k dohodě o provedení činnosti
Dvě odborové organizace
Uchovávání dokumentů - archivační lhůty

Související vzory

Vzor: Vznik pracovního poměru jmenováním