Osobní efektivita: od motivace přes úkolování až ke kontrole sebe sama

Vydáno: 28 minut čtení

Náročnost různých profesí a činností na schopnost řídit sebe sama je různá. Část pracovníků se bez ní obejde, mnohdy však jen proto, že jejich činnost řídí a kontrolují (často na úkor svého vlastního času) jiní. Rostoucí počet pracovních míst, a to nejen v dobách pandemie, však vyžaduje, aby lidé byli schopni si na základě šířeji či dlouhodoběji zadaných úkolů správně stanovit své priority i řídit průběh své práce sami. Článek se zabývá hlavními předpoklady, součástmi a nástroji osobní efektivity, tj. schopnosti řídit sebe sama.

Důvod, proč někteří lidé svou práci (ale ani jiné důležité úkoly) „nestíhají“ – nedodržují termíny, propadají panice a svými požadavky občas zdržují i ostatní, nemusí vždy spočívat jen v jejich nedostatečných schopnostech. Častou příčinou je i to, že postrádají schopnost účinně řídit postup své práce či prostě řídit sebe sama. Schází jim, vyjádřeno jinými slovy, osobní efektivita. V důsledku toho jim často chybí i potřebný čas.

Osobní efektivita, tj. schopnost samostatně a účinně řídit postup své práce je důležitým předpokladem výkonnosti. Z velké části má povahu zvyků. Tato skutečnost je důležitá: zvyky lze totiž získat nebo posilovat, ať již na základě tréninku, vedení nebo dokonce vlastního úsilí.

Předpoklady osobní efektivity

K předpokladům osobní efektivity patří, zaprvé, schopnost stanovit si a dodržovat své priority. Tedy schopnost soustřeďovat se na činnosti pro práci podstatné, neutápět se v drobnostech či aktivitách, které nikam nevedou, a neodkládat důležité úkoly a rozhodnutí do budoucna. S nedostatkem času zápasí totiž často i lidé schopní pracovat velmi rychle. Důvodem jejich problémů však není, že by pracovali pomalu, ale že značnou část svého pracovního (i dalšího) času věnují činnostem, které pro dosažení jejich cílů či splnění jejich úkolů nejsou nejdůležitější.

Význam výše uvedeného předpokladu dokresluje skutečnost, že u většiny pracovních činností (jejichž časový postup není jednoznačně stanoven, tj. především činností administrativních, „papírových“, ale i řídících), závisí osobní efektivita především na poměru mezi celkově vynaloženým pracovním časem a časem věnovaným „skutečné“ či „užitečné“ práci. U nepříliš efektivních osob, majících sklon zaměstnávat se činnostmi, které k dosažení jejich úkolů příliš nepřispívají, může tento poměr představovat i méně než jednu čtvrtinu.

Druhým předpokladem osobní efektivity bývá přesto i určité osobní tempo. Může být podmíněné vrozeným temperamentem, často je však spíše zvykem. Občas k němu totiž přispívá i delší působení v organizaci, jejíž převažující „organizační“ tempo je z nejrůznějších důvodů rychlé nebo naopak spíše pomalé. Příčinou pomalého osobního tempa však může být i přílišné zaujetí pro činnost jako takovou, které brání rychlejšímu dosažení jejího výsledku.

Za třetí a v neposlední řadě přispívá k osobní efektivitě i schopnost udržovat si pozitivní emocionální naladění a neztrácet ho ani v podmínkách překážek či neúspěchů. Schopnost vytvářet či podporovat toto emocionální naladění je důležitá především pro udržení energie, aktivity či vlastní motivace nutné k provedení či dokončení úkolů.

Ani jeden ze tří výše uvedených faktorů osobní efektivity lidé často přímo nevnímají. Mají-li s touto efektivitou problémy, mají proto zpravidla tendenci připisovat vinu jiným faktorům, většinou tomu, že toho na práci mají „příliš mnoho“.

Efektivita vs. produktivita

Připojme navíc důležité rozlišení. Osobní efektivitu bychom neměli zaměňovat s vlastní produktivitou. Schopnosti, které pod osobní efektivitu spadají, zahrnují jak schopnosti vykonat daný úkol kvalitně a v co nejkratším čase (či vykonat ho v zadaném čase co nejlépe), tak schopnosti

Související dokumenty

Související články

Jak se vyvarovat personálně-řídících chyb z "dobrých úmyslů"
Práce a řízení v multikulturním prostředí
Co znamená řídit výkon zaměstnanců
Jak čelit pracovnímu stresu
Procesní a personální audit může být i zábava
Změny názvů pracovních pozic i personálního oddělení
Age management v organizacích
Diversity Management jako konkurenční výhoda
Talent management
Fluktuace z pohledu současné personalistiky
Jak zvládat obtížné jednání na pracovišti
Koučování zaměstnanců, jeho cíle a metody
Personální management a praxe jeho řízení ve 21. století
Nejčastější příčiny nedostatků v práci zaměstnanců, a jak jim předcházet
Emocionální inteligence v práci a řízení
Motivace zaměstnanců
Psychologické bariéry výkonnosti a jejich překonávání
Motivace jako "nové" sociální inženýrství
Motivační nástroje vedoucího

Související otázky a odpovědi

Odmítnutí pracovního úkolu
Jmenování na dobu určitou
Kolektivní smlouva
Teambuilding
Pracovní smlouvy uzavřené na různou dobu u jednoho zaměstnavatele
Výběrové řízení kvůli zaměstnání zaměstnankyně na mateřské dovolené
Konto pracovní doby - přesčasová práce
Zodpovědnost zaměstnavatele za absolvování povinných školení pro osvědčení profesní způsobilosti zaměstnanců
Povinnost určit základní část pružní pracovní doby
Průměrný výdělek - odstupné
OSVČ a zaměstnanec na DPP
Dovolená navíc
Diskriminace v odměňování
Poskytování osobních údajů zaměstnanců zákazníkům
Bezplatný asistenční program pro zaměstnance
Uchovávání dokumentů - archivační lhůty
Archivace HR dokladů
Externí vedoucí pracovník
Kamerový systém na pracovišti a GDPR
Uchování kopií dokladů