Emocionální inteligence patří v řadě profesí k důležitým pracovním předpokladům. Ovlivňuje jak individuální výkonnost, tak i vztahy a spolupráci s ostatními. V případě manažerů podmiňuje i jejich schopnost motivovat a vést. Neméně důležitá je pro dobré vztahy organizace se zákazníky. K emocionální inteligenci existují odlišné vrozené předpoklady, jde ji však rozvíjet. Článek se zabývá podstatou a projevy emocionální inteligence, jejím vlivem na pracovní i řídící výkonnost i tím, jak ji posilovat.
Význam emocí v práci a řízení spočívá v tom, že ovlivňují motivaci a aktivitu osob, ale i kvalitu jejich rozhodování a uvažování. Promítají se proto v jejich pracovním chování i osobní výkonnosti. Příjemné či pozitivní emoce lidskou aktivitu stimulují, nepříjemné ji naopak oslabují a snižují. Impulzivní emoce (zlost, vztek) mohou vést k prudkým reakcím, a tím i nežádoucímu jednání. V závislosti na své povaze tak mohou emoce působit jak ku prospěchu, tak i ke škodě organizace.
Důležitý je dopad emocí i na vzájemnou spolupráci a mezilidské vztahy na pracovišti. Vystihl to před časem představitel jednoho mezinárodního maloobchodního řetězce v časopise Harvard Business Review, když prohlásil, že „kdybychom o určité prodejně nevěděli nic jiného, než že se zde podařilo zlepšit pracovní náladu jejích zaměstnanců o 5 %, mohli bychom snadno předpovědět, že její příjmy vzrostou o 0,5 %.“ Význam emocí při ovlivňování a řízení pracovníků bývá přesto podceňován.
Důležitost emocí ilustruje situace, kdy se vedoucí své spolupracovníky snaží přesvědčit o potřebě určitých změn v organizaci práce či pracovních postupech, a opírá se přitom především o „racionální argumenty“. Ve své snaze však nemusí být příliš úspěšný, a to ani v případě, kdy předkládané důvody jsou skutečně pádné. Důvodem je, že přesvědčit ostatní vyžaduje často především ovlivnit jejich emoce. Racionální argumenty samotné však na tyto emoce zpravidla nepůsobí nebo nejsou dostatečně účinné.
Působit na emoce zaměstnanců může v tomto případě vyžadovat omezit nebo zcela odstranit obavy, které s novou situací spojují. Může jít například o obavy z toho, že v ní zcela neuspějí, přijdou o své výhody apod. Tyto obavy přitom pracovníci často nedávají plně najevo. Vedoucí by je však měl rozpoznat a vyvrátit.
Jiným důvodem, proč zaměstnanci, často však i zákazníci určité postupy nebo řešení odmítají, je, že mají pocit, že jsou jim vnucovány příliš direktivně. Úspěšnějším při jejich zavádění může být proto snaha vytvořit u nich pocit, že s novými postupy či řešeními přišli sami.
Obdobný příklad se týká sklonu zaměstnanců ke vzájemné spolupráci. Organizace i jednotliví vedoucí k ní často vybízejí, jejich apely však vyznívají naprázdno. Důvodem je, že se jim nepodařilo u zaměstnanců vytvořit emoce, které sklon ke spolupráci s ostatními podporují, například pocit vlastní úspěšnosti či vzájemné důvěry.
Emocionální inteligence
Emocionální inteligence je schopností využívat emoce k řešení problémůa efektivnímu jednání. Její význam a využití se vztahuje jak k úspěšnému řízení vlastního jednání, tak k ovlivňování mezilidských vztahů.
Podstatu kontroly a využívání v