Motivace pracovníků je jedním z úkolů i odpovědností vedoucích, a to bez ohledu na oblast či úroveň jejich působení. Motivovaní pracovníci pracují usilovněji, dopouštějí se menšího počtu chyb, jsou vstřícnější a ochotnější a vyvolávají i méně problémů či konfliktů. Dosahují tak nejen lepších výsledků, ale vyžadují i menší dohled a kontrolu. Článek se zabývá motivací zaměstnanců, jejími faktory a nejčastějšími rozdíly i tím, jak k zaměstnancům s odlišnou individuální motivací přistupovat.
Okolností ovlivňujících pracovní motivaci, a to příznivě i nepříznivě, existuje velká řada. Lze je však třídit do určitých skupin, a to z několika hledisek. K hlavním patří třídění hierarchické, třídění na faktory vnitřní a vnější, hmotné a nehmotné a rovněž tzv. třídění dvoufaktorové, jež motivační okolnosti člení podle toho, zda vyvolávají pracovní spokojenost nebo nespokojenost.
Hierarchické třídění potřeb
Nejčastěji model lidské pracovní motivace, spojený se jménem A. Maslowa, vychází z toho, že k práci motivuje uspokojování potřeb, které mají hierarchickou povahu. Jsou proto uspokojovány postupně, podle svého postavení v hierarchii. Potřeby „hierarchicky vyšší“ působí motivačně především tehdy, jsou-li již uspokojeny potřeby „nižší“.
K pěti skupinám potřeb, které Maslowova klasifikace uvádí, patří
- potřeby fyziologické, jejichž uspokojení je podmínkou přežití. K jejich uspokojení slouží především mzda za práci;
- potřeby jistoty, bezpečí a zdraví, o jejichž uspokojení rozhodují především pracovní podmínky a prostředí pracoviště;
- potřeby sociální, tj. přátelství, sounáležitosti, společenského přijetí apod., k jejichž uspokojení slouží příjemná atmosféra na pracovišti či možnost se při práci občas bavit;
- potřeby uznání, tj. ocenění, sebeúcty, prestiže, úspěchu, respektu a pozornosti ostatních apod., označované též jako potřeby vlastního ega;
- potřeby seberealizace, ke kterým spadá potřeba rozvíjet a uplatňovat vlastní schopnosti, získávat nové zkušenosti, řešit problémy, být při práci kreativní apod.
Motivaci a s ní i pracovní výkonnost ovlivňují především potřeby dosud zcela neuspokojené; s rostoucím uspokojením potřeb jejich motivační vliv klesá. Neplatí to však pro hierarchicky nejvyšší potřebu seberealizace, která na rozdíl od potřeb „nižších“ nemůže být podle Maslowa zcela naplněna nikdy. Uspokojováním může dokonce nabývat na síle.
Z klesajícího motivačního působení potřeb, které již uspokojeny byly, tato teorie vyvozuje, že důležitým faktorem trvalé motivace pracovníků je tzv. obohacování práce (job enrichment), spojené s postupným zvyšováním jejich samostatnosti a rozhodovacích pravomocí. To totiž umožňuje, aby si postupně uspokojovali i potřeby vyšší.
Maslowova teorie podává velmi dobrý přehled hlavních motivačních faktorů, které na pracovišti působí. Již Maslow si však všiml, že uspokojování nižších potřeb nemusí vést automaticky k tomu, že se zájem pracovníků přesouvá k potřebám vyšším. K uspokojování některých vyšších potřeb může navíc docházet i tehdy, nejsou-li potřeby nižší zcela uspokojeny. Jeho teorie, v zásadě platná, tak nemusí platit pro každého.
Vnitřní a vnější faktory motivace
Rozlišení motivačních faktorů na vnitřní a vnější pohlíží na motivaci jako na proces. K vnitřním faktorům motivace zahrnuje ty, které souvisejí s prací jako takovou: jde o potřeby, které si lidé uspokojují již při samotném výkonu své práce. Vnější motivační faktory jsou tvořeny tím, co za provedení práce získávají.
Vnitřní faktory motivace
Důležité vnitřní motivační faktory jsou především čtyři. Patří k nim samostatnost, se kterou mohou lidé svou práci vykonávat, nové schopnosti, které si při jejím provádění vytvářejí, viditelné výsledky, ke kterým jejich práce vede, a širší společenský význam či smysl jejich práce. Ani tyto faktory pochopitelně nemusí působit na všechny zaměstnance stejně.
Samostatnost motivuje především proto, že vychází z přirozené lidské potřeby řídit svou činnost. Podpora samostatnosti pochopitelně neznamená, že pracovníkům dáme možnost si o své práci rozhodovat zcela samostatně. Může však znamenat například to, že na ně některé rozhodovací pravomoci týkající se způsobu jejího vykonávání, například volby či načasování jednotlivých kroků, postupně převádíme či delegujeme. Jejich rozhodování jim přitom můžeme usnadnit tím, že jim včas poskytneme zpětnou vazbu, na jejímž základě se mohou správně rozhodovat. Pokud to dokážou, pak do jejich práce, není-li to zcela nezbytné, nemusíme příliš zasahovat.
Stejně účinným vnitřním motivačním faktorem je možnost rozvíjet si své schopnosti. I tato motivace odráží jednu ze základních lidských potřeb, a to potřebu se ve své činnosti zdokonalovat. Působí především tehdy, zvyšujeme-li si schopnosti, na kterých nám záleží či na kterých si zakládáme a které posilují naše sebevědomí.
Pro praktickou motivaci z toho plyne, že zadávané úkoly by pro jednotlivé zaměstnance neměly být příliš lehké, ale ani příliš obtížné. Měly by být zadávány tak, aby jim přinášely možnost si své schopnosti postupně, ale trvale zvyšovat.
Třetí z vnitřních motivačních faktorů, tedy viditelné výsledky práce, bývá často nejsilnější. Lidé chtějí za svou prací vidět konkrétní výsledky, které spolu s jejich rostoucími schopnostmi zvyšují i jejich sebevědomí či sebedůvěru.
Podobně mají mnozí i potřebu vykonávat práci, která má širší společenský smysl a význam. Smyslem práce podporujícím motivaci však většinou nejsou „čísla“, například firemní zisky. Je jím konkrétní přínos činnosti, kterou zaměstnanec vykonává, pro určité osoby, zpravidla zákazníky, případně společnost jako celek.
Není-li zaměstnancům širší smysl či význam jejich práce zřejmý, je třeba jim ho pro zvýšení jejich motivace vysvětlit či zdůraznit. Například tak, že jim objasníme, proč a jak je právě jejich práce pro zákazníky důležitá.
Jsou-li uvedené okolnosti splněny – zaměstnanci mají možnost pracovat s jistou mírou samostatnosti, průběžně si rozvíjet své schopností a vidět výsledky i smysl své práce – snaží se často se značným nasazením vykonávat i úkoly složité, vyžadující překonat značné překážky.
Vyjádřeno jinak, s výjimkou osob, které svou práci nemají rády (a přály by si vykonávat něco jiného), a prací svou povahou nepříjemných, lze vnitřní motivaci podporovat u většiny zaměstnanců. Například tím, že zdůrazňujeme, v čem je jejich práce zajímavá, střídáním různých úkolů, předáváním vyšší pravomoci a samostatnosti, ale i tvorbou příjemné pracovní atmosféry a možností se při práci občas bavit.
Vnější faktory motivace
Patří k nim to, co zaměstnanci za svou práci, vykonají-li ji správně a včas, od své organizace či svého okolí získávají. Jde především o finanční odměnu (prémii, bonus apod.), ale i o zvýšenou naději na povýšení, zvýšení mzdy v budoucnu apod. K vnějším motivačním faktorům patří i pochvala a uznání a osobní či odborná prestiž, která je s prací či místem zaměstnance spojena.
Motivace hmotná a nehmotná
Z Maslowova modelu i z rozlišení vnitřních a vnějších faktorů motivace vyplývá, že důležitou část motivace tvoří okolnosti „nehmotné“. Patří k nim nejen faktory vnitřní, ale i část vnějších.
Význam nehmotných motivačních faktorů, ať již pochvaly, uznání, možnosti získávat nové zkušenosti, či pracovat samostatně, bývá vedoucími i organizacemi podceňován. I tyto okolnosti jsou však pro řadu zaměstnanců důležité, mimo jiné i proto, že uspokojují potřeby, které penězi uspokojit nelze. Příkladem je potřeba zvýšit si své profesní sebehodnocení, tedy považovat sebe sama ve svém oboru za schopného a úspěšného, „seberealizovat se“ na základě uplatnění svých schopností apod.
Mezi hmotnými faktory motivace dominují pochopitelně peníze, kterých lze využít k uspokojení nejrůznějších potřeb. I pro peníze, podobně jako další hmotné motivační faktory, však platí, že jejich motivační účinek s rostoucím uspokojením potřeb, tedy zvyšujícími se příjmy, zpravidla klesá. Možnost dalšího zvýšení příjmů již proto mnohdy není tak motivující.
Motivace, spokojenost a nespokojenost
Důležité dělení motivačních faktorů, spojené se jménem amerického psychologa Fredericka Herzberga, vychází z toho, že některé z motivačních faktorů zvyšují pracovní spokojenost, a vedou tak i k vyšší motivaci. Příkladem je zajímavá práce, uznání, vyšší odpovědnost, možnost osobního růstu apod. Jiné, neméně důležité, však působí jinak. Umožňují odstranit pracovní nespokojenost či demotivaci pracovníků, k vyšší motivaci však samy o sobě nevedou, případně ji vyvolávají jen krátkodobě.
Ilustruje to jednoduchý příklad. Zeptáte-li se zaměstnanců v téměř jakékoli organizaci, čím je jejich nadřízení motivují či vyvolávají jejich spokojenost, trochu je zaskočíte. Po chvilce uvažování však zpravidla uvedou, že je motivují finančními odměnami, pochvalou či uznáním.
Zeptáte-li se jich poté, čím naopak vyvolávají jejich nespokojenost (tedy čím je demotivují), reagují většinou podstatně rychleji a uvedou zpravidla i více okolností. Většinou mezi nimi nechybí nespravedlivé hodnocení, nezájem o jejich názory či podněty, nedůvěra k jejich schopnostem, nedostatečné pravomoci, příliš svazující pravidla práce, časté a nevysvětlené změny apod.
Rychlejší odpovědi na druhou otázku mohou souviset s tím, že řada organizací své pracovníky – ke své škodě – skutečně spíše demotivuje, než motivuje. Mnohdy dokonce v míře, jež s určitou nadsázkou vede k zamyšlení, zda se někteří manažeři ve své schopnosti budit nespokojenost podřízených potají neškolí. Rozdílné reakce na obě otázky pramení však i z další skutečnosti, a to z odlišnosti mezi faktory, které vedou k motivaci a demotivaci.
Motivátory a hygienické faktory
Teorie F. Herzberga, která tuto skutečnost vysvětluje, motivační faktory dělí na tzv. motivátory a „hygienické“ faktory. Motivátory vedou k tomu, že zaměstnanci pracují s vyšším zájmem a nasazením. Vedle vlastností práce jako takové k nim patří vnější okolnosti, o které mohou usilovat, například finanční odměny či možnost povýšení. Hygienické faktory naproti tomu motivační účinek nemají. Pokud však schází, mohou demotivovat. Jejich označení je založeno na analogii s péčí o zdraví. Nedostatečná hygiena může zdraví zhoršit, její dodržování však samo o sobě ke zlepšení zdravotního stavu nevede.
Hygienické faktory se netýkají práce samotné, ale pracovních podmínek. Patří k nim (zhoršené) vztahy na pracovišti, především s přímým nadřízeným, pracovní jistoty, ale i výše základní mzdy, rozsah zaměstnaneckých výhod, organizace práce apod.
Podstatným zdrojem demotivace či nespokojenosti zaměstnanců bývá především nespravedlivé hodnocení a odměňování, ať již skutečné, nebo domnělé, ale i nepříliš jasná politika organizace týkající se povyšování zaměstnanců. Podílí se na ní mnohdy i omezená nebo nepřesvědčivá komunikace vedoucích s pracovníky.
Nepříznivý dopad hygienických faktorů dokládají zkušenosti s nástupem nových zaměstnanců. Častým důvodem jejich pracovní nespokojenosti bývá totiž porušování takzvané psychologické smlouvy. Jejím obsahem jsou nejrůznější očekávání, která si noví zaměstnanci do práce přinášejí a která se zpravidla rodí na základě ne zcela určitých ústních příslibů zaměstnavatele. Zaměstnanci pak díky nim předpokládají, že na novém pracovišti získají určité výhody, například možnosti vzdělávání, kariérového postupu, samostatnější práce, uplatnění jazykových schopností apod. Pokud se jim těchto možností ani po delší době nedostane, vnímají tuto skutečnost jako porušení nepsané dohody se zaměstnavatelem. Cítí se nespokojeni a jejich motivace klesá.
Z Herzbergovy teorie vyplývají dva důležité závěry. Prvým je, že nespokojené pracovníky lze motivovat jen s obtížemi, a jejich motivace bývá dražší. Obtížné je zpravidla dosáhnout i jejich vyšší odpovědnosti. Nespokojenost v práci je totiž vede k tomu, že ji chápou jako méně významnou součást svého života. Příliš se v ní nesnaží, pracují pod úrovní svých možností nebo nemají zájem si své schopnosti zvýšit. Chceme-li je motivovat, musíme jejich nespokojenost odstranit.
Příkladem je situace, kdy se organizace rozhodne zvýšit motivaci „obohacováním“ práce, tedy snahou zvýšit jejich samostatnost a rozšířit okruh jejich pravomoci. Samostatnější práce spojená s vyššími kompetencemi patří k důležitým motivátorům. Motivační působení tohoto faktoru však závisí na tom, zda se organizaci podaří odstranit nespokojenost zaměstnanců. Bude-li jejich nespokojenost přežívat (na pracovišti bude vládnout nedůvěra, zaměstnanci budou trpět pocity nespravedlnosti a v práci jim budou bránit organizační překážky), pak tato metoda motivace příliš velký dopad mít nebude.
Druhým závěrem Herzbergovy teorie je, že odstranění nespokojenosti zaměstnanců nemusí k jejich motivaci stačit. Odstranit příčiny pracovní nespokojenosti je důležité, ve vztahu k motivaci jde však jen o podmínku nutnou, nikoli postačující.
Tato okolnost je v praxi častým zdrojem nedorozumění. Řada organizací intuitivně věří, že přestanou-li být jejich zaměstnanci nespokojení, budou i motivovaní. Zvyšují proto jejich základní mzdy, nabízejí nejrůznější výhody, vytvářejí příjemné pracovní prostředí apod. a domnívají se, že jejich zaměstnanci budou v důsledku toho pracovat s vyšším úsilím či odpovědností. Navzdory své snaze však zjišťují, že jejich motivace neroste. A to přesto, že jejich spokojenost i pracovní stabilita se zvyšuje.
Důvodem je, že vyšší základní mzdy, pestřejší benefity či příjemnější pracovní prostředí včetně vztahů na pracovišti samy o sobě k vyšší motivaci nevedou. Scházejí-li pracovníkům motivátory, může jejich výkonnost i přes značnou spokojenost zůstávat průměrná.
Motivace a pracovní úspěšnost
Pracovní podmínky, které zvyšují spokojenost i motivaci, jsou především ty, které zvyšují pracovní úspěšnost zaměstnanců. Organizace, kterým na spokojenosti jejich pracovníků záleží, chtějí však zvýšit i jejich motivaci, by se měly zaměřit na okolnosti, které jim umožňují být úspěšní. Tedy na posílení jejich schopností, zvýšení jejich pravomocí, zlepšení jejich pracovního vybavení, jasnější či jednoznačnější vymezení jejich úkolů či odstranění nejrůznějších zbytečných překážek v jejich práci.
Vyšší spokojenosti i motivace dosáhnou touto cestou i proto, že si jejich zaměstnanci v důsledku své vyšší výkonnosti (při správně nastaveném systému odměňování) více vydělají.
Hlavní typy individuální pracovní motivace
Motivační faktory uvedené v předchozí části jsou univerzální a působí na většinu zaměstnanců. Platí to nejen pro faktory vnější, tj. finanční odměny, možnosti povýšení, vyslovení pochvaly a uznání apod., ale i vnitřní, spojené s prací samotnou.
Působení motivačních faktorů je přesto vždy v určité míře odlišné: co uspokojuje jednoho, nemusí být zajímavé pro jiného. Může se dokonce stát, že co je pro jednoho pracovníka odměnou, je pro jiného sankcí.
Příkladem je možnost práce z domova, kterou někteří zaměstnanci uvítají jako možnost pracovat samostatněji, zatímco pro jiné může znamenat ztrátu sociálních kontaktů, které jsou důležitou součástí jejich pracovní motivace.
Rozpoznání individuálního motivačního profilu pracovníka, tedy odhalení, které motivační faktory na něj působí silněji a které méně, je klíčem k jeho motivaci. Je důležité pro pochopení, jaké typy úkolů plní raději (a proto většinou i lépe), jak jej nejlépe ocenit, na co jej pro posílení jeho motivace upozornit, jak mu předávat zpětnou vazbu nebo jakou reakci lze od něj v různých situacích očekávat. Je však důležité i pro posouzení jeho celkové vhodnosti pro dané pracoviště.
Rozdíly v motivaci pracovníků souvisejí s jejich osobními vlastnostmi, mírou uspokojení jejich potřeb, ale i zkušenostmi, věkem či životní fází. Projevují se tím, že některé z potřeb u nich převládají nad jinými. Na možnost jejich uspokojení reagují silněji, a pokud uspokojeny nejsou, jsou nespokojenější než ostatní.
Je-li převládání určitých potřeb výrazné, lze hovořit o převažujícím typu individuální pracovní motivace. Hlavní typy osobní motivace lze rozdělit do sedmi skupin. Patří k nim
- výrazná finanční či materiální motivace,
- motivace založená na zajímavosti práce,
- výkonová motivace,
- motivace založená na osobní či odborné pověsti,
- motivace vycházející ze společenského významu práce,
- motivace opírající se o potřebu moci,
- motivace založená na potřebě sounáležitosti.
Finanční motivace
Osoby, u kterých tato motivace dominuje, většinou není obtížné rozpoznat. Jejich vztah k práci je vlažný a spíše účelový, v extrémním případě cynický: chápou ji jen jako příležitost k výdělku. O to více se zajímají o nejrůznější finanční požitky, které zaměstnání přináší (mzdu, odměny a další výhody), o to, jak by mohli dosáhnout vyšší mzdy, kolik si vydělají ostatní, na co by si mohli přijít, pokud by vykonali určitý mimořádný úkol, zda jejich dobré hodnocení zvýší naději na zvýšení platu apod. Finanční odměnu zpravidla vyžadují za každou práci navíc.
Osobám s touto motivací je vhodné jasně stanovit očekávané výsledky práce i odměny za jejich dosažení, a tato pravidla dodržovat. Vhodné je i posílit podíl výkonového odměňování na jejich mzdě či využít další hmotné odměny, například zaměstnanecké výhody, o které mohou usilovat.
Přednostní zájem o finanční odměnu je přirozený v případech, kdy vykonávaná práce je nezajímavá (například proto, že se stále opakuje nebo je nudná), náročná, nepříjemná nebo dokonce riziková. V ostatních případech však může být rysem vedoucím k nižší pracovní stabilitě, a z pohledu organizace tak může představovat potenciální slabinu zaměstnance. Výrazná finanční orientace u osob na místech s vyššími rozhodovacími pravomocemi může být i zdrojem personálních rizik v podobě podvodů či defraudace.
K omezení rizika přijetí pracovníků s příliš silnou finanční motivací na úkor motivace vnitřní (u míst či profesí, kde tato motivace není vhodná), může pomoci mírné snížení nástupních platů. Cílem je ověřit, zda uchazeči o práci mají zájem i o práci jako takovou.
Motivace založená na zajímavosti či zábavnosti práce
Osoby s touto motivací jejich práce zajímá a baví, protože odpovídá jejich zájmům i schopnostem, případně proto, že jim vyhovuje sociální prostředí jejich pracoviště. Na pracovišti bývají často označováni jako „srdcaři“. Svou práci chtějí vykonávat dobře, nebývají však příliš ambiciózní – jsou spokojeni tam, kde jsou.
Ke zvýšení jejich motivace přispívá příjemná pracovní atmosféra a zajímavost úkolů. Vedoucí ji může zvýšit tím, že jim v rámci možností svého pracoviště přiděluje úkoly, které je baví nebo na kterých pracují nejraději.
Výkonová motivace
Pracovníci spadající do této skupiny mají zvýšenou potřebu úspěchu, dosažení co nejlepšího výsledku, vyřešení problémů, překonání překážek apod. Společným jmenovatelem těchto potřeb bývá zvýšená snaha posílit si vlastní sebevědomí.
Osoby se silnou výkonovou motivací charakterizuje nejen zájem o práci jako takovou, ale především snaha dokázat si, že jsou ve své práci dobří. Vyhledávají náročnější úkoly, snaží se získávat nové schopnosti, reagují na výzvu, kterou práce nebo úkol přinášejí, a často mají i sklon soutěžit s ostatními. Ve snaze dokázat své schopnosti bývají ochotni pracovat bez ohledu na úsilí a čas. Občas mohou však při této snaze vstupovat i do určitých rizik. Raději pracují sami, případně dohromady s osobami, které jsou motivované podobně jako ony.
Motivaci těchto pracovníků lze podpořit zadáváním náročnějších, samostatnějších či širších úkolů, dávajících jim možnost vidět výsledky své práce, zdůrazněním významu osobních schopností a zkušeností pro úspěšné vykonání úkolů či upozorněním na nové zkušenosti, které jim určité úkoly přinášejí. Zpětná vazba poskytovaná těmto osobám by měla být věcná – chtějí vědět, co dělají dobře či špatně a co by mohli zlepšit.
Zadávání nepříliš náročných úkolů mohou tito pracovníci naopak chápat jako projev nedůvěry v jejich schopnosti, což může jejich motivaci snižovat. Je-li potřeba, aby vykonali jednoduchý úkol, je vhodné upozornit je na to, že jejich schopnosti nepodceňujeme, ale že provedení úkolu je pro organizaci nezbytné.
Motivace na základě společenské nebo odborné pověsti či prestiže
Pracovníci tohoto typu se vyznačují zvýšenou potřebou společenského nebo profesního ocenění, upoutání pozornosti či zviditelnění. Snaží se proto získat chválu a uznání, zajímají se o dojem, který ve svém okolí vytvářejí, a jsou zvýšeně citliví vůči názorům a hodnocením ostatních. K příznakům této motivace patří proto i časté dotazy na hodnocení vlastní práce, sklon vyprávět o svých úspěších či věnovat pozornost tomu, kdo bude za vykonanou práci pochválen.
Zaměstnance, pro které je tato potřeba důležitá, lze motivovat především veřejným vyslovením pochvaly a uznání, přidělováním úkolů, které jsou výrazně „na očích“, zdůrazňováním společenské či odborné prestiže, kterou jim jejich práce přináší apod. Nechceme-li jejich motivaci ztratit, měli bychom je vždy kritizovat jen za zavřenými dveřmi.
Motivace opírající se o společenský význam nebo poslání práce
K pracovníkům této skupiny patří osoby se zvýšenou potřebu vykonávat práci mající širší společenský smysl. K projevům této motivace patří sklon pracovat s výrazným nasazením především v podmínkách, kdy zadaný úkol je společensky důležitý a zaměstnanec jeho významu věří.
Výkon pracovníků vedených touto motivací lze posílit zdůrazněním poslání a společenského významu jejich organizace i upozorněním na to, jak právě jejich práce k plnění cílů a poslání organizace přispívá.
Motivace vedená potřebou moci
Pro osoby s touto motivací je důležitá možnost prosazovat svůj názor a rozhodovat, a to i o ostatních. Osoby se zvýšenou potřebou moci mají tak silnější sklon kontrolovat a ovlivňovat ostatní, ale i dávat jim najevo svou převahu a zdůrazňovat svůj společenský statut. Rádi proto hovoří jménem skupiny či se snaží ostatní přesvědčit o svém názoru.
Jsou vhodní v situacích, kdy je ostatní třeba přesvědčit a není prostor pro kompromis. K jejich motivaci přispívají především jasné kariérové možnosti a cíle. Jejich jednání může být obtěžující zejména v pracovním týmu, kdy mohou mít tendenci zasahovat do práce ostatních, nerespektovat jejich názor či sledovat jen své vlastní cíle.
Motivace na základě sociální sounáležitosti
Osoby s touto motivací se projevují silnou potřebou být členem skupiny či organizace. Na rozdíl od předchozí kategorie jsou však osoby s touto potřebou ochotny se požadavkům své skupiny nebo organizace podřizovat.
Chtějí být oblíbení a spolupracovat s ostatními, nemají sklon ani zájem soutěžit. Vyskytnou-li se v jejich pracovní skupině problémy, mají potřebu je co nejrychleji vyřešit. V jejich práci je motivuje možnost spolupracovat s ostatními a udržovat s nimi dobré vztahy. K jejich motivaci přispívá i vyjádření, že jim důvěřujeme. Jednání osoby se silnou potřebou sounáležitosti může být někdy na prvý pohled matoucí. Ilustruje to následující příklad.
Vedoucí se rozhodl, že ocení pracovnici, která velmi dobře vykonala svůj úkol. Na schůzi svého oddělení ji proto pochválil a za její práci pogratuloval. Její reakce ho však překvapila. Namísto toho, aby se usmála a za své ocenění poděkovala, zdála se být nejistá či zaskočená. Sklopila hlavu a po schůzi místnost co nejdříve opustila.
Chyba, které se vedoucí dopustil, spočívala v tom, že při svém uznání nevzal v úvahu, co danou pracovnici motivuje a jak bude v důsledku toho na pochvalu reagovat. Její pracovní motivaci dominovala potřeba být součástí pracovního týmu. V důsledku toho si nepřála se mezi svými spolupracovníky jakkoli vyvyšovat. Její pochvala či uznání by proto byly účinnější, pokud by byly vysloveny v soukromí.
Individuální motivace a pracovní postoje
Individuální motivace spolu s osobnostními vlastnostmi ovlivňuje i pracovní postoje zaměstnanců, promítající se v jejich rozdílném přístupu k práci či odlišné reakci na určité pracovní situace. K pozitivním pracovním postojům patří především vytrvalost, iniciativa, odpovědnost a vstřícné sociální chování, tj. snaha pomáhat ostatním i v situaci, kdy tato pomoc nebude přímo odměněna apod.
Podobně jako motivaci lze i pozitivní pracovní postoje posilovat. Vedle osobnostních rysů jsou totiž podmíněny i stylem řízení, jednáním nadřízených i dalšími podmínkami pracoviště. Známý je především vztah mezi ochotou zaměstnanců pomáhat ostatním a jejich vlastní pracovní spokojeností či pocitem sounáležitosti k organizaci nebo pracovní skupině. Odpovědný postoj k práci je často důsledkem vyšších osobních pravomocí. Postoj zaměstnance ke své práci může částečně záviset i na tom, co považuje pro úspěch v práci za důležité a nakolik věří svým schopnostem.
Věří-li, že jeho úspěch v práci souvisí především s jeho schopnostmi a svým schopnostem důvěřuje, bývá jeho postoj k práci pozitivní. Pokud své schopnosti naopak podceňuje a obává se neúspěchu, jeho příznivý postoj k práci oslabuje. Ke zlepšení tohoto postoje může jeho vedoucí přispět tím, že se pokusí zaměstnance přesvědčit, že úspěch v jeho práci závisí především na osobním úsilí. Pokud se mu to podaří, může se postoj zaměstnance k jeho práci zlepšit.
Totéž se může vztahovat i k postoji zaměstnance k učení se novým postupům. I tento postoj může být totiž ovlivněn tím, zda možnost naučit se nové postupy spojuje spíše se svými schopnostmi, nebo vynaloženým úsilím.
Shrnutí
Motivace pracovníků je vždy do určité míry individuální. Rozdíly v osobní motivaci, související s osobními vlastnostmi, podmiňují reakci zaměstnance na různé pracovní situace i to, jakými motivačními nástroji lze jeho výkon zvýšit.
K hlavním typům motivačních faktorů, které mohou v individuálním motivačním profilu převládat, patří finanční motivace, výkonová motivace, potřeba sociální či odborné prestiže a potřeba vykonávat práci mající určité společenské poslání. Jednání zaměstnanců může však ovlivňovat i zvýšená potřeba moci nebo sociální sounáležitosti.