Jsou-li dnes manažeři stále častěji označováni jako vůdci a management jako vůdcovství, není to proto, že by schopnosti řídit již nebyly důležité. Důvodem je, že samy o sobě již k úspěchu ve vedoucí funkci nestačí. Vůdce, či vedoucí s vůdcovskými schopnostmi, lidé nejen potřebují, ale většinou i vyžadují, a jejich úloha narůstá především tehdy, jsou-li organizace vystaveny nejistotě či potřebě změn. Článek se zabývá úlohou a osobními předpoklady vůdců i významem vůdcovství v krizových situacích a při prosazování změn.
Získat zaměstnance pro nové cíle, přesvědčit je o potřebě změn či omezit jejich obavy z nových požadavků vyžaduje nejen přesvědčivé argumenty, ale i osobní autoritu a příklad vedoucího. Vůdcovské schopnosti jsou přitom důležité jak v čele, tak i na dalších řídících úrovních organizace.
S vůdci udávajícími jasný směr, schopnými rozhodnout a přijmout za svá rozhodnutí odpovědnost, vzbuzujícími důvěru a jistotu a ochotnými svým spolupracovníkům pomoci nebo je v jejich práci povzbudit lidérádi spolupracují. Mají proto i vyšší zájem jim naslouchat a vycházet jejich požadavkům vstříc.
Vůdcovské schopnosti bývají však v praxi vzácnější než schopnosti manažerské. Známý „guru“ managementu, Peter Drucker, již před lety konstatoval, že „leadership je nejen nejdůležitějším, ale i nejvzácnějším zdrojem organizace“. Vůdcovství či leadership je totiž často spíše uměním než vědou: jedna z jeho definic říká, že je „uměním, jak dosáhnout více, než věda o řízení považuje za možné“.
Neplní-li navíc na pracovišti úlohu vůdce manažer, převezme ji dříve nebo později někdo jiný. Nelze se proto divit, že si organizace přejí, aby vůdcovskými schopnostmi disponovali především její vedoucí. I vůdcovství má však svá pravidla, a lze se mu proto naučit.
Význam vůdcovství
Prvým a nejznámějším úkolem vůdců je vytvářet vize, a to podniku i jeho úseků. Vize samotné však nestačí: mají-li zaměstnance získávat a motivovat, musí být přesvědčivé a pro pracovníky přitažlivé.
Přesvědčivost vizí je spojena s důvěryhodností vůdců, přitažlivost především s tím, do jaké míry jsou zaměstnanci schopni se v nich „najít“ a případně k nim i sami přispět, tj. nakolik vize vycházejí vstříc jejich profesním i dalším osobním potřebám a cílům. Jde o cíle a potřeby spojené s jejich odborným růstem, využíváním schopností, vykonáváním smysluplné práce, možností osobně vyniknout i potřebou jistoty. Schopnost vůdců formulovat přitažlivé vize předpokládá schopnost potřebám pracovníků rozumět.
Ani přesvědčivá a zajímavá vize však k motivaci či mobilizaci zaměstnanců nestačí. K úkolům vůdců patří i každodenní povzbuzování zaměstnanců, podporování jejich sebedůvěry a napomáhání změnám v jejich chování. Vůdcovské aktivity tak lze přirovnat k ledovci. Většina z nich se neodehrává jen navenek, v tvorbě a prezentaci vizí, ale je skryta „pod povrchem“. Souvisí se schopností osobně povzbuzovat a inspirovat zaměstnance i podporovat a usnadňovat změny, a to svým jednáním a vlastním příkladem.
Problémem organizací vystavených změně, jejichž manažeři své vůdcovské úkoly neplní, je pokles důvěry zaměstnanců i snížení iniciativy a ochoty ke změnám. Často se k nim přidává i formalismus. Začínají-li se tyto symptomy hromadit, dochází k začarovanému kruhu. Organizace totiž svou záchranu mnohdy hledá v dalším posílení neosobního řízení, které jejím vedoucím vyhovuje. Zaměstnanci však tento přístup většinou vnímají jako bezradnost či neschopnost zabývat se skutečnými problémy podniku.
Předpoklady vůdcovské autority
Výchozím předpokladem vůdcovské autority je osobní důvěryhodnost. Usnadňuje získávat ostatní pro společné cíle, prosazovat nová řešení, provádět změny i motivovat, často i k činnostem, o jejichž správnosti zaměstnanci zprvu nejsou zcela přesvědčeni. Názorům osob považovaných za důvěryhodné jsou totiž ostatní často ochotni naslouchat, i když se jim na první pohled zdají být nepřesvědčivé.
Důvěryhodnost vůdce vyrůstá ze dvou základních zdrojů: odbornosti, tj. osobních znalostí a zkušeností, a dlouhodobého chování, tj. zkušenosti ostatních, že jde o osobu, která neklame, neskrývá své skutečné zájmy či motivy, nebrání komunikaci a věří tomu, co říká. K důvěryhodnosti proto většinou nestačí prokázat zdravý úsudek a pracovní úspěchy. Důležitá je i schopnost naslouchat, pomáhat ostatním, respektovat jejich zájmy a dodržovat sliby.
Získání důvěryhodnosti vyžaduje určitý čas i úsilí. Vedoucímu k ní napomůže, pokud
- vytváří a dodržuje jasná pravidla,
- je schopen přímo a otevřeně komunikovat, nebrání odlišným pohledům a nevyhýbá se nepříjemným diskusím se zaměstnanci,
- je schopen přiznat chybu anebo připustit, že nezná odpověď na všechny otázky;
- neprovádí rozhodnutí, která není schopen zdůvodnit,
- je schopen se zaměstnanci jednat občas i méně formálně.
K důležitým předpokladům vůdcovské autority však patří i určité vlastnosti, především osobní energie, sebedůvěra, optimismus a rozhodnost. Napomáhá jí i rozumná asertivita, emocionální stabilita, schopnost podporovat a povzbuzovat ostatní a spravedlivě řešit jejich konflikty, ale i smysl pro humor. Tyto vlastnosti jsou důležité ze dvou důvodů. Jednak proto, že zvyšují autoritu vedoucího, jednak z toho důvodu, že jeho spolupracovníky trvale aktivizují.
Osobní sebedůvěra, optimismus i rozhodnost jsou vlastnosti, které ostatní přitahují, především proto, že vzbuzují jistotu. Emoce jsou navíc v organizaci nakažlivé, a vůdci nadaní energií, optimismem a dalšími „pozitivními“ emocemi je přenášejí na druhé. Svým spolupracovníkům tak dodávají energii i sebedůvěru (a to podobně, jako je jiní vedoucí svým zaměstnancům spíše odebírají).
Lze se vůdcovství naučit?
Vůdcovské schopnosti byly v minulosti a často jsou dosud chápány jako vrozené. Je nepochybně fakt, že pro výše uvedené předpoklady vůdcovské autority mají někteří vyšší vrozené vlohy než jiní. Možnost získat vůdcovskou autoritu či naučit se „vůdcovskému jednání“ je přesto většině vedoucích otevřená. Řadě vůdcovských projevů se totiž lze naučit.
K vůdcovským zvyklostem, které si lze poměrně snadno osvojit, patří především
- přímá a osobní komunikace se zaměstnanci. Vůdci komunikují přímo a neschovávají se za jiné, například odborníky či komise. Pro své spolupracovníky jsou dosažitelní, podporují dialog, nebrání se kritickým názorům a dávají najevo, že o podněty ostatních mají zájem;
- styl přesvědčování. Při přesvědčování či snaze získat ostatní se vůdci nespoléhají na své pravomoci. Nepřesvědčují tlakem, ale „tahem“ – apelují na zájmy a vlastní zkušenosti osob, přinášejí inspiraci a nové pohledy na věc. Respektují, že mají-li změny získat u zaměstnanců podporu, je třeba dát jim možnost, aby se na nich podíleli;
- podpora. Své zaměstnance vůdci při práci podporují. I když jim ponechávají značnou volnost, jsou připraveni jim v případě potřeby pomoci;
- znalost spolupracovníků. Vést zaměstnance znamená je znát. Znalost jednotlivých osob umožňuje volit při jejich řízení přístup odpovídající jejich schopnostem a motivaci. Zájem, který vůdce poznání svých spolupracovníků věnuje, navíc zpravidla zvyšuje i jejich motivaci;
- zpětná vazba. Vůdce se neobává svým spolupracovníkům říkat i nepříjemné věci, tuto povinnost neodkládá a nepřenáší na jiné. Provádí to však taktně a nenapadá jejich osobnost;
- rozvoj spolupracovníků. Vůdci zaměstnance inspirují, předávají jim nové podněty a usilují o jejich rozvoj. Vytvářejí tak prostředí, které přitahuje schopné a dává jim možnost uplatnit svůj potenciál. Nová řešení však svým zaměstnancům nevnucují a nechávají jim prostor, aby je sami konkretizovali;
- důvěra. Svým spolupracovníkům dávají vůdci najevo, že jim věří. Zvyšují tak jejich sebedůvěru i výkonnost. Neznamená to, že je nekontrolují, ale že zbytečnými projevy nedůvěry nesnižují jejich motivaci;
- hájení zájmů zaměstnanců. Mají-li se zaměstnanci angažovat za úspěch své organizace, musí se jejich vůdce angažovat pro ně. Jsou-li zaměstnanci přesvědčeni, že se jejich vedoucí stará jen o sebe, vykonají zpravidla jen to, co se od nich nezbytně očekává. Neangažují se více, než je nezbytně nutné.
Úloha leadra při tvorbě týmů
Jednou z nejdůležitějších úloh lídra je tvorba či posílení týmové organizace práce včetně schopnosti týmů táhnout za jeden provaz. Náročné přitom často bývá vytvořit tým i z jednotlivých vedoucích.
Týmem není jen skupina osob, ale skupina schopná vzájemně spolupracovat a sledovat společné cíle. I v dobrých organizacích fungují totiž zaměstnanci, ale i vedoucí, často spíše jako jednotlivci sledující jen své osobní úkoly a zájmy.
Význam a předpoklady manažerského týmu
Týmová organizace práce je dnes běžnou v nejrůznějších oblastech. Týmy působí ve výrobě i prodeji, při navrhování a zavádění nových výrobků, hodnocení podnikových procesů i provádění změn. Specifickým druhem podnikových týmů jsou řídící či manažerské týmy fungující na nejrůznějších úrovních, od středního managementu až po vrcholové vedení organizace. V řídících týmech, ať již na poradách, ve výborech či komisích se často odehrává rozhodující část řídící práce.
Dobře fungující manažerské týmy jsou proto důležité: umožňují lépe rozhodovat (na základě širších znalostí a zkušeností), posílit spolupráci a koordinaci různých útvarů, urychlit přenos informací, ale i omezit sklon starat se jen o zájmy „svého“ úseku.
Skupina manažerů se však nestává týmem automaticky. Bariéry, jež fungování těchto týmů brání, jsou často vyšší než u běžných pracovních týmů. Překážkou mohou být osobní zájmy, individualismus či „ego“ jednotlivých členů podnikového vedení, ale i odlišný osobní styl, případně individuální způsob odměňování. Vytvoření manažerského týmu může proto vyžadovat nejen více času, ale i vyšší vůdcovskou podporu ze strany společného nadřízeného.
Úspěšná tvorba manažerského týmu vyžaduje, aby jeho vůdce zvládl čtyři vzájemně spjaté úkoly. Prvým je stanovit jeho společný, zpravidla dlouhodobější cíl. Pravidlo, že tým je tím efektivnější, čím jasnější je jeho cíl, platí pro manažerské týmy dvojnásob. Přijmout skutečnost, že společný cíl je důležitější než osobní role, kterou manažer v týmu zastává, či osobní výsledek, kterého dosáhl, může být totiž pro členy manažerského týmu obtížnější. Jasný společný cíl však zvyšuje důvěru ve vedení týmu.
Druhým a zpravidla ještě náročnějším úkolem je dosáhnout soudržnosti manažerského týmu a vzájemné důvěry jeho členů. Úkolem lídra je dosáhnout toho, aby členové týmu chápali svou vzájemnou závislost, cítili odpovědnost za společné výsledky a byli ochotni si při plnění svých úkolů vzájemně vyjít vstříc. Předpokladem toho může být i schopnost potlačit v zájmu společného cíle svou „osobní agendu“.
Podmínkou soudržnosti a vzájemné důvěry je otevřená atmosféra týmu. Úkolem vůdce manažerského týmu je naučit jeho členy připravovat důležitá rozhodnutí či úkoly týmu společně. Vůdcovská role předpokládá i schopnost sledovat vztahy v týmu a řešit osobní konflikty mezi jeho členy, především ty, které narušují jeho výkonnost. Vzájemné důvěře a soudržnosti napomáhá, pokud vůdce se svým týmem společně odvodí i pravidla a postupy vzájemné spolupráce a dodržování těchto pravidel osobně garantuje. K otevřené atmosféře týmu přispívá, pokud jeho vůdce občas iniciuje sebehodnocení týmu, tj. společné posouzení způsobu, jak tým pracuje, a naučí jeho členy akceptovat případnou kritiku své činnosti jako běžnou součást týmové diskuse.
Třetí součástí vůdcovské role při vedení manažerského týmu je podpora otázek a odlišných pohledů na věc. Tato schopnost je u manažerského týmu podstatná. Čelí totiž tomu, aby se řídící tým, ve snaze o konsensus a omezení vnitřních konfliktů, bránil kritickým hlasům či novým řešením. Součástí tohoto úkolu je posilovat spoluúčast jednotlivých osob na rozhodování týmu a snažit se o to, aby se všichni členové skutečně cítili jeho součástí. Čtvrtá hlavní úloha vůdce týmu spočívá pak v podpoře motivace a sebedůvěry jeho členů, tj. ve schopnosti spravedlivě rozdělovat uznání mezi jednotlivé členy týmu a upozorňovat na jeho společné úspěchy.
Tvorba týmu: příklad z praxe
Vytvořit soudržný manažerský tým nemusí být v praxi jednoduché. Od vůdce to vyžaduje kombinaci jasné vize, rozhodnosti, osobní energie a asertivity, ale i schopnosti motivovat a vytvářet jistotu a důvěru.
Význam vůdcovských předpokladů při tvorbě manažerského týmu lze nejlépe ilustrovat na příkladu. Označme jej jako „přerod skupiny individualistů v tým“.
Ředitel stavební firmy měl problém. Jeden z projektových manažerů ho informoval, že práce na jeho zakázce je ve skluzu a hrozí, že nebude dokončena včas. Opožděné odevzdání zakázky bylo spojeno se značným penále a její zisková marže byla poměrně malá.
Ředitel se rozhodl svolat v této věci okamžitě poradu, a to ještě na páteční odpoledne. Porady se kromě něj zúčastnili dva projektoví manažeři, finanční ředitel, ředitelka pro prodej a marketing, vedoucí zásobování a personální ředitel.
Po úvodních formalitách se ředitel obrátil na projektového manažera pověřeného řízením problematické zakázky s otázkou, v čem je problém. „V ničem zvláštním,“ zněla odpověď. „Šlo o řadu drobných potíží. Nejprve nám počasí zdrželo venkovní práce, pak jsme se sami trochu zpozdili a nakonec jsme nedostali včas některé dodávky. Požádal jsem o pomoc vedoucího zásobování, ale ani jemu se nepodařilo s dodavateli příliš pohnout.“
Ředitel se obrátil na manažera zásobování. Ten prohlásil: „No, myslím, že nejde jen o chybu našich dodavatelů. Ti sice tvrdí, že sami čekají na dodávky od výrobců, znám se ale osobně s jejich prodejním manažerem a z náznaků v rozhovoru s ním jsem pochopil, že skutečným důvodem, proč nedostáváme dodávky včas, je, že se zpožďují naše platby.“
Ředitel cítil, že se ho zmocňují emoce. Než zareagoval, vzal si slovo finanční ředitel. „Ano, jsme skutečně s platbami pozadu, ale jen asi o měsíc. Mluvil jsem s jejich účetním a ten naší situaci rozumí. My sami čekáme na platbu za dokončenou etapu stavby, a hned jak ji dostaneme, uvedeme věci do pořádku. Jak víte, požadavek naší mateřské společnosti je dodržet financování z vlastních zdrojů. Jediný způsob, jak toho můžeme dosáhnout, je snažit se získávat peníze, jak nejrychleji to jde, a odkládat vlastní platby co nejdéle. Musíme vyplácet mzdy, jinak to prostě nejde.“
„Peníze však dostáváme se zpožděním,“ namítl ředitel. „Ano, ale my sami nejsme schopni dodržet plánované termíny. A jak víme, kontrolor kvality našeho odběratele je na nás v poslední době trochu nepříjemný, že,“ dodal finanční ředitel a obrátil se na projektového manažera odpovědného za zakázku.
„Tak to by stačilo,“ prohlásil ředitel a rozhlédl se kolem stolu. „Takhle se nikam nedostaneme. Toto není manažerský tým, ale jen skupina individualistů snažících se uhrát co největší počet bodů pro sebe sama. Končím schůzi a chci, abychom se sešli hned v pondělí ráno. A doufám, že si o tom v pondělí promluvíme rozumně. Předpokládám, že si do té doby věc promyslíte. Jsou-li mezi námi konflikty, musíme je otevřeně vyřešit. Nepodaří-li se nám společně najít řešení, jak tento projekt úspěšně dokončit, budeme mít velké problémy všichni. A přestaňte se usmívat,“ obrátil se k manažerce prodeje. „Všichni si pamatujeme, jak jste zkazila reklamní kampaň na náš poslední ukázkový dům.“ Jsme v tom všichni až po uši, tak přemýšlejme o tom, jak bychom mohli spolupracovat namísto toho, abychom spolu jen zápasili.“
V pondělí ráno se ředitel rozhlédl kolem stolu a začal poradu. „Díval jsem se přes víkend na naše finance, abych věděl, jak na tom skutečně jsme. Podívejme se teď, co můžeme udělat pro to, abychom odstranili skluz v naší zakázce. To je naše hlavní priorita. A potom, což je ještě důležitější, musíme se naučit pracovat jako tým, ne jako sedm lidí, z nichž každý táhne jiným směrem. Mluvil jsem o víkendu s představiteli naší mateřské firmy a řekli mi, že nás nějakou dobu podrží, ale pokud nebudeme dobře fungovat, náš podnik zavřou. A tak, jak už jsem řekl v pátek, všechna naše místa jsou ohrožena, vaše i moje. Tak pojďme do práce.“
Manažerka prodeje si vzala slovo: „Pro vedoucího projektu to muselo být v pátek těžké. Asi jsme k němu trochu nespravedliví, protože problémy vznikly teprve nedávno. Vypadá to, že jeho hlavním problémem je, že kontrolor kvality našeho odběratele, který v minulosti schválil a převzal jednotlivé etapy, se před třemi měsíci zranil a jeho místo převzal jeho zástupce, který na sebe chce upozornit. Vyhledává drobnosti a snaží se ušetřit peníze tím, že odmítá přijmout práci či materiál, které by v minulosti přes jeho nadřízeného prošly. Nechtěli byste, abych to s ním zkusila probrat? Musím se s ním stejně sejít, protože je třeba s ním projednat jednu menší budoucí zakázku.“
„To není špatný nápad,“ řekl manažer projektu. „Od tebe to pravděpodobně vezme lépe než ode mě. Zdá se, že s ním nedokážu najít společnou řeč.“
„Díval jsem se na plán prací u této zakázky,“ prohlásil druhý projektový manažer, „zdá se, že u některých prací je harmonogram napjatý, ale u jiných máme prostor. Teď, když se zlepšilo počasí, bychom mohli přesunout část pracovníků na venkovní práce, což nám později ušetří čas. Díky našemu nákupu máme už i veškerý potřebný materiál na místě.“
Manažer nákupu se usmál: „Vím, že jste si mysleli, že jsem materiál koupil moc brzo, a je pravda, že nám to způsobilo určité skladovací potíže a vázalo určité peníze, když díky finančními oddělení se podařilo najít cestu, jak platby poněkud odložit. Teď se nám to však vyplatí a pomůže nám to práce na projektu urychlit.“
Atmosféra schůze se od pátku změnila. Zdálo se, že členové vedení se skutečně snaží si vzájemně pomoci. Druhý projektový vedoucí pokračoval: „Můžu trochu změnit plán prací na naší druhé zakázce, kde jsme s pracemi teď trochu napřed a naše staveniště nejsou od sebe zase tak daleko, takže pokud to bude zapotřebí, můžeme nějaké lidi od nás uvolnit a převést je na tuto stavbu“.
„Díky, určitě bych několik lidí přivítal“ odpověděl vedoucí zpožděné zakázky. „Protože máme zpoždění, naši obvyklí dodavatelé prací nemohou zcela vyhovět našim požadavkům, protože jsou smluvně vázáni jinde, takže už jsem se stejně chtěl obrátit na personální úsek. Tuto nabídku určitě využiji.“
„Dobře,“ řekl ředitel podniku, „zdá se, že nám jdou věci dnes lépe než v pátek. Pošlete mi nový harmonogram prací na projektu, jakmile se na něm dohodnete, a společně se podíváme, jestli bychom nenašli ještě nějaké možnosti jeho zkrácení. Ředitelka prodeje mě bude informovat, jak pořídila s kontrolorem kvality. Myslím, že toho máme hodně na práci, takže se do toho pusťme. Dokážeme-li spolupracovat a vzájemně si vycházet vstříc tak, jak se nám to podařilo dnes, budeme dobrý tým“.
Leadership v krizových situacích
Požadavky na vůdcovské schopnosti rostou v krizových dobách, kdy organizace i jejich zaměstnanci vyžadují vedoucí, kteří neztrácejí jistotu, rozvahu a sebedůvěru. K předpokladům úspěšného vedení v krizi patří i odvaha, odhodlání a schopnost nadhledu. Odvaha a odhodlání jsou důležité k povzbuzení spolupracovníků, aby se aktivně podíleli na zmírnění dopadu krize. Odhodláním řešit problémy až do úspěšného konce a důvěrou, že se je vyřešit podaří, dává vůdce svým spolupracovníkům impuls, aby důvěru a energii neztratili ani oni. Odvaha, kterou vůdce dává najevo, nemusí znamenat, že se ničeho neobává. Znamená, že je schopen jednat a uchovat si svou akceschopnost. Své odhodlání čelit dopadům krize by měl dávat najevo i tím, že je připraven přijmout řešení i na úkor svých krátkodobých zájmů.
Ještě důležitější než v běžných podmínkách je v krizové situaci i schopnost vůdce neztrácet ze zřetele konečný cíl. A to ani v situaci, kdy je zcela ponořen do řešení operativních problémů organizace a kdy je vystaven nebezpečí, že podlehne „pasti“ reagovat jen na aktuální situaci. Schopnost odpoutat se od okamžitých problémů, uchovat si nadhled a neztratit dlouhodobější perspektivu je jednou z nejdůležitějších schopností, kterými vůdce na své okolí v krizi působí.
Má-li vedoucí těmto požadavkům dostát, musí být v krizových dobách trvale viditelný. Vedoucímu, který svým zaměstnancům není trvale na očích a své odhodlání nedává dostatečně najevo, hrozí, že zájem a ochota jeho spolupracovníků přispět k odstranění problémů klesne.
Role vůdce při prosazování změn
Úloha vůdcovských schopností narůstá i v situacích, kdy organizace stojí před potřebou změn. Nejčastější chybou při jejich zavádění je totiž představa, že změny lze zavést řídícím rozhodnutím a jeho prosazením shora dolů, tedy přímým či nepřímým donucením.
Většina podnikových změn předpokládá změny v chování zaměstnanců. To zpravidla vyžaduje překonat jejich výchozí obavy a nedůvěru a pomoci jim získat nové schopnosti a motivaci. Výchozím krokem lídrů při zavádění rozsáhlejších změn je vytvoření projektového týmu složeného ze zkušených zaměstnanců, který se bude na přípravě změn podílet. Vytvoření tohoto týmu je důležité i v situaci, kdy je konkrétní podoba změn již na počátku poměrně jasná. Zapojení zaměstnanců do koncipování a plánování změn je vždy důležitým nástrojem oslabujícím nedůvěru ke změnám a podporujícím motivaci k jejich zavádění. Je důležité i proto, aby zaměstnanci měli k dispozici dostatečný čas na seznámení se změnami i možnost se ke změnám, které se jich dotýkají, vyjádřit (například ke změnám pracovních postupů, nového vymezení pracovních pozic apod.). Sloužit k tomu mohou například setkání nad pracovní podobou navržených změn, při nichž mohou být návrhy nových postupů nebo nové organizace modifikovány.
Zamýšlené změny navíc v praxi většinou vyžadují konkretizaci a analýza i návrhy provedené projektovým týmem mohou přinést důležité podněty i návrhy řešení.
Projektový tým účastnící se přípravy změn by měl být složen se zástupců všech částí podniku, kterých se změny dotknou. Účast zaměstnanců při navrhování změn může v některých případech ukázat i to, že hodnocení určitého aspektu firemní situace ze strany zaměstnanců a jejího vedení se navzájem liší. Této skutečnosti je třeba věnovat pozornost. Nelze totiž vyloučit, že hodnocení zaměstnanců mohou být v některých případech přesnější než hodnocení manažerská. Odpor ke změnám se v tomto případě může stát signálem, že navržená změna vyžaduje další prozkoumání.
K základním úkolům, na kterých se projektový tým pod vedením lídra podílí, patří:
- analýza stávajícího fungování organizace,
- vytvoření nové podoby organizačního uspořádání překonávající její stávající nebo očekávané nedostatky,
- vytvoření plánu přechodu k nově vytvořenému řídícímu nebo organizačnímu uspořádání či nové podobě pracovních činností,
- podpora a porozumění pro změny organizace ze strany zaměstnanců.
První tři úkoly jsou prováděny v pořadí, ve kterém jsou uvedeny. Poslední je průřezový, a neměl by být ponechán až na konec. Získání podpory pro změny závisí jak na vhodném určení osob, které se budou na jejich přípravě podílet, tak na tom, jakým způsobem budeme o změnách komunikovat.
Jak v organizaci získat pro změny podporu
Získání podpory změn je zpravidla nejsložitějším úkolem lídra. Lidské problémy s nimi spojené totiž většinou daleko přesahují problémy věcné či technické. Plán změn by proto neměl být realizován, dokud v organizaci nevládne široké přesvědčení, že plánovaná reorganizace je nezbytná a správná.
K základním metodám posílení důvěry k navrženým změnám patří včasná informovanost a komunikace se zaměstnanci. Hlavní důvody vedoucí ke změnám bychom zaměstnancům měli oznámit ještě před tím, než začnou být prováděny analýzy. Důležité je přitom jasně vysvětlit negativní důsledky, které by pokračování současného stavu přineslo a srovnat výkonnost vlastní organizace s konkurencí. Přitom je však nutné dbát na to, abychom u zaměstnanců nevzbudili obranný postoj vznikající v důsledku představy, že vina za stávající situaci je kladena jim.
Na komunikaci se zaměstnanci je třeba naplánovat dostatečné množství času a zahrnout do ní jejich co největší počet. Důležitou součástí informování o plánu změn je ujištění, že úkoly pracovních míst nebudou měněny bez předchozí konzultace s jejich držiteli a že pracovníci získají možnost se ke změnám vyjádřit a přijít i s případnými návrhy, jak by svou práci mohli sami zefektivnit.
Důležitým předpokladem získání podpory pro nové pracovní postupy nebo další organizační změny jsou školení zaměstnanců zaměřená na získání nových schopností nebo koučování vedené cílem změnit stávající pracovní postoje, odstranit obavy zaměstnanců ze změn apod.
Úspěšné zavádění změn zpravidla vyžaduje pracovníky na nich zainteresovat. Při zavádění změn je proto třeba přezkoumat stávající formy odměňování (základní mzdy, odměny, zaměstnanecké výhody, pochvaly, přidělování zajímavých projektů apod.) a přizpůsobit je tak, aby změny podpořily. Součástí úprav odměňování může být i větší pravomoc organizačních jednotek vytvořit si vlastní systém odměňování, který novou podobu a úkoly jednotky nejlépe podpoří.
V mezních případech může být vůči osobám bránícím změnám třeba použít i sankcí nebo hrozby sankcemi (zastavení kariérového postupu, převedení na méně zajímavou a placenou práci, zrušení pracovní pozice apod.). Je tomu tak především tehdy, jestliže zavedení změn spěchá. Metoda zpravidla umožňuje rychlé překonání odporu, její riziko však spočívá v tom, že zaměstnanci nejsou se změnami vnitřně ztotožněni a vůči manažerům si vytvářejí negativní vztah (rozdělení firmy na strany „my“ a „oni“).