Talent management

Talent management je koncept, který je v některých ohledech těžko uchopitelný a jeho vymezení se v čase vyvíjí. Obecně přijímané vymezení talent managementu aktuálně odpovídá formulaci: Talent management je souhrnem činností, které slouží k efektivnímu výběru kvalifikovaných zaměstnanců, jejich integraci do organizační struktury a následnému udržení v organizaci. Celkově je spojen s řadou HR procesů od výběru přes řízení výkonu až po vzdělávání a rozvoj zaměstnanců. Ve své podstatě usiluje o elementární, ale zároveň velice důležitou skutečnost pro úspěch podniku, a to získat ty pravé lidi na ta pravá místa a zajistit, aby dlouhodobě a úspěšně fungovali v dané firmě.

Dalo by se říci, že talent management je téměř módní záležitostí, což dokládá i zájem firem a širší veřejnosti o toto téma. Ostatně, při zadání klíčového slova „talent management“ do vyhledávače Google se zobrazí více než 890 milionů výsledků. Firmy se snaží ukazovat nástroje, které v rámci talent managementu využívají, stejně jako vzniká celá řada softwarových řešení, které mají potenciál pomoci firmám v jejich snažení.

Talent

Ještě před přistoupením k otázkám, jak talent rozpoznat nebo jak jej měřit, je důležité vymezit, co pod pojmem „talent“ chápeme. Přestože výzkumy v oblasti talent managementu nabírají na popularitě, pojem „talent“ není experty v této oblasti stále jednotně vymezen. Nejzákladnějším vymezením pojmu talent je lidská kompetence (schopnost či dovednost). Často je odborná veřejnost přikloněna k tomu, že se jedná o jakousi přirozenou dovednost, nadání. Talent je tedy alespoň částečně přirozený, ale musí být trénován, aby se dále zdokonaloval.

Jistý rozkol v pojmu „talent“ lze demonstrovat pomocí vymezení dvou skupin autorů.

Kolektiv autorů Meyers, Woerkom a Dries v roce 2013 strukturuje talent do pěti dimenzí:

1. Talent jako nadání – věří se, že nadaní jednotlivci mají mimořádné talenty nebo zvláštní dary, které jim umožňují rozvíjet vynikající dovednosti v konkrétní oblasti;
2. Talent jako síla – silné stránky se vztahují k charakteristikám jednotlivců, které jim umožní dobře fungovat;
3. Talent jako kompetence – kompetence jsou projevy chování talentu a zahrnují měřitelné lidské schopnosti (tj. znalosti, dovednosti a schopnosti) potřebné k efektivnímu výkonu;
4. Talent jako vysoký potenciál – talentový potenciál se týká možnosti jednotlivců dokázat ve svém profesním zaměření více, posunout své schopnosti na vyšší úroveň, než je tomu v současnosti. V této souvislosti je třeba rozvíjet potenciál, aby bylo dosaženo vynikající výkonnosti;
5. Talent jako vysoký výkon – talent se zobrazuje v aktuálním výkonu a realizovaných výstupech prostřednictvím akcí a chování zaměstnanců.

Naproti tomu například autoři D. Ulrich a N. Smallwood v roce 2012 navrhli univerzální rozdělení zaměstnanců a definování talentů s cílem zajistit široký rozsah jejich rozvoje:

1. Management – vyžadovalo by nestandardní vzdělávací zkušenosti, včetně účasti v externích skupinách, koučování řídících pracovníků a cílené školení by mělo zvláštní význam, pokud jde o nástupnictví plánování.
2. Vedoucí pracovníci – jedná se o další generaci vedoucích pracovníků, jejichž vývojové aktivity se soustředily na tematické oblasti, jako je utváření budoucnosti, vytváření nových výzev, zapojení dnešních talentů a budování nové generace talentů.
3. Vysoce potenciální pracovníci – představuje talent, který zaujímá klíčové pozice na všech úrovních organizace, který může být technicky zdatný nebo plnit klíčové manažerské funkce a zároveň má schopnost budoucího růstu. Pro tyto skupiny zaměstnanců by byly cílem aktivity v pracovních týmech nebo speciálních projektech; mentoring řídících pracovníků a specifické cílové školení dovedností.
4. Všichni zaměstnanci mají talent, takže aby kultura talentů pronikla celou organizací, byla by možnost dalšího rozvoje dostupná všem zaměstnancům.

Právě poslední bod je bodem nejdůležitějším. Právě předpoklad, že každý zaměstnanec disponuje určitým talentem, oblastí, kterou lze využít pro rozvoj zaměstnance s využitelným potenciálem v podniku, je jeden z předpokladů talent managementu.

Talent management a fluktuace zaměstnanců

Obdobně jako neexistence standardizované definice pojmu „talent“, existuje také znepokojivá nejasnost vymezení, rozsahu a obecných cílů řízení talentů neboli talent managementu. Pojem talent management se vyvinul a označil množství aktivit řízení lidských zdrojů, které vyvolaly spor o tom, o co vlastně jde.

Talent management je specifický přístup pro vyhledávání a rozvoj talentů s ideálními klíčovými kompetencemi (dovednostmi a schopnostmi) i vytváření nástupnictví pro prospěch firmy. Talent management je tak přístup, který je prospěný pro zaměstnance, stejně jako pro firmu samotnou. Výsledkem tohoto přístupu a jeho principů a procesů je dobře fungující tým lidí, kteří dělají to, v čem jsou dobří, a také to, co je baví, jsou v tom podporováni a rozvíjeni, a to vše ku prospěchu vlastnímu i firmy. Vzniká tak pozitivní synergický efekt. Zaměstnanci jsou spokojení, stimulovaní, což může pozitivně ovlivnit, tedy minimalizovat, nežádoucí fluktuaci zaměstnanců. Samozřejmě, že zde pod označením nežádoucí fluktuace zaměstnanců není myšlena fluktuace v rámci firmy, tj. situace, kdy zaměstnanec zůstává interním pracovníkem, ale pouze mění tým, ve kterém v rámci firmy pracuje. Tento jev může být naopak velice pozitivním, obzvláště za situace, kdy k interní fluktuaci dojde v rámci identifikace talentu pracovníka. Naopak fluktuace z podniku, tj. ty odchody zaměstnanců, které jsou iniciovány výpovědí zaměstnance, který následně nastupuje do jiné organizace, jsou často jevem spíše nežádoucím.

Leigh Branham ve své knize s názvem „7 skrytých důvodů, proč zaměstnanci odcházejí z firem“ poukazuje na skutečnost, že ve většině výstupních pohovorů s odcházejícími zaměstnanci zůstává nezodpovězená jedna důležitá otázka, která zní: „Proč odcházíte?“ / „Proč nechcete zůstat?“.

Přestože rozhodnutí odejít z firmy může zapříčinit mnoho vlivů a faktorů, od externích, jako jsou faktory makroekonomické, po osobní, je nutné detekovat moment, kdy dochází k tzv. odcizení. Branham v této souvislosti zmiňuje poměrně šokující informaci, že až 75 % pracovníků se nachází právě v tomto momentu. Proces odcizení lze rozfázovat do následujících kroků:

1. Zaměstnanec nastupuje do nového zaměstnání s nadšením.
2. Zaměstnanec má první pochybnosti o správnosti rozhodnutí přijmout nabídku zaměstnání.
3. Vážně se zamýšlí nad svým odchodem.
4. Snaží se o změnu na pracovišti.
5. Rozhoduje se odejít.
6. Zvažuje náklady odchodu.
7. Pasivně hledá nové zaměstnání.
8. Připravuje se na aktivní hledání.
9. Aktivně hledá nové zaměstnání.
10. Dostává nabídku nového zaměstnání.
11. Odchází do nového zaměstnání. / Odchází, aniž by měl nové zaměstnání. / Zůstává a odcizuje se.

Z pohledu řízení talentů je tedy klíčové rozpoznat talent pracovníka již při jeho náboru a zamezit tak počátku výše uvedených kroků, které vedou k úplnému odchodu z firmy či momentu odcizení. Samozřejmě, že ne vždy je řízení talentů využíváno od počátku zaměstnání pracovníka. Implementace procesů a nástrojů talent managementu může být novodobou záležitostí. Ovšem i v takovém případě lze rozklíčovat talent zaměstnance a pomoci mu naplnit jeho potenciál. Následně mu upravit obsah práce tak, aby nedošlo právě k jeho finálnímu odchodu. Jak tedy rozklíčovat a identifikovat či změřit talent?

Identifikace a měření talentu u stávajících pracovníků

V návaznosti na skutečnost, že talent management není, s ohledem na jeho novost, stále pevnou součástí strategií, se nejdříve zaměříme na identifikaci a měření talentů u stávajících pracovníků.

Jeden z možných praktických přístupů na detekci talentů je skrze analýzu klíčových kompetencí, tedy schopností a dovedností, které jsou po zaměstnancích vyžadovány. Vhodné je u každé pracovní pozice zvolit tři až pět klíčových kompetencí, tj. těch dovedností a schopností, bez kterých by pracovník svou práci nemohl kvalitně odvádět. Některé kompetence budou v platnosti pro více pracovních pozic, budou se lišit například jen svou úrovní. Tato situace může nastat u pracovních pozic v rámci výkonu práce ve stejném odborném směru, příkladem u pozic Marketingový ředitel, Specialista pro tvorbu letákových akcí či Specialista PPC kampaní. U těchto tří pozic je vysoká pravděpodobnost, že budou vyžadovány alespoň částečně obdobné druhy dovedností, byť na jiné úrovni. Obdobné situace vznikají například v případě analýzy juniorních a seniorních pracovních pozic.

Zdržme se ještě na chvíli v procesu vytipování těchto klíčových dovedností a schopností. Právě při výběru dovedností a schopností je nutné brát v potaz, že existují dva druhy dovedností, a to dovednosti tzv. měkké a tvrdé (soft and hard skills).

Pro tvrdé dovednosti je charakteristické, že je pracovníci získávají prostřednictvím programů formálního vzdělávání a odborné přípravy, včetně vysokoškolských, učňovských, krátkodobých kurzů, online kurzů a certifikačních programů, jakož i školení na pracovišti. Jedná se tedy o ty dovednosti, které se lze naučit takzvaně od nuly. Z pohledu řízení talentů mají tyto tvrdé dovednosti nespornou výhodu oproti dovednostem měkkým, lze je totiž jednodušeji měřit.

Měkké dovednosti lze chápat spíše jako charakterové rysy nebo lidské schopnosti, které ovlivňují výkon zaměstnanců. Jsou to dovednosti, které často nejde kvantitativně spravovat jako dovednosti tvrdé. Na druhou stranu je nutné poznamenat, že i měkké dovednosti lze úspěšně rozvíjet a využívat pro výkon práce. V rámci talent managementu mají měkké dovednosti jednu zásadní slabinu, a to že jsou obtížněji měřitelné. Typickým příkladem měkké dovednosti je schopnost komunikace. Pokud bychom právě komunikaci chtěli měřit, jak k tomu přistoupit? Odpověď v těchto případech není vždy jednoznačná.

První krok, výběr klíčových dovedností a schopností, je tedy zřejmý, ovšem zbývá vyřešit otázku, kdo by měl být za výběr klíčových kompetencí odpovědný. Vždy samozřejmě záleží na organizační struktuře dané firmy, ovšem obecně je tato činnost v kompetenci pracovníků HR oddělení a přímého nadřízeného zaměstnance, jehož pozice je analyzována. Právě přímý nadřízený by měl disponovat dostatečným přehledem o tom, jak klíčové kompetence vymezit. V případě úzké specializace pracovní pozice lze k procesu identifikace klíčových kompetencí přizvat i externího specialistu či zaměstnance, který na dané pracovní pozici pracuje.

Odstupňování klíčových kompetencí

Máte klíčové kompetence připraveny? Pak je čas přejít k dalšímu kroku, kterým je odstupňování klíčových kompetencí.

Na pěti až desetibodové stupnici je potřeba odstupňovat klíčovou kompetenci od nejnižšího stupně po stupeň nejvyšší. Množství bodů na stupnici je individuální, ovšem jako optimální se jeví stupnice s pěti body, což si ukážeme na příkladu kompetencí, jako jsou schopnost najít nové příležitosti a schopnost řešit problémy.

Schopnost najít nové příležitosti:

Schopnost řešit problémy:

Právě tato fáze může vyžadovat největší úsilí, ovšem po jejím dokončení příprava pro identifikaci talentů ještě nekončí. Navazujícím krokem je určení minimální a optimální kompetence. Minimální úroveň kompetencí je taková úroveň, kterou pracovník musí vykazovat k tomu, aby mohl práci vykonávat. Optimální je pak ta úroveň, která je na dané pozici reálně dosažitelná.

Příkladem, tedy v případě výše uvedené schopnosti řešit problémy, může být minimální kompetence „Dokáže řešit dílčí problémy, které nejsou součástí většího celku“ a optimální kompetence „Schopen řešit složitější problémy sám, ovšem občas potřebuje konzultaci ostatních“.

Legenda:

Kdo a jak zjistí individuální míru kompetence u pracovníka

V případě stávajících pracovníků je určení míry kompetence na stanovené škále v kompetenci přímého nadřízeného tohoto pracovníka. Ohodnocení jeho schopností, alespoň na roční bázi, může přinést pět základních situací.

1. situace: Kompetence pracovníka jsou pod minimální úrovní – v takovém případě pracovník nevyhovuje nárokům dané pracovní pozice a mělo by dojít k diskusi o změně jeho pracovní agendy, protože svou práci nemůže odvádět v požadované kvalitě.

2. situace: Kompetence pracovníka jsou na minimální úrovni – v takovém případě daný pracovník vyhovuje nárokům dané pracovní pozice a je na uvážení přímého nadřízeného, zda daného pracovníka podpořit v prohlubování jeho dovedností.

3. situace: Kompetence pracovníka jsou vyšší, nežli je minimální úroveň, ale nižší než úroveň optimální – v takovém případě daný pracovník vyhovuje nárokům dané pracovní pozice, a to více než je minimální standard, stejně jako v předcházejícím případě je zde namístě zvážit možnost rozvoje dovedností pracovníka, aby dosáhl na úroveň optimální.

4. situace: Kompetence pracovníka jsou na optimální úrovni – v takovém případě pracovník bezesporu vyhovuje nárokům dané pracovní pozice a je namístě posoudit, zda je možné uvažovat o využití pracovníka na složitější a náročnější úkony, popřípadě jeho další kariérní posun. Zároveň platí, že schopnosti takového pracovníka mohou být etalonem pro ostatní pracovníky na stejné či obdobné pracovní pozici.

5. situace: Kompetence pracovníka jsou nad optimální úrovní – takovýto pracovník je cenným přínosem, právě v tomto momentu můžeme detekovat talent. Zásadní chybou v této chvíli bývá podcenění péče o takového zaměstnance. Skutečnost, že požadované dovednosti ovládá na vysoké úrovni je pro zaměstnavatele pomyslný vztyčený prst, který říká „pozor, tento pracovník pravděpodobně má určitý talent a je nutné myslet na rozvoj jeho schopností s cílem sladit jeho osobní rozvoj se zájmy podniku, kde působí“.

Výše představený koncept může být jakýmsi jednoduchým návodem při započetí implementace talent managementu do podnikové praxe. Zároveň je namístě upozornit, že se jedná o určité zjednodušení určení talentu jako kompetence. Jak bylo uvedeno výše, je ale nutné přistupovat k talentu i jako k potenciálu, síle apod. K tomu jsou potřeba další nástroje a přístupy.

Logickou úvahou by se poměrně snadno dalo dojít k názoru, že není možné, aby byl na pracovní pozici umístěn pracovník, jehož úroveň schopností a dovedností neodpovídá nárokům pracovní pozice, případně že těchto případů by nemělo být mnoho. V tomto případě je vhodné podívat se na názor samotných zaměstnanců. Z výsledků Průzkumu pracovních podmínek v EU z roku 2015 vyplynulo, že 19 % zaměstnanců v České republice se domnívá, že k dobrému zvládnutí svých pracovních povinností by potřebovali další odbornou přípravu. Poměrně překvapivě se odpovědi zaměstnanců neliší ani v závislosti na jejich věku, jak by se teoreticky dalo předpokládat. Právě tyto poznatky vyzdvihují význam identifikace úrovně schopností pracovníků s cílem jejich žádoucího rozvoje.

Identifikace talentů v procesu náboru nových zaměstnanců

Ideální variantou je identifikovat talenty již v procesu výběru nového zaměstnance. V současné době je v nabídce celá řada nástrojů a procesů, které pomáhají v identifikaci talentu u potenciálního zaměstnance či uchazeče o pracovní pozici. Zatímco v některých případech je vyžadován komplexní přístup, například pomocí využití Assessment centra, v jiných případech lze talent identifikovat již při pohovoru se zkušeným vedoucím pracovníkem. Mnohé tyto činnosti v procesu náboru jsou firmami outsourcované. Poměrně populární je najímání externí firmy na vyhledávání nových zaměstnanců. Touto činností se zabývají tzv. headhunteři nebo personální agentury. Jsou to osoby, které mají za úkol pouze najít, vybrat a získat vhodné zaměstnance pro obsazovanou pozici.

S ohledem na rozsáhlost problematiky náboru nových zaměstnanců není cílem tohoto článku představit všechny možnosti. Na druhou stranu je namístě vyzdvihnout jednu důležitou skutečnost, a to že ještě před samotným procesem náboru či identifikace talentů je nutné si uvědomit, jaký talent je hledán a jaké zaměstnavatel vytvoří podmínky k jeho rozvoji a udržení ve firmě.

Péče a rozvoj identifikovaných talentů

Přestože je proces identifikace talentů důležitý, není to rozhodně krok finální, jedná se spíše o počátek. Po identifikaci talentů je namístě péče a rozvoj talentů. Programy v rámci rozvoje talentů by měly být primárně zaměřeny na „nulové výpadky talentů“ a vytváření pevné cesty plánů nástupnictví spíše než nahrazování talentů. Jen talentovaní pracovníci, kteří jsou přesvědčeni o plánech rozvoje své kariéry, celoživotním učení a rozvoji, neopustí své zaměstnání.

Zavedením talent managementu se podnik jednoznačně snaží zamezit fluktuaci zaměstnanců. Náklady na školení, vzdělávání a začlenění nového zaměstnance jsou vysoké ve srovnání s vedením a motivováním zaměstnanců, kteří jsou po uplynutí určité doby plnohodnotnými členy dané organizační jednotky. Je důležité, aby se náklady vynaložené na vzdělávání nováčků vrátily v podobě přidané hodnoty, která je zaměstnancem generována.

Klíčem v péči o talenty je jejich vzdělávání a rozvoj. Vzdělávání a školení nových produktů, právních norem a pracovních postupů pak pokračují v pravidelně se opakujících intervalech. „Kdo se neposouvá vpřed, ten couvá“ uvádí autoři Kamal a Lukman ve své studii věnované rozvoji talentů. Tímto se poukazuje na nutnost kontinuálního učení se novým postupům a přizpůsobování se měnícímu se prostředí. Tento fakt platí dnes mnohem více než v letech minulých, a to z důvodu rozvoje digitalizace a robotizace napříč odvětvími.

Z výsledků Průzkumu pracovních podmínek v EU z roku 2015 vyplynulo, že jen 52 % zaměstnanců v České republice absolvovalo v posledním roce školení nebo vzdělávací kurz, který hradil zaměstnavatel. Jedná se o velice nízký podíl, téměř alarmující, dalo by se říci. Je sice možné, že pohled zaměstnanců se může zásadně lišit od úhlu pohledu zaměstnavatelů, ovšem právě pohled zaměstnanců je zde klíčový, právě zaměstnanci jsou tím drahocenným zdrojem.

Neméně důležité jako vzdělávání je vnímání hodnoty vykonané práce samotným zaměstnancem. Pokud má zaměstnanec pocit, že jeho práce má smysl, ať už pro firmu, tým, nebo naopak pro širší společnost, bude mít větší tendenci v práci setrvat a své schopnosti rozvíjet. Jak ukazují výsledky Průzkumu pracovních podmínek, 15 % zaměstnanců v České republice má jen někdy nebo vůbec nikdy pocit, že dělá smysluplnou, tedy užitečnou práci. Nejvíce je tento pocit reflektován v odvětví zemědělství, průmyslu a ve službách. Zásadní je skutečnost, že absence pocitu výkonu užitečné práce se ve větší míře vyskytuje u zaměstnanců do 35 let věku. Ze zjištění také vyplývá, že s rostoucím věkem pracovníka se ve větší míře vyskytuje přesvědčení, že práce, kterou vykonává, je užitečná. Z toho lze odvodit, že zvýšená potřeba péče a rozvoje je u mladších pracovníků, typicky absolventů. Průzkum největší profesní sítě LinkedIn mezi 13 300 lidmi narozenými mezi lety 1980–1990 z roku 2016 dále prokázal, že 30 % těchto mladších pracovníků nerozumí obsahu a nárokům pracovní pozice, na kterou se hlásí, což koreluje se zjištěním Eurofondu. Pokud uchazeči o práci zcela nerozumí pracovní pozici a jejímu významu, a přesto jsou přijati, není pak překvapením, že tito pracovníci mohou mít problém s pocitem smysluplnosti či užitečnosti výstupu práce. Stejně tak mohou nabývat pocitu, že k výkonu své práce nemají potřebné kompetence.

Závěr

Obavy z nedostatku talentů ve firmě jsou poměrně univerzální napříč odvětvími a kulturami. Organizace po celém světě soutěží o stejný fond talentů. Můžeme proto hovořit o globálním pracovním trhu talentů. Trend globální integrace ukazuje standardizaci v oblasti náboru, rozvoje a řízení talentů, aby byla zajištěna jejich konkurenceschopnost pozice a konzistence. Organizace proto musí přizpůsobit globální osvědčené postupy řízení talentů, a to místním požadavkům, místnímu trhu práce.

Implementace talent managementu může být pro firmu velice přínosná, ovšem stále je nutné myslet na to, že se bude jednat o změnu. Obzvláště pro stávající zaměstnance může být změna částečně nekomfortní. Je tedy nutné udělat maximum pro to, aby všichni zaměstnanci vnímali změnu jako přínosnou, a především pochopili její přínos nejen pro firmu, ale i pro ně samotné. K pozitivnímu přijetí je nutné, aby každý zaměstnanec našel něco, co mu změna přinese. Jako inspirace může posloužit model využívaný množstvím HR profesionálů i HR teoretiků. Jedná se o tzv. Ulrichův HR model business partnerství. Tento model definuje čtyři standardní role, kterými jsou: strategický partner, agent změny, administrativní expert a mistr. Strategický partner se zabývá podporou organizační strategie a její diagnostikou. Tzv. agent změny vystupuje v roli experta na změnové procesy a zabývá se dlouhodobým rozvojem týmů, tvorbou kompetenčního modelu a transformačním řízením. Administrativní expert pak zodpovídá za to, aby se veškeré procesy a hlavně výstupy z nich projevily ve správných datech všech zaměstnanců. Čtvrtou klíčovou rolí je mistr ve vztahu se zaměstnanci, který je zaměřen na zjišťování postojů, spokojenosti a nálad zaměstnanců.

Použité zdroje:

• ABBOT, L. New Insights That May Make You Rethink How You Recruit Millennials [online]. 2016. Dostupné z: https://business.linkedin.com/talent-solutions/blog/hiring-millennials/2016/new-insights-that-may-make-you-rethink-how-you-recruit-millennials.
• EUROFOUND. European Working Conditions Survey. In eurofound.europa.eu [online]. [cit. 14.8.2020]. Dostupné z: https://www.eurofound.europa.eu/data/european-working-conditions-survey.
• KAMAL, M. Y., LUKMAN, Z. . International Journal of Academic Research in Business and Social Sciences. 2017, vol. 7(9), pages 372–385.