Efektivní rozhodování problémových situací v personální práci

Vydáno: 17 minut čtení

V řídící a personální práci hraje podstatnou roli rozhodování, řešení rozhodovacích problémů a jejich správné nastavení.

Identifikace rozhodovacích problémů a tvorba variant rozhodnutí

Proces rozhodování začíná identifikací rozhodovacího problému. Například jak stanovit kritéria optimálního personálního plánu a jeho strukturu na určité kalendářní období nebo které z uchazečů o určité pracovní místo vybrat, jak vytvořit vhodný systém odměňování ve firmě apod.

První nezbytnou etapu rozhodovacího procesu představuje identifikace. Její podstatou je uvědomění si existence problému, jeho povahy a provedení rozkladu (dekompozice) do dílčích problémů.

Následuje stanovení priorit a jejich řešení. Vychází zpravidla z dostatečně přesné a výstižné identifikace problému. Tento fakt nabývá na významu zvláště v období nejistoty, jakými jsou problémové – zlomové situace, a to především v souvislosti s možnými předvídatelnými i méně předvídatelnými riziky.

Příklad č. 1:

Plánování počtu pracovníků vychází z představ o budoucím rozvoji firmy. Lze k němu přistupovat intuitivně nebo exaktně. Pouze intuitivní přístup je i při značných zkušenostech manažerů a personalistů poněkud riskantní.

Daleko více se v praxi vyplácí odvodit plánování budoucí potřeby pracovníků na základě analýzy stávajícího stavu, s promítnutím budoucích záměrů a cílů. Přitom je třeba identifikovat problémy, které se mohou týkat předpokládaných a očekávaných změn. V personální práci se může konkrétně jednat o změny profilů pracovních míst, jejich počtu, uspořádání v organizační hierarchii apod.

Plánuje-li firma zvýšení budoucí poptávky po svých produktech nebo službách, musíme provést nejen „statistickou“ (kvantitativní) analýzu současného stavu pracovních míst, ale také „kvalitativní analýzu“. V praxi to znamená stanovit jejich předpokládaný přínos pro hodnotu firmy a pokud možno ještě přesněji pro tvorbu její přidané hodnoty.

Paralelně je užitečné učinit si představu či spíše vytvořit personální záměr, jak využít stávající zaměstnance co nejlépe a co udělat pro to, aby byli schopni nové úkoly zvládnout (prostřednictvím školení, tréninků, přemístění apod.) Současně je žádoucí zvažovat, jak efektivně změnit stávající organizační strukturu a jaké lidi (pokud jde o jejich kvalifikační profil) na případně nově vytvářená či profilovaná místa z trhu práce a zaměstnanosti získat.

Zásadním měřítkem pro rozhodování musí vždy být výkonnost firmy a její konkurenceschopnost v příslušném oboru nebo odvětví podnikání.

Po důkladné identifikaci, analýze a formulaci problému dochází k tvorbě rozhodovacích variant, jak novou situaci (zlomovou, expanzní, či naopak defenzivní) řešit.

K obohacení variantnosti při řešení rozhodovacích problémů může, zejména z hlediska personálního řízení, nemálo přispět týmová práce. Osvědčují se například týmy složené z pracovníků s odlišnou pracovní orientací, z různých úrovní řídící struktury, s různým informačním vybavením apod.

Výběr rozhodovacích variant

Předpokladem hodnocení variant a rozhodnutí o výběru té, která je k realizaci optimální, bývá stanovení kritérií hodnocení, zvážení jejich výhodnosti a také určení a posouzení důsledků. Provádí se jak před výběrem příslušné rozhodovací varianty, tak i po její realizaci (kontrola řešení problému).

Příklad č. 2:

Předpokládejme, že určitá firma je připravena uskutečnit inovační podnikatelský projekt a využít při jeho tvorbě metody variantního rozhodování. K obohacení trhu a zvýšení své konkurenceschopnosti hodlá nabízet nové produkty inovačního typu a provést modernizaci stávající nabídky.

Při identifikaci problému bylo analýzou zjištěno, že požadovaná struktura pracovních míst představujících nositele firemní hodnoty a ovlivňujících podstatnou měrou firemní zisk, je již známá.

Z marketingového průzkumu současně vyplývá, že velikost prodejů by se v příznivém případě realizace očekávané poptávky po inovačních produktech zvýšila a narostla asi o 20 %. Analýza také ukázala, že v nepříznivém případě (riziková varianta) by naopak mohla klesnout až o 40 % současného stavu.

Proto je v případě variantního rozhodování reálné přijmout tzv. optimistickou variantu, která bude nejlépe odpovídat očekávanému nárůstu poptávky, jak předpokládá i marketingový průzkum.

Z personálního hlediska budeme v takovém případě muset především posoudit očekávanou žádoucí změnu produktivity jednotlivých pracovních míst, která se rozhodující měrou budou podílet na inovačním programu. Změna bude velmi pravděpodobně vyžadovat nejen úpravu kvalifikačních profilů těchto pozic, ale také restrukturalizaci a zeštíhlení současného organizačního uspořádání.

Vhodné je proto také předem plánovat síťování nových vazeb mezi vzniklými nosnými pracovišti, redistribuci a realokaci zaměstnanců v rámci firmy, nábor nových lidí, změny v systému odměňování apod.

Personální praxe doporučuje v podobných případech vyvarovat se následujících nejčastějších chyb v rozhodovacím procesu, které negativně ovlivňují jeho efektivitu.

  1. Oddalování rozhodnutí. Mohou nastat případy, kdy se vyplatí a bude vhodné s rozhodnutím vyčkat. Ne však neúměrnou dobu, kdy by již mohlo být pozdě. K mistrovství v rozhodování náleží také vystihnout správný okamžik, protože čím déle se snažíme daný rozhodovací problém řešit, tím méně jsme schopni dojít k jeho realizaci. Existuje-li složitý problém s rozhodnutím případu, je lépe přijmout alespoň jednu z pravděpodobných variant řešení. I když nebude rozhodnutí zcela stoprocentní, je lepší jej učinit, než nenavrhnout žádné.
  2. Příliš rychlé rozhodování. Představuje opačný extrém. Mnoho chybných personálních rozhodnutí vzniká, jsou-li učiněna okamžitě, někdy až zbrkle. Rozhodování se stává šablonovitým (např. v případě rutinního používání metod „nejlepší praxe“). Poměrně častým důkazem může být jejich implementace při výběru a rozmisťování lidí v nově vytvořených strukturách v odlišných firemních podmínkách a prostředí. Ukvapená rozhodování navíc brání vzniku kreativních a originálních pracovních postupů a řešení. Snaha o okamžitá řešení podléhá zpravidla dané situaci bez ohledu na její pravděpodobný vývoj. Navíc je zde značné riziko vzniku opakovaných chyb.
  3. Přílišné ovlivnění vlastními pocity. Tento nedostatek bývá typicky zřetelný právě při řešení personálních, zejména pak osobních problémů zaměstnanců. Pocit ani intuice samy o sobě nestačí. Obvykle pak nejsme schopni odpovědět na otázku proč, jaké byly příčiny rozhodnutí.
    Tendenci k tomuto způsobu rozhodování mívají někteří tzv. unáhlení kreativci. Většinou se jedná o první nápady, jejichž realizace je v praxi dosti obtížná (například při rozhodování o výběru některé z variant strukturálního uspořádání vítězí nadšení pro maticové či týmové struktury bez hlubšího posouzení toho, zda vyhovují charakteru a povaze prováděných operací, činností a procesů na konkrétních pracovištích).
  4. Neoddělování podstatného od nepodstatného. Důležitým předpokladem toho, jak dospět ve složitějších rozhodovacích situacích ke správnému řešení, je strukturování úvah, faktů, informací dat apod. K optimálnímu postupu slouží v takových situacích technika pěti kroků správného rozhodování. Jsou jimi:
    • analýza řešeného problému,
    • stanovení cílů,
    • vypracování variant řešení a zdůvodnění volby některé z nich včetně charakteristiky jejich výhod a nevýhod (včetně možných rizik),
    • proces rozhodnutí,
    • ověření výsledku (kontrola).
      V personální praxi mohou jako konkrétní příklady sloužit rozhodovací proces tvorby personálního plánu v návaznosti na firemní a z ní odvozenou personální strategii, sestavení programu rozvoje a vzdělávání pracovníků, vytváření sociálního programu apod.
  5. Investice příliš značného (neadekvátního) množství energie. Přehnané úsilí představuje neúměrně vysoké náklady. Každý rozhodovací proces má svoji vlastní „ekonomii“, je spojen s náklady, které musejí být úměrné povaze rozhodovacího procesu.
    Vždy bychom se měli především zajímat o náklady související s přípravou rozhodnutí. Není to snadné, protože v praxi lze vynaložené náklady a jejich efektivnost posoudit obvykle až po výsledku rozhodování. Totéž platí i o času investovaném do řešení problému. V personální praxi se může jednat o příklady zavádění informačních technologií do systému práce s lidmi, uplatňování metody controllingu a reportingu apod.
  6. Nerespektování dynamiky rozhodovacích procesů. V průběhu rozhodovacího procesu je třeba stále sledovat jeho dynamiku. V praxi jde především o to, vyjasňovat si, co stojí náš čas, kolik ho potřebujeme (nebo kolik je ho ve skutečnosti opravdu potřeba), jaké jsou materiálové náklady zavedení nového řešení (rozhodnutí), jeho důsledky apod.
    Z hlediska dynamiky je vhodnější řešit složitější problémy vždy na začátku procesu rozhodování. V personální práci jsou typickými příklady opět tvorba personální strategie, změna organizačního uspořádání podnikatelské jednotky nebo i celé firmy, zavádění nových postupů a metod v řízení pracovních procesů, systém pracovního hodnocení, ale také implementace produktových změn a inovací.
  7. Následování doporučení (rad) expertů. Zvláště při řešení složitých problémů se vyplatí spolupracovat s experty na danou problematiku a oblast rozhodování. Doporučení externích odborníků je však potřeba pečlivě zkoumat, protože v nejednom případě se může jednat o šablonovitý přenos poznatků použitých v jiné firmě.

Vždy se vyplatí důsledně požadovat převzetí spoluodpovědnosti experty za jimi navrhovaná rozhodnutí, vytvořit nezávislý vnitřní systém kontroly jejich práce a odmítnout případné sledování jejich vlastních zájmů. Za těchto předpokladů mohou externí odborníci plnit užitečnou úlohu.

V personální praxi se jedná o příklady výběru zaměstnanců (zvláště na manažerské pozice) metodami assessmentu, head huntingu, řešení úkolů outsourcingu a outplacementu apod.1)

Určení zlomových situací (situací změny) a role personalistů při jejich řešení

První problémový okruh v přístupu ke zlomovým situacím (řízení změn) spočívá v jejich vytipování a určení. Určení zlomů, změn je úkolem všech zaměstnanců firmy, především však jejího managementu a personalistů.

Jak ukazuje praxe, lze obvyklé důvody zlomových situací spatřovat v následujících skutečnostech:

  1. Zlomové situace jsou vyvolány jako důsledek změny strategie organizace. Projevují se obvykle změnou plánu původně stanovených cílů a úkolů, potřebou zvýšit účinnost práce (její efektivitu), kvalitu a úroveň (včetně inovačních postupů a změn).
  2. Zlomové situace jsou důsledkem řešení nežádoucího vývoje ve firmě (ať již jako důsledku tržních změn, vysoké míry pracovní fluktuace, nedostatečné výkonnosti zaměstnanců apod.).
  3. Zlomové situace jsou důsledkem inovačních aktivit vyplývajících z vlastních podnětů firmy (jejího managementu, zaměstnanců), ale i z podnětů jejího okolí.

V praxi řízení lidských zdrojů jsou průvodními znaky řešení zlomových situací procesy změn vycházející z cílů a funkcí podnikatelské a personální strategie firmy a její personální politiky.

I když každá firma je svým způsobem odlišná, pro všechny bez rozdílu platí, že řešení zlomových situací vyžadujících kvalitní rozhodovací procesy je nutné provádět podle priorit. Zásadními prioritami jsou strategické kroky vedoucí ke zvýšení konkurenceschopnosti firmy, všechny ostatní jsou následné.

Zcela nezbytné je si uvědomit, co změny realizované ať již z iniciativy, nebo za součinnosti personalistů přinesou firemnímu byznysu a jak mohou být také užitečné pro lidi.

Příklad č. 3:

V jedné z největších firem na výrobu léků a zdravotnického materiálu v České republice preferují využít při vyhledávání priorit zlomových situací (zejména kontinuální zlepšování procesů řízení – continuous improvement) v personální oblasti tyto způsoby:

  • průběžnou interní komunikaci personálního útvaru se zaměstnanci (vytváření vztahů partnerství) včetně vzájemné spolupráce prostřednictvím center obslužnosti zaměstnanců (bylo vysvětleno v předchozích vydáních časopisu Práce a mzda),
  • procesy outsourcingu a outplacementu (jak vnitrofiremní, tak i mezi firmou a trhem práce a zaměstnanosti),
  • měření a hodnocení stávající produktivity a efektivnosti útvarů, které jsou při rozhodování o zlomových situacích (při řízení změny) určující a stanovení jasných parametrů jejich výkonnosti.

Zvládání zlomových situací, včetně jejich správného řešení, vyžaduje od personalistů také stanovení očekávaných rizik řešení. Pro usnadnění jejich role se v teorii řízení lidských zdrojů používají v této souvislosti některé objasňující piktogramy.

Příklad č. 4:

Vzájemná souvislost následujících veličin (včetně jejich kombinací) vyjadřujících klíčové předpoklady řešení zlomových situací a jejich správné rozhodování bývá vyjadřována zkratkou SCARF, která znamená:

 

S...........................status, vyhodnocení svého „já“ a jeho role,
C...........................clarity, zřetelnost, jistota, předvídavost,
A...........................autonomie, samostatnost, čitelnost a vize,
R...........................relationship, vztahovost, partnerství,
F...........................fair, férovost, čestné jednání, důvěra.

 

Nutno zdůraznit, že vlastnosti a charakteristiky uvedené v této schematické zkratce jsou výrazně individuální a mohou se lišit případ od případu. Významné je též vnímání podmínek, minulá zkušenost, schopnost vidět „od minula do budoucna“, empatie a motivace.

Flexibilita a ochota spolupracovat jako pilíře rozhodování a řešení zlomových situací

Řešíme-li zlomové situace, zejména řízení změny, vyplatí se využít síťově orientovaného řízení lidských zdrojů. Výrazně napomáhá komunikaci, spolupráci a praxe ukazuje, že je i dostatečně flexibilní.

Hlavní role personalistů spočívá zejména ve dvou směrech: jednak jsou jedním z výrazných nositelů změn podílejícím se na rozhodování o jejich realizaci, a za druhé je to role „back roundu“ (také back office) při zajišťování rozhodovacích procesů po stránce „lidského činitele“. Způsob řešení problémů a rozhodování zlomových situací se stále vyvíjí. Dnes je již téměř samozřejmostí tzv. kolaborativní práce s využitím informačních technologií včetně silného technologického zázemí.

Obdobně jako je internet založen na sdílení informací a kolektivní inteligenci, tento způsob práce klade důraz na spojení znalostí a dovedností řešitelů (propojených v týmy). Vyžaduje se jejich úzká spolupráce, a to nejen v rámci jednoho útvaru (například divize), ale zpravidla napříč celou firemní strukturou. Takový způsob vede nejen ke kvalitnější koordinaci, ale především k vyšší efektivitě rozhodovacích procesů.

Příklad č. 5:

Online systém může výrazně přispět zejména k hledání východisek projektových řešení, které jsou pro řešení zlomových situací typické. Jeden z klíčových manažerů společnosti FedEx to s trochou nadsázky přirovnává ke hře World of Warcraft.

Účastníci v rychlém tempu překonávají sérii překážek a řeší rozhodovací problémy tak, aby je splnili, aniž předem očekávají odměnu. Ta je potom spojena s výsledkem právě oné kolaborativní práce řešícího týmu jako celku.2)

Řešení takto implementovaných problémů přináší mnoho výzev. Výkon jakékoliv odpovědné práce je stále náročnější. Současně však bude poskytovat větší svobodu rozhodování. Především reálný vývoj personalistiky ukáže, nakolik může být uvolnění podílu lidem na rozhodovacích procesech efektivní. Nelze však nevnímat a už vůbec ne přehlížet, že je to jeden z významných trendů moderní personalistiky.

Příklad č. 6:

Švýcarská firma Noventa AG nedávno důsledně zavedla v oblasti rozhodování problémů (zejména inovačních procesů) systém řízení podle cílů. Získala doporučení, která „vysílá“ jako možnou výzvu také pro personalisty ostatních firem:

  1. Podílejte se na vytvoření přesvědčivé vize budoucnosti,
  2. Zapojte co největší počet zaměstnanců do řešení zlomových situací,
  3. Sledujte průběžně proces kontinuálního zlepšování zaměstnanecké výkonnosti.

Personalisté a proměna podniku

Personalisté nesmějí být spokojeni s tím, že lidé v podniku věci vyslechnou a mnozí i chápou. Je třeba je získat (motivovat a inspirovat) tak, aby byli změnám zcela oddáni. V praxi lze zcela zřetelně odlišit, kdo je zlomovým změnám oddán a kdo je respektuje jako nutné zlo nebo dokonce zcela ignoruje. Personalisté by v první řadě měli svoji pozornost zaměřit především na lidi s vysokými tvůrčími schopnostmi.

Nejen však na ně. Také další lidé musí být povzbuzováni ke kreativitě a samostatné práci související s řešením a realizací zlomové situace. Rozpory diskuse, společné posuzování věcí, ale také školení, vzdělávání a tréninky mohou přinášet žádoucí ovoce.

Při utváření pracovních týmů je třeba dbát zvláště na to, aby v jejich čele stáli ti nejschopnější lidé naklonění realizaci změn. Personalisté musejí počítat s tím, že týmy (skupiny) zaměstnanců je vždy třeba vytvářet podle povahy a vývoje zlomové situace, v souladu s cíli a potřebami firemní strategie.

Příklad č. 7:

Přeměna, vývoj zlomové situace souvisí nejen se změnami lidí, ale i s nasazováním stále progresivnějších technologií a techniky (zejména ve výrobních provozech a jako důsledek vytváření komunikačních sítí). Lze uvést, že se tímto poznatkem řídí řada firem (automobilka Hyundai v Kolíně, plně automatizované provozy společnosti Triton v Pardubicích či elektronické závody Siemens či řada jiných to plně potvrzují).

V souvislosti s předchozími poznatky je možné roli personálního managementu ve zlomových situacích shrnout následovně:

  1. Podpora tvorby personální strategie, plánů, programů a procesů vedoucích ke změnám,
  2. Zajišťování specializovaných obslužných systémů a činností, rozmisťování, vzdělávání pracovníků a jejich získávání (nábor, výběr),
  3. Podpora liniových (projektových) manažerů při řešení personálních problémů a situací souvisejících s řízením změny (zvládáním zlomové situace).

Personální management je a bude vždy nedílnou součástí řídící činnosti a spolu s liniovými (výkonnými) manažery a projektovými leadery nese nedílnou odpovědnost za řízení a realizaci zlomových situací ve firmě.

Související dokumenty

Související články

Podstata, tvorba, řízení a využití týmů
Práce a řízení v multikulturním prostředí
Co znamená řídit výkon zaměstnanců
Od řízení k vedení
Jak propojit personální strategii s celkovou strategií podniku
Motivační nástroje vedoucího
Jaký typ leadera potřebuje vaše organizace
Jak jednat s pracovníky různých vlastností a typů
Změny názvů pracovních pozic i personálního oddělení
Koučování zaměstnanců, jeho cíle a metody
Emocionální inteligence v práci a řízení
Co znamená řídit výkon zaměstnanců
Motivace zaměstnanců
Práce a řízení v multikulturním prostředí
Zvládají personalisté kompetence budoucího období?
Proč a jak v praxi uplatňovat leadership
Podstata, tvorba, řízení a využití týmů
Personální manuál jako nástroj metodické podpory personálně řídících činností
Zásady úspěšné řídicí komunikace
Stres na pracovišti a stres management v pracovním prostředí
Nejčastější příčiny nedostatků v práci zaměstnanců, a jak jim předcházet
Jak se vyvarovat personálně-řídících chyb z "dobrých úmyslů"

Související otázky a odpovědi

Jmenování na dobu určitou
Odmítnutí pracovního úkolu
Kolektivní smlouva
Pracovní smlouvy uzavřené na různou dobu u jednoho zaměstnavatele
Teambuilding
Dovolená navíc
Diskriminace v odměňování
Krácení stravenkového paušálu při pracovní cestě
Pojištění odpovědnosti zaměstnance za škody způsobené zaměstnavateli
Úrazové pojištění zaměstnanců a pojištění odpovědnosti za škodu
Stravenkový paušál a odpracovaná doba/směna
Práce na dálku u DPP
Stravenky nad limit 70% horního limitu stravného - nedaňové výdaje zaměstnavatele
Archivace docházky
Povinnost určit základní část pružní pracovní doby
Zaměstnanecké benefity
Zaměstnanecké benefity od 1. 1. 2024
Příspěvek zaměstnavatele na doplňkové penzijní spoření a penzijní připojištění
Zaměstnanecké výhody – stravování
Průměrný výdělek - odstupné