Podstata, tvorba, řízení a využití týmů

Vydáno: 26 minut čtení

Týmová organizace může v řadě oblastí zvýšit výkonnost i kvalitu práce, zdokonalit kontrolu i posílit spokojenost spolupracovníků. Dokáže zrychlit komunikaci, posílit nebo usnadnit koordinaci činností i zvýšit iniciativu či odpovědnost zaměstnanců a jejich skupin. Často je i nástrojem podporujícím odborný rozvoj pracovníků. Článek se zabývá výhodami a povahou týmové organizace, jejími přednostmi i nevýhodami.

Pracovní skupina se týmem nestává automaticky, a tvorba a řízení týmů tak nemusí být jednoduché. Nijak podstatně k tvorbě pracovního týmu totiž většinou nepřispívají ani nákladné „teambuildingy“ konané mimo pracoviště. Důvodem je, že nijak podstatně neovlivňují podmínky týmové práce, které jsou pro její fungování i úspěch rozhodující.

Od běžné pracovní skupiny odlišuje tým především způsob jeho řízení, jistá míra autonomie a povaha vzájemných pracovních vztahů mezi jeho členy. Vytvoření a vedení týmů i využívání předností týmové práce představuje proto důležitou součást manažerských schopností. Některým skupinám, ať již v důsledku nevhodného složení, nebo špatného řízení, se tak nemusí podařit dosáhnout atmosféry ani produktivity týmu nikdy.

Co je a co není tým

Tým má některé podstatné charakteristiky. Hovořit o skutečně týmové práci lze především tehdy, je-li skupina vzájemně spolupracujících osob spojená společným cílem, společnou zainteresovaností a odpovědností, vzájemnou důvěrou a společně přijatými a akceptovanými pravidly vzájemné spolupráce. Kromě toho je pro úspěšně fungující týmy zpravidla charakteristické i vědomí určitého poslání, jež vnitřní soudržnost týmu posiluje. Velmi často je pro tým charakteristické i to, že osoby, které jej tvoří, jejich společná práce baví.

Na rozdíl od běžné pracovní skupiny disponuje však tým i určitými samostatnými pravomocemi, které se týkají možnosti společně rozhodovat o postupu, organizaci či rozdělení své práce, o provádění změn apod. Vzájemná spolupráce i společná odpovědnost za výsledky práce znamená, že práce jednotlivých osob je v týmu i pod trvalým dohledem a kontrolou jeho ostatních členů.

Smyslem týmu je podporovat vzájemnou spolupráci, a nikoli soutěžení jednotlivých osob, jeho soutěžení se však může obracet směrem navenek. Od běžných skupin se tým odlišuje i tím, že nepotlačuje názorové rozdíly mezi svými členy, ale že jich naopak využívá k lepšímu společnému řešení pracovních úkolů nebo problémů.

Tým je často vytvářen dočasně, ke splnění určitého úkolu nebo projektu. Může však fungovat i stále, především tehdy, má-li na starosti relativně ucelené pracovní úkoly s jasně vymezenými výsledky.

O tým se naopak nejedná, jsou-li členové pracovní skupiny řízeni svým nadřízeným převážně jednotlivě. O tým nejde ani v situaci, kdy manažer při rozhodování či řešení určitých úkolů kolem sebe shromáždí některé své podřízené nebo podávají-li mu jeho podřízení doporučení plynoucí z jejich odborných pozic a úkolů.

Vznik a předpoklady týmu

Týmy většinou snadněji vznikají z menších skupin, nejlépe v rozsahu 6 až 10 osob. Tvoří je zpravidla skupiny pracovníků s poněkud odlišnými, vzájemně se však doplňujícími schopnostmi. Často jde i o pracovníky, kteří v týmu zastávají poněkud odlišné role, a to nejen role odborné, ale i úlohy týkající se organizace a koordinace společné práce. Nejproduktivnější týmy jsou zpravidla ty, ve kterých jsou zastoupeny osoby se schopností zastávat vzájemně se doplňující týmové role, může jít například o schopnost plánovat činnost, analyzovat problémy, podporovat komunikaci, realizovat úkoly, motivovat ostatní, kontrolovat výsledky práce apod.

Úkoly týmu jako celku mohou být stanoveny ve formě zvláštního pověření. Mohou však vycházet i z trvalých cílů organizačního útvaru, kterého je tým součástí. Tým je jako celek vždy podřízen manažerovi, v jeho čele však může stát vedoucí nebo mluvčí týmu, kterým je jeden z jeho členů a který zpravidla není disciplinárním nadřízeným ostatních příslušníků týmu. Může však získat oprávnění vydávat pracovní pokyny jménem týmu. Vedoucí týmu se může měnit, a to s ohledem na povahu úkolů, které tým řeší, nebo prostě po určité době.

Vnitřní uspořádání týmu by nemělo být hierarchické, což by mělo platit i tehdy, jsou-li do (dočasného) týmu jmenovány osoby zastávající v organizaci hierarchicky různá postavení, jak je tomu například u projektových týmů. Rozhodování týmu probíhá zpravidla na většinovém či konsensuálním principu. Za výsledky své práce je tým, alespoň částečně, společně odpovědný. Tomu odpovídá i odměňování jeho členů, které je (nebo by mělo být) závislé na dosažení společných cílů.

Základním předpokladem úspěšné činnosti týmu je však především jistá míra jeho řídící či rozhodovací autonomie. Jde o možnost, ale i schopnost převzít organizaci společné práce a pracovat na plnění každodenních úkolů bez zásahů, ale i podpory nadřízeného manažera. Tým proto vyžaduje i odlišný způsob řízení.

Týmová autonomie zpravidla vyžaduje, aby lidé, kteří v týmu pracují, svému oboru dostatečně rozuměli a měli dobré komunikační schopnosti. Důležitá je i existence určitých psaných či nepsaných pravidel, kterými se spolupráce nebo rozhodování týmu řídí. Tato pravidla mohou být stanovena buď samotnými členy týmu, nebo určena jeho společným nadřízeným.

Přednosti týmů

Týmová práce je v řadě situací žádoucí a v některých nezbytná. Nezbytná je tam, kde vykonání úkolu nebo nalezení řešení předpokládá spolupráci osob s různou specializací či profesními znalostmi, zpravidla z různých částí organizace. Důležitá je však i v případech, kdy by se jednotlivé osoby měly oprostit od sledování svých úzkých zájmů a spolupracovat v zájmu organizace jako celku.

Žádoucí je týmová spolupráce i tam, kde lidé pracující v týmech dosahují lepších výsledků nežli jednotlivci, kteří pracují samostatně. To platí především v podmínkách, kde týmová práce umožňuje zrychlit spolupráci, usnadnit komunikaci či posílit zastupitelnost jednotlivých osob.

Týmovou práci nelze uplatnit vždy. Tam, kde je týmová práce nezbytná nebo kde může zlepšit výsledky, je však neschopnost nebo neochota organizace či jejích manažerů vytvářet týmy často drahá. V některých případech může být neschopnost vytvořit skupinu osob táhnoucích za jeden provaz pro organizaci dokonce osudná. V řadě dalších oblastí však může neochota k týmové práci zbytečně snižovat pružnost organizace, brzdit spolupráci, zhoršovat kvalitu nalezených řešení i oslabovat iniciativu a motivaci pracovníků.

Důvody, proč jsou týmy úspěšné, tj. proč lidé v dobře řízených týmech dosahují ve srovnání se samostatně pracujícími jednotlivci (nebo direktivně řízenými skupinami) často vyšší produktivity, nejsou složité. Příčinou je, že týmy umožňují

  • snížit náklady, mimo jiné v důsledku omezení řídících mezičlánků,
  • pracovat pružněji, především v důsledku přímého předávání informací, otevřené atmosféry a bližších osobních vztahů,
  • zvyšovat pracovní motivaci, a to vzhledem k možnosti pracovat samostatně a podílet se na rozhodování týmu,
  • posílit odpovědnost pracovníků v důsledku jejich společné zainteresovanosti vzájemné kontroly své práce,
  • lépe či kreativněji řešit nastalé problémy, a to díky spojení různých schopností a zkušeností jednotlivých osob.

Konkrétní důvody pro vytváření týmů se zpravidla liší podle toho, zda jde o týmy fungující v oblasti výkonné, nebo koncepční a projektové.

Cílem týmů v první oblasti je většinou podpořit vzájemnou spolupráci a zastupitelnost, zvýšit kvalitu, posílit motivaci a odpovědnost zaměstnanců a uvolnit management od nároků operativního řízení. Úkolem týmů spadajících do druhé kategorie je většinou lépe řídit a koordinovat činnosti vyžadující úzkou součinnost více útvarů organizace (například zavádění nových produktů na trh), umožnit širší odbornou diskusi a vytvořit příležitost pro různé názory, přístupy i důsledky, vyvarovat se jednostranných řešení, umožnit zástupcům těch, kteří jsou daným rozhodnutím ovlivněni, účastnit se jeho přípravy, ale i zajistit konsensus v otázce, na jejíž řešení dosud neexistuje stejný názor.

Úkoly manažera při tvorbě týmu

Vytvoření trvalého pracovního týmu vyžaduje určitý čas, současně však i vedení a podporu ze strany nadřízeného. Úkolem manažera při vytváření týmu je

  • dosáhnout soudržnosti týmu, tj. toho, aby členové chápali vzájemnou závislost a společnou odpovědnost včetně toho, co jim členství v týmu osobně i jako skupině přináší,
  • pomoci týmu seznámit se se schopnostmi svých členů a najít pro jednotlivé členy týmu odpovídající role,
  • společně s týmem odvodit hlavní pravidla týmové spolupráce i hlavní bariéry, které týmové práci brání,
  • naučit tým pracovat s určitou mírou autonomie (odpovídající povaze jeho úkolů), tj. postupně na něj přenést širší rozhodovací pravomoci a odpovědnosti.

Z pohledu manažera prochází skupina při tvorbě týmu zpravidla třemi fázemi, a to výchozí fází, fází řízené diskuse členů týmů a fází samostatného týmu. Ve výchozí fázi skupina pracuje na základě individuální odpovědnosti svých členů a její diskuse či hledání společných řešení jsou omezené. Ve druhé fázi manažer se skupinou o pracovních postupech i svých rozhodnutích společně diskutuje, a „vtahuje“ ji tak do rozhodování o řešení společných problémů. Současně společně s týmem vytváří pravidla jeho spolupráce a komunikace, zachovává však individuální odpovědnost členů za výsledky práce.

Ve fázi samostatného týmu začíná manažer fungovat jako vedoucí týmu, tj. jako jeden z jeho rovnoprávných členů, nebo úlohu vedoucího přebírá jeden z členů týmu. Manažer se v tomto případě zaměřuje především na koučování týmu a do jeho rozhodování zasahuje jen tehdy, nemůže-li k rozhodnutí dospět tým sám.

Charakteristickými fázemi však skupina prochází i z hlediska své vnitřní psychologické dynamiky. I zde platí, že má-li dosáhnout plné výkonnosti, musí zpravidla úspěšně absolvovat nejméně tři vývojové stupně, a to vstupní (poznávací) fázi, ve které členové skupiny vzájemně posuzují své schopnosti, střední, potenciálně konfliktní fázi, ve které se střetávají jejich odlišné názory na pracovní postupy, řešení problémů i vedení týmu a koordinaci jeho činností, a výslednou (produktivní) fázi, ve které si vznikající tým vytváří nezbytné normy, postupy a pravidla svého fungování a podle schopností a zkušeností jednotlivých členů týmu si rozděluje i hlavní týmové role.

Důležitou otázkou vytvoření týmu je i výběr jeho členů. Ne každý zaměstnanec je „týmový hráč“ schopný spolupracovat na plnění společných cílů a ne každý se hodí do jakéhokoli týmu. Vhodné nejsou osoby preferující samostatnou práci nebo nedůvěřující schopnostem ostatních, ale ani osoby mající (vzhledem ke svým povahovým rysům) sklon být v opozici vůči všem ostatním. Ty budou totiž pravděpodobně věnovat více energie upozorňování na vlastní návrhy a oponování myšlenkám ostatních než snaze najít konstruktivní řešení problému. Podrobnější rozpoznání týmových rolí, které mají jednotlivci tendenci v týmech hrát, umožňují speciální dotazníky.

K manažerským úkolům spojeným s tvorbou týmu patří i trénink zaměstnanců zaměřený na podporu týmové spolupráce („teambuilding“). Jeho cílem je podpora vzájemné důvěry v týmu, posílení týmové odpovědnosti, ale i schopností řešit konflikty, řídit schůze či další setkání týmu apod. Trénink může být zaměřen i na rozvoj některých „tvrdých“ dovedností, například schopnosti kontrolovat náklady apod.

Trénink týmové spolupráce je zpravidla založen na společném řešení modelových úloh a situací, při kterém se členové skupiny vzájemně seznamují, poznávají své schopnosti a vytváří si společné zvyklosti. Tréninkový program je nejlépe zahájit až poté, když týmy začaly skutečně fungovat, aby mohly nové postupy začít ve své práci bezprostředně zavádět.

Vedení týmu

Vedení týmu může fungovat dvěma hlavními způsoby. Buď tak, že manažer, kterému je tým podřízen, se práce týmu přímo účastní, funguje však jako jeden z jeho rovnoprávných členů, tj. jako jeho vedoucí nebo mluvčí. Nebo tak, že vedení týmu je úkolem jeho vedoucího, kterým se stává jeden ze členů týmu (může být stanoven manažerem nebo být členy týmu zvolen, případně se může měnit s ohledem na povahu úkolů, které tým řeší). Manažer v tomto případě do řízení týmu bezprostředně nezasahuje a působí ve vztahu k němu spíše jako kouč.

Role manažera se však v obou případech s přechodem k týmovému uspořádání práce mění. Jeho hlavním úkolem se stává

  • stanovovat cíle týmu a zdůrazňovat jeho význam a smysl,
  • poskytovat týmu informace, zajišťovat mu zdroje a další podmínky pro jeho činnost,
  • působit jako koordinátor mezi týmy, které jsou mu podřízeny,
  • navrhovat nebo doporučovat týmu určitá řešení, pomáhat mu při řešení problémů, konfliktů apod., přímo zakročit však pouze tehdy, je-li to nezbytné, například v situaci, kdy některý člen týmu není schopen týmové spolupráce a stává se bariérou pro fungování týmu apod.,
  • podporovat samostatnost týmů, rozvíjet schopnost členů týmů působit jako „týmový hráč“,
  • oceňovat úspěšné týmy, zdůrazňovat význam týmových schopností při hodnocení zaměstnanců,
  • zajišťovat pro členy týmů tréninky týmových schopností.

Manažer, který řídí tým, by měl změnu své role pochopit. Ke schopnostem nezbytným pro vedení týmů patří především schopnost delegovat, motivovat a podporovat, naslouchat a koučovat apod.; k jednání, které tvorbě a úspěšnému fungování týmů brání, patří naopak sklon manažera v týmu dominovat, předepisovat či předkládat mu předem připravená řešení, nepřijímat kritiku, zadávat úkoly bez udělování pravomocí, neposkytovat dostatečné množství informací, odsouvat řešení konfliktů apod.

K hlavním úkolům vedoucího týmu ustanoveného manažerem nebo zvoleného jeho členy zpravidla patří

  • sledovat, zda se práce týmu nevzdaluje od jeho cíle;
  • snažit se o to, aby se všichni členové týmu cítili jeho součástí a měli v týmu svou roli;
  • kontrolovat dodržování pravidel týmu a iniciovat občasné sebehodnocení způsobu, jak tým pracuje;
  • podporovat otázky a odlišné pohledy na věc. Nejlepší rozhodnutí přicházejí zpravidla díky shromáždění odlišných pohledů;
  • hledat možnosti, jak posílit spoluúčast osob na rozhodování týmu;
  • sledovat vztahy v týmu, řešit problémy a destruktivní konflikty mezi členy týmu;
  • rozdělovat uznání mezi jednotlivé členy týmu;
  • upozorňovat na úspěchy týmu, i drobné úspěchy týmu odpovídajícím způsobem oslavit.

Chyby spojené s řízením týmů souvisejí zpravidla se třemi důvody:

  • s nepochopením toho, čím se tým a jeho vedení odlišují od běžné pracovní skupiny,
  • neochotou ke změnám manažerského jednání, které týmovou práci umožňují,
  • neschopností překonat bariéry bránící dosáhnout soudržnosti, spolupráce a vzájemné důvěry osob tvořících tým, a to především u manažerských týmů organizace.

Specifické chyby mohou vznikat i při rozhodování týmů, a to pokud se skupina či její vedoucí neubrání vlivu faktorů, jež kvalitu skupinového rozhodování zhoršují.

Překážky týmové spolupráce

K hlavním řídícím, organizačním a lidským bariérám bránícím vzniku nebo úspěšnému fungování týmu patří

  • nejasné cíle. Tým je tím efektivnější, čím jasnější je jeho společný cíl. Nejasné či měnící se cíle a priority mohou bránit i tomu, aby tým začal skutečně pracovat;
  • chybějící vedení. Efektivní tým musí mít vůdce. Vůdce může být jmenován nebo zvolen, může i postupně „vykrystalizovat“ jako osoba s přirozenou autoritou a důvěryhodností, své úkoly však musí plnit;
  • osobní zájmy. Úspěšnost týmu vyžaduje, aby všichni jeho členové sledovali společné cíle. K potlačení osobních zájmů jednotlivých členů týmu může přispět způsob odměňování, rozhodující je však zpravidla úloha týmového vůdce;
  • neproduktivní konflikty. Úspěšné týmy vyžadují výzvy a konflikty, jinak ztrácejí svou soudržnost. Konflikty by však měly být produktivní, tj. vést k výsledku nebo řešení. Konflikty, které se zaměřují jen na negativní stránky, nebo na osoby týmu, které jsou neproduktivní, je třeba odstranit;
  • přílišná velikost týmu. Úspěšně fungující týmy jsou zpravidla početně omezené skupiny, jejichž osoby spolu těsně spolupracují. Omezená velikost týmu i osobní spolupráce jsou důležité mimo jiné pro vzájemnou kontrolu práce jednotlivých členů;
  • nevhodný výběr členů týmu. Vhodné nejsou osoby preferující samostatnou práci nebo nedůvěřující schopnostem ostatních. Nejefektivněji naopak pracují týmy, ve kterých jsou zastoupeny osoby s různými schopnostmi a dalšími předpoklady;
  • neschopnost manažera nebo vedoucího týmu zvládnout problémové chování jeho členů. K příkladům problémového chování bránícího úspěšnému fungování týmu patří individualistické či sebestředné zaměření jednotlivců na úkor týmu jako celku, ale i snaha dominovat, vyhledávat osobní ocenění, nezapojovat se do společné práce, blokovat práci týmu apod.
Příklad:

Problémové chování členů týmu a jak na něj reagovat

Problémové chování členů týmu zpravidla není obtížné rozpoznat. Složitější je nalézt cesty, především komunikační metody, jak mu čelit.

Sklon dominovat se projevuje snahou prosazovat autoritu, statut nebo nadřízenost nadměrným mluvením, přerušováním ostatních nebo potlačováním jejich poznámek nebo názorů. Sklon vyhledávat uznání vede ke snaze strhnout na sebe hlavní pozornost či monopolizovat diskusi ve skupině. Sklon nespolupracovat se většinou projevuje odmítáním podílet se na diskusi v týmu či vysíláním neverbálních signálů nesouhlasu. Pro blokování spolupráce je charakteristický sklon příliš dlouho argumentovat k jednotlivým bodům, odmítat návrhy nebo diskusi.

Jak na problémové chování při práci nebo schůzce týmu reagovat? Sklon dominovat se můžeme pokusit potlačit, například slovy „Děkuji, váš názor jsem pochopil.“ Pomoci může i snaha vyhýbat se při kladení otázek členům týmu očnímu kontaktu s problémovou osobou, používat projevy neverbální komunikace k zastavení hovoru (např. zdvižené ruce), nepodporovat, ale naopak potlačovat soutěžení v týmu. Nepomůže-li žádný z těchto nástrojů, nezbývá zpravidla než zaměstnance požádat o osobní schůzku a věc s ním probrat. Je možné, že své chování nebo jeho dopad na tým si plně neuvědomuje a zpětná vazba ze strany vedoucího týmu mu může pomoci.

Sklon vyhledávat uznání se můžeme pokusit omezit například tak, že zaměstnance požádáme, aby byl konkrétnější. Například slovy „Mohl byste se na to podívat a podat nám další informace na příští schůzi?“. Napomoci může i obrátit se k ostatním s otázkou „Má někdo další názor“a udržovat rychlé tempo schůze.

K omezení sklonu některých zaměstnanců nespolupracovat může pomoci, klade-li vedoucí náročné otázky, udržuje-li při kladení otázek přímý oční kontakt, brání znevažování osob či používá smyslu pro humor. Tendenci k blokování spolupráce může vedoucí omezit slovy „Můžete uvést podklady, které vás k vašemu názoru vedou“ nebo tím, že požádá ostatní členy týmu, aby v návrzích ostatních hledali pozitivní stránky nebo tím, že v případě nesouhlasu přijme oba názory jako potenciálně užitečné.

Omezení týmové práce

Při tvorbě a využívání týmů je třeba respektovat i některá omezení. Jde o situace, kdy týmová práce není namístě. Nemají-li zaměstnanci o týmovou práci sami zájem, není vhodné je k ní nutit. Nevhodné je zpravidla používání týmů i tehdy, jestliže by týmová práce

  • potlačovala talentované jednotlivce nebo si přivlastňovala výsledky jejich práce,
  • omezovala řídící odpovědnosti manažerů,
  • vedla k nadměrné rivalitě vůči jiným týmům.

Další omezení týmové práce přinášejí situace, kdy

  • jedna osoba má významně větší znalosti a zkušenosti v dané oblasti než všichni ostatní.
  • již existuje řešení, tj. manažer nebo organizace již znají „správnou odpověď“,
  • daný úkol je ve standardním popisu práce některého ze spolupracovníků a tento pracovník nedal k sestavení týmu podnět,
  • k projednání daného problému není dostatek času,
  • pokud lidé raději a produktivněji pracují sami.

Skupiny často nemohou efektivně fungovat ani tehdy, jsou-li zájmy nebo postavení jejích členů natolik rozdílné, že narušují jejich komunikaci. Nejběžnějším příkladem jsou porady, při kterých vedoucí od svých podřízených vyžadují zprávy o postupu práce na jejich úseku. Podřízení v této situaci zpravidla podávají jen nejasné odpovědi (nejčastěji, že vše je v pořádku), ať již proto, že se domnívají, že si to vedoucí přeje, nebo protože nechtějí přiznat případný neúspěch před ostatními.

Podobnou nepříliš produktivní skupinou může být i výbor složený ze zástupců různých oddělení organizace, jehož členové mají na zřeteli především obranu zájmů své organizační jednotky a s výborem jako skupinou se neztotožňují. Problematickou skupinou může být za určitých okolností i výbor zástupců zaměstnanců a firemního vedení, a to mají-li zástupci zaměstnanců pocit, že se na ně vedení dívá shora a že je nerespektuje. Tyto postoje přitom mohou být sděleny i nepřímo, například žádostí, aby se schůze konaly v poradní místnosti vedení místo na neutrální půdě nebo místě zvoleném zaměstnanci.

Kvalita skupinových rozhodnutí a její faktory

V týmech, výborech, komisích, grémiích apod. bývá v organizacích přijímána řada rozhodnutí. Důvodem je někdy alibismus, často však i to, že skupinová rozhodnutí jsou chápána jako kvalitnější než rozhodnutí individuální. Bývá jim přisuzována vyšší objektivita, opřená o širší informace či prověřená názory více osob. Dospěla-li skupina ke shodě, bývají její rozhodnutí většinou i snadněji prosaditelná. Nejrůznější výbory, komise či grémia hrají proto při rozhodování organizací důležitou úlohu. Lze však skupinová rozhodnutí považovat vždy za lepší?

Důvody, které ke skupinovému rozhodování vedou, mohou být pochopitelně různé. Občas jsou výbory či týmy o názor žádány především proto, že rozhodnutí, která jsou ve hře, jsou nepopulární. Osoby stojící v čele organizace tak s nimi nechtějí být příliš spojovány: dojde-li na „lámání chleba“, chtějí mít možnost odvolat se na názor komise. Totéž se týká rozhodnutí rizikových, za která nechtějí nést plnou odpovědnost.

I v těchto situacích však funguje často dobrá víra, že skupinová rozhodnutí jsou svou povahou lepší než ta, ke kterým by ve stejné situaci došli jednotlivci. Skutečností však je, že skupinové rozhodování má své zákonitosti, jež vedou k tomu, že výsledky, které produkuje, nemusí být vždy nejkvalitnější.

Parkinsonův zákon

Již profesor Parkinson si před mnoha lety všiml, že rozhoduje-li skupina o věcech, kterým značná část jejích členů nerozumí, bývají její rozhodnutí rychlejší. Důvodem je, že členové, kteří o věci nic nevědí, se to obávají přiznat, a k věci se buď nevyjadřují, a tak nepřímo dávají najevo svůj souhlas, nebo jsou ve svých vyjádřeních naopak velmi kategoričtí.

Členové, kteří o věci vědí více, si jsou svými názory zpravidla méně jisti, tváří v tvář kategorickým hlasům osob méně informovaných však často spíše mlčí. Je-li úkolem skupiny probrat více bodů, stráví tak zpravidla nejvíce času diskusí o banalitách, kterým rozumí všichni.

Výzkumy skupinového rozhodování navíc již před lety ukázaly, že skupiny jsou při svém rozhodování zpravidla ochotny akceptovat vyšší míru rizika než samostatně rozhodující jednotlivci, a to i tehdy, pokud se to od nich neočekává. Příčinou je atmosféra společné (ne)odpovědnosti, jež posiluje sklon přijmout rozhodnutí, která by při individuálním rozhodování neprošla.

„Groupthink“

Problematické může být skupinové rozhodování i v situacích, kdy členové skupiny nejsou schopni či ochotni své myšlenky a návrhy vzájemně kriticky analyzovat. Jde o specifické „skupinové myšlení“ (tzv. groupthink), které se prosazuje i v situacích, kdy členové skupiny jsou jinak velmi rozumní a odpovědní lidé.

Typické je toto rozhodování v případech, kdy se tým snaží dosáhnout konsenzu a názorová shoda je pro něj důležitější než kvalita rozhodnutí. Schopnost i zájem jednotlivých členů přicházet s odlišnými pohledy nebo vyjadřovat k proneseným návrhům své výhrady v této situaci – ve snaze nepoškodit tým – klesá. Přijata tak mohou být i rozhodnutí, která nebyla podrobena příliš kritické analýze.

K témuž sklonu přispívá i zvyk uvažovat ve skupinové situaci stejným způsobem či vnímat odlišné názory jako nepřátelské. Tento sklon může být vyvolán i záměrně, například osobou v čele skupiny, která vnější ohrožení zdůrazňuje.

Výlet do Abilene

Obráceným, stejně závažným pochybením skupinového uvažování je situace, kdy se skupina rozhodne ve prospěch řešení, o kterém se její členové domnívají, že vychází ostatním vstříc. Může jít však o rozhodnutí, které ve skutečnosti zájmu žádného z jejích členů neodpovídá.

Název situace je odvozen od města, do kterého se smyšlená rodina rozhodne jet na výlet. Nikdo z jejích příslušníků do něj jet nechce, jeden z nich je však navrhne, protože se domnívá, že si to ostatní přejí. Ti s návrhem souhlasí, protože domnělému přání ostatních nechtějí oponovat.

Abilenský paradox se může projevit například při rozhodování vrcholných orgánů firem, ve kterých jsou vedle interních představitelů zastoupeny i vnější osoby. Ty se často proti navrženým strategiím firmy příliš nevyjadřují, a to přesto že o nich nejsou příliš přesvědčeni. Domnívají se totiž, že jsou se svým názorem v menšině, a usuzují tak i z toho, že se k nim nevyjadřují ani ostatní. Jejich mlčení si totiž nesprávně vysvětlují jako souhlas.

Ostatní členové skupiny však postupují stejně, a výsledkem skupinového rozhodování je řešení, o kterém nikdo ze zúčastněných není zcela přesvědčen. Nikdo však nechtěl dát své „menšinové“ stanovisko najevo.

Kdy ano, a kdy ne

Skupinové rozhodování má tak svá pro i proti. Jeho výhodou je, že může přinášet více pohledů, a vyřadit návrhy, které jsou jednostranné. Vnitřní mechanismus fungování skupiny může však vést i k tomu, že skupinové rozhodování příliš kvalitní není, ať již proto, že má sklon být rizikovější, že při něm převažuje snaha o jednomyslnost nebo zájem vyhovět (údajným) potřebám ostatních. Důvodem může být i to, že tým se názorově semkne, protože se cítí ohrožen.

Neznamená to pochopitelně, že by skupiny rozhodovat neměly. Osoby, jež stojí v jejich čele, i ty, které je k rozhodování používají, by si však potenciálních rizik jejich rozhodování měly být vědomy.

 

Související dokumenty

Související články

Jak jednat s pracovníky různých vlastností a typů
Jaký typ leadera potřebuje vaše organizace
Nejčastější příčiny nedostatků v práci zaměstnanců, a jak jim předcházet
Jak se vyvarovat personálně-řídících chyb z "dobrých úmyslů"
Nejčastější chyby začínajících manažerů
Od řízení k vedení
Efektivní rozhodování problémových situací v personální práci
Jak zvládnout přechod do vedoucí funkce
Proč a jak v praxi uplatňovat leadership
Čtyři mýty spojené s řízením lidí
Co znamená řídit výkon zaměstnanců
Řídící styly, jejich rozdíly a efektivita
Úskalí a potenciál mezigenerační spolupráce na pracovišti
Profil úspěšného manažera: proměny v čase a budoucí nároky
Školení pro práci na dálku: zkušenosti českých firem
Personální management a praxe jeho řízení ve 21. století
Diversity Management jako konkurenční výhoda
Jak propojit personální strategii s celkovou strategií podniku
Talent management

Související otázky a odpovědi

Jmenování na dobu určitou
Odmítnutí pracovního úkolu
Kolektivní smlouva
Pracovní smlouvy uzavřené na různou dobu u jednoho zaměstnavatele
Teambuilding
Diskriminace v odměňování
Dovolená navíc
Zaměstnanecké benefity od 1. 1. 2024
Příspěvek zaměstnavatele na doplňkové penzijní spoření a penzijní připojištění
Zaměstnanecké výhody – stravování
Průměrný výdělek - odstupné
Krácení stravenkového paušálu při pracovní cestě
Pojištění odpovědnosti zaměstnance za škody způsobené zaměstnavateli
Nákup drobného občerstvení - zdanění
Věcné dary zaměstnancům poskytované z FKSP z prostředků obce
Práce na dohodu o provedení práce a zaměstnanecké benefity
Povinnosti odborové organizace vůči zaměstnavateli
Mimořádná odměna k dohodě o provedení činnosti
Dvě odborové organizace
Uchovávání dokumentů - archivační lhůty