Procesní a personální audit může být i zábava

Vydáno: 6 minut čtení

Slovo audit obvykle pojíme spíše s finančním sektorem. V posledních letech však získalo mnohem širší rozměr. Ten spočívá v nezávislé analýze interních procesů a lidských zdrojů za účelem zlepšení chodu organizace pomocí nastavení účinných standardů. Audit v tomto podání je tedy efektivním nástrojem rozvoje, úspory nákladů (časových, finančních, materiálních atd.), zlepšování výkonnosti a kvality služeb dané společnosti. Audit by ovšem neměl být pouhým sdělením faktů – toto je správně, toto špatně – ale zároveň by měl přinášet i odpovědi, jak úzká místa řešit.

Personálně-procesní audit probíhá formou individuálních pohovorů se zaměstnanci a následného posouzení jejich dispozic pro výkon stávající či vyšší pozice, návrhu optimálního počtu pracovníků, systémů motivace a dalšího vzdělávání, popř. individuálního koučinku. Analyzuje také názory managementu, celkové pracovní klima, tzv. workflow (tok práce od jednoho člověka k druhému) a v neposlední řadě potřeby zákazníků, pokud společnost nějaké má. Do hloubkové analýzy, která trvá řádově několik týdnů až měsíců, spadá rovněž organizační struktura společnosti – kdo má jaké kompetence, kdo za ně nese odpovědnost, jak funguje systém motivace, hodnocení, teamová spolupráce, zpětná vazba od zaměstnanců i nadřízených a kde jsou případné rezervy ve výkonnosti.

Samostatný procesní audit si klade za cíl zavedení efektivních metod, které mají zabránit plýtvání, duplikované práci, snížit administrativní přetížení, nastavit jednoduché a účinné měření výkonnosti, zefektivnit užité technologie nebo zvýšit produktivitu práce a zapojit zkušené, spolehlivé a proškolené zaměstnance.

Metod provádění personálního a procesního auditu (PPA) je hned několik, ať už je to aplikace Benchmarkingu(porovnávání a měření firemních procesů s konkurencí a na základě toho stanovení faktorů úspěchu), VSM – value stream mapping (analýza toku hodnot), FunnelMind (analyzuje problémy ve společnosti a zvolí vhodný způsob jejich řešení). Podpůrnými nástroji pro personální audit jsou pak metoda 360° (zpětná vazba od kolegů a nadřízených) nebo Assessment/Development Centra.

Učte se od konkurence

Benchmarking je nástroj strategického managementu, se kterým poprvé přišla firma Xerox Corporation na počátku 80. let 20. století. Jedná se o nepřetržitý a systematický proces porovnávání a měření produktů, procesů a metod organizace. Ty jsou poté srovnávány s přímými konkurenty (uplatňuje se mezi firmami nabízejícími stejný či podobný produkt nebo službu), ale také útvarů v rámci organizace. Smyslem benchmarkingu je zjištění pozice vlastní společnosti na trhu a její zlepšení na základě srovnání s konkurencí a zároveň také učení se od ní.

Každou firmu tvoří lidé. Proto chceme-li obstát v silné konkurenci, je třeba je poznat a rozvíjet. Již nestačí pouhé výkonnostní hodnocení nadřízeným ani 180° zpětná vazba, v rámci které manažera hodnotí jeho podřízení. 360° zpětná vazba je ucelený systém hodnocení zahrnující pohled více zúčastněných stran. Zkoumán je při něm pohled všech zúčastněných, tedy nás samotných, nadřízených i podřízených, kolegů i klientů hodnoceného. Tento nástroj napomáhá rozvoji zaměstnance a ukáže jeho skutečný potenciál. Dokáže najít pracovníkovy silné a slabé stránky i oblasti, které by pro něj měly být při vlastním zdokonalování prioritní.

Nejčastějším důvodem, proč firmy 360° hodnocení volí, je snaha nastavit svým manažerům „zrcadlo" a následně zlepšit komunikaci v manažerském týmu a přístup manažerů k podřízeným nebo zákazníkům. Důležité je předem si ujasnit, jaké výstupy firma z hodnocení očekává, kdo bude o výsledcích hodnocení informován a do jaké hloubky.

Celý proces ale okamžikem, kdy máme k dispozici kompletní hodnocení, zdaleka nekončí. Vhodným způsobem, jak s ním pracovat, jsou následné skupinové workshopy, na kterých vyhodnotíte obecné výsledky: atmosféru ve firmě, shodné silné a slabé stránky manažerského týmu a porovnání slabých a silných stránek firmy. Veďte s manažery další diskuze formou koučinku a společně si nastavte cíl – například to, jakého hodnocení chce manažer dosáhnout za rok. Kromě individuální zpětné vazby byste měli s manažerským týmem pracovat na dalším rozvoji formou týmového koučinku, společně hledat cestu k rozvoji společnosti, k rozvoji práce se zaměstnanci a s klienty.

Funnel Mind – předpokladem je angažovanost všech úrovní

V prvním kroku metoda FunnelMind pracuje na základech PDCA (Plan Do Check Act) – identifikuje příčiny problémů ve společnosti či oblasti, které zcela nefungují. Odborný konzultant spolu s managementem firmy zanalyzuje stávající situaci, přičemž pracuje průřezově se všemi úrovněmi ve společnosti – je totiž prakticky prokázáno, že běžní zaměstnanci jsou blíže řešení než management.

V závislosti na identifikovaných příčinách a potřebách firmy pak nadefinuje cílový stav, pro který je důležité motivovat všechny členy vedení. Definovaný cíl je nutné rozpracovat do konkrétních kroků – akcí, které musejí mít reálné základy a také konkrétní kvantifikovatelné výstupy (inovace, efektivita, využití v praxi). Součástí akce je plán rozvoje zaměstnanců včetně koučování manažerů. V závěru projektu musí logicky přijít vyhodnocení jeho průběhu.

Bez zapojení lidí to nefunguje

Ať už využije firma jakoukoli metodu, všechny mají jednu věc společnou – audit není, resp. pokud chceme, aby vedl k cíli, neměl by být jednorázovou záležitostí. Výsledky zjištěné auditem je třeba analyzovat, nadefinovat strategii a dílčí opatření vedoucí k nápravě problémových míst a také pravidelně revidovat.

Do programu personálně procesního auditu by měli být zapojeni zaměstnanci z různých úrovní řízení a ze všech navazujících úseků. Bez zapojení lidí se výstupy auditu stanou pouhým sdělením, zprávou, která se schová do šuplíku. Je velmi důležité, aby lidé návrhy na změnu vzali za své a stali se tak nositeli změny, ne odpůrci.

Stejně tak je důležité, aby audit nebyl pouhým „strašákem“ na zaměstnance. Výstupem auditu by nemělo být snížení počtu lidí a přeskupení činností, to je příliš krátkozraké řešení a bohužel velmi poplatné od doby krize. Klíčem k efektivitě není fakt, že lidé budou pracovat více nebo rychleji, ale zlepšení přijde jedině díky lepším pracovním podmínkám a funkčním procesům.

Související dokumenty

Související články

Motivační nástroje vedoucího
Tržní mzdy a "spravedlivé" odměňování
Proč a jak koučovat sebe sama
Osobní efektivita: od motivace přes úkolování až ke kontrole sebe sama
Jak čelit pracovnímu stresu
Talent management
Age management v organizacích
Jak zvládat obtížné jednání na pracovišti
Fluktuace z pohledu současné personalistiky
Změny názvů pracovních pozic i personálního oddělení
Koučování zaměstnanců, jeho cíle a metody
Nejčastější příčiny nedostatků v práci zaměstnanců, a jak jim předcházet
Jak se vyvarovat personálně-řídících chyb z "dobrých úmyslů"
Od řízení k vedení
Jak volit ukazatele personálního controllingu
Personální management a praxe jeho řízení ve 21. století
Efektivní rozhodování problémových situací v personální práci
Diversity Management jako konkurenční výhoda
Jak zvládnout přechod do vedoucí funkce

Související otázky a odpovědi

Odmítnutí pracovního úkolu
Jmenování na dobu určitou
Kolektivní smlouva
Pracovní smlouvy uzavřené na různou dobu u jednoho zaměstnavatele
Průměrný výdělek - odstupné
Výběrové řízení kvůli zaměstnání zaměstnankyně na mateřské dovolené
Povinnost určit základní část pružní pracovní doby
Konto pracovní doby - přesčasová práce
Zodpovědnost zaměstnavatele za absolvování povinných školení pro osvědčení profesní způsobilosti zaměstnanců
OSVČ a zaměstnanec na DPP
Teambuilding
Diskriminace v odměňování
Dovolená navíc
Zaměstnanecké benefity od 1. 1. 2024
Příspěvek zaměstnavatele na doplňkové penzijní spoření a penzijní připojištění
Zaměstnanecké výhody – stravování
Krácení stravenkového paušálu při pracovní cestě
Pojištění odpovědnosti zaměstnance za škody způsobené zaměstnavateli
Nákup drobného občerstvení - zdanění
Věcné dary zaměstnancům poskytované z FKSP z prostředků obce