Tvorba tarifních mezd na základě hodnocení náročnosti pracovních míst

Vydáno: 23 minut čtení

K hlavním formám odměňování zaměstnanců, zejména ve větších organizacích, patří pevná či tarifní složka mzdy, opírající se o hodnocení relativní náročnosti pracovních míst. Jejím základem je posouzení pracovních míst z hlediska jejich požadavků na kvalifikaci, odpovědnost, namáhavost a další důležité charakteristiky, které organizace chce či potřebuje odměnit. Článek se zabývá důvody a zásadami tvorby tarifních systémů odměňování, založených na relativním hodnocení prací, a možnostmi i mezemi jejich uplatnění.

Hlavním smyslem tarifního systému odměňování založeného na hodnocení prací je sloužit jako podklad pro vnitřně spravedlivou a relativně stabilní mzdovou strukturu podniku, která u velké části pracovních míst usnadňuje řízení a plánování mzdových prostředků. Stanovení rozdílů v náročnosti a významu jednotlivých pracovních míst se v tomto případě stává základem odstupňování tarifních mezd a tím i míry vnitřní diferenciace tarifní stupnice.

Tarifní stupnice, které z hodnocení prací vycházejí, tak plní několik důležitých funkcí:

  • jsou základnou pro objektivní zdůvodnění výše a diferenciace mezd, opírající se o srovnání nároků a významu jednotlivých pracovních míst,
  • dávají zaměstnancům jasnou představu o mzdovém postupu při změně pracovního zařazení, především při přechodu na složitější, odpovědnější či samostatnější práci,
  • umožňují poměrně snadno kontrolovat vývoj mzdových nákladů, například tím, že podíly pracovních pozic, spadajících do jednotlivých tarifních stupňů, zůstávají neměnné.

Kdy je tarifní systém namístě

Systém odměňování opírající se o relativní hodnocení prací nemusí být vhodný vždy. Tradičně se však úspěšně uplatňuje ve větších či středních průmyslových firmách či podnicích sféry služeb se standardizovanou (hromadnou) výrobou a zpravidla i silným vlivem odborů.

Z povahy věci je toto odměňování totiž vhodné především v situacích, kdy v podniku

  • převládá stálá technologie, a tedy i poměrně neměnná náplň jednotlivých pracovních míst,
  • činnosti pracovních míst jsou převážně standardizované, tj. opírají se o předem jasně stanovené postupy či operace, které zaměstnanec neovlivňuje,
  • zaměstnanci za sebe nemusejí příliš často „zaskakovat“,
  • pracovní místa vyžadují odlišnou, současně však pevně danou úroveň kvalifikace i zaškolení,
  • fluktuace tarifních pracovníků je relativně nízká a nepředstavuje vážný nákladový problém,
  • zaměstnanci mohou v průběhu času v organizaci hierarchicky postupovat.

Důležitou roli hraje toto odměňování i tam, kde má řada či dokonce většina pracovních míst organizace vysoce specializovanou povahu, takže jejich pevnou odměnu nelze jednoznačně založit na tržním ocenění jejich práce. Jde o situace, kde je trh s těmito pracemi velmi omezený; příkladem je místo „zauhlovače“ v tepelné elektrárně.

Méně vhodný je tarifní způsob odměňování naopak tam, kde podniková organizace práce vyžaduje, aby se zaměstnanci při vykonávání svých úkolů občas vzájemně zastupovali, a kde by jejich odlišné tarifní zařazení mohlo jejich týmové práci bránit.

K jeho nevýhodám může patřit i subjektivita v hodnocení některých pozic (systematické zvýhodnění nebo naopak znevýhodnění některých druhů pracovních míst) a nižší pružnost odměňování.

K důležitým přednostem tarifního odměňování založeného na hodnocení prací patří na druhé straně to, že stanovení relativní hodnoty prací je možné a často i vhodné opřít o konsensus pracovníků z různých částí či úseků organizace. Nejvhodnější cestou k jeho dosažení je vytvoření projektového týmu sestávajícího se ze zástupců různých oddělení, který relativní hodnoty prací vytvoří pod metodickým vedením personálního specialisty nebo vnějšího poradce. Použít k tomu může některou z metod uvedených v následujícím odstavci.

Tři hlavní metody hodnocení prací

Ke stanovení relativní hodnoty prací pro potřeby jejich odměňování lze použít tří hlavních metod. Jejich společným cílem je seskupení prací do určité mzdové či tarifní stupnice (struktury). Tvoří je

  • metoda pořadí, použitelná spíše v menších organizacích. Jde o jednoduchou metodu, při které jsou pracovní místa seřazena či seskupena na základě (subjektivního) hodnocení jejich relativní hodnoty pro organizaci či jejich významu a náročnosti;
  • klasifikační (či katalogová) metoda, při níž jsou pracovní místa zařazena do předem vytvořených skupin (mzdových či tarifních stupňů) lišících se úrovní svých nároků, odpovědností a významem pro organizaci; výsledkem je tzv. firemní kvalifikační katalog. Počet těchto tříd závisí na rozpětí nároků na jednotlivá místa (či rozpětí požadavků na schopnosti, odpovědnosti a ostatní předpoklady) ve skupině hodnocených prací. Konkrétní práce (pracovní místa) jsou pak zařazovány do jednotlivých skupin (stupňů) na základě srovnání jejich požadavků (plynoucích zpravidla z popisu pracovního místa) s modelovými požadavky práce v jednotlivých třídách;
  • bodová metoda, kdy je relativní hodnota prací určena jejich bodovým hodnocením. Bodovou metodu lze většinou z hlediska tvorby mzdových relací považovat za nejobjektivnější. Vhodná je zejména v případě, kdy hodnocení prací zahrnuje relativně velký počet různorodých pracovních pozic.

Bodové ohodnocení prací, které tato metoda využívá, vychází z tzv. placených faktorů práce, tj. charakteristik pracovních míst, kterých si organizace cení a podle kterých chce svá pracovní místa odměňovat. K typickým placeným faktorům práce (kterých by nemělo být příliš mnoho) může patřit například požadovaná kvalifikace, odpovědnost, náročnost na rozhodování či dodržování pevně stanovených termínů, složitost práce, její fyzická náročnost, rizikovost, nároky na sociální dovednosti apod.

Každý z těchto faktorů může mít navíc svou specifickou „váhu“, odrážející relativní důležitost v odměňování, kterou mu organizace přisuzuje. Tato váha může být vyjádřena například maximálním počtem bodů, které lze za daný faktor získat, případně koeficienty, kterými je bodové hodnocení jednotlivých prací vynásobeno.

Jednotlivé pozice v organizaci jsou pak hodnoceny podle toho, s jakými nároky na jednotlivé předem stanovené placené faktory jsou spojeny. Výsledky (součty bodových ohodnocení získaných za jednotlivé faktory) jsou rozděleny do skupin zahrnujících práce, jejichž souhrnné bodové ohodnocení spadá do určitého intervalu. Těmto skupinám prací přísluší stejná hodnota základní (tarifní) mzdy.

Společným jmenovatelem metod hodnocení prací je, že slouží ke stanovení vnitřních relací podnikových mezd. Relativní hodnocení prací, které vytvářejí, však samo o sobě neumožňuje jednotlivé skupiny prací ocenit, tedy přiřadit jim určitou konkrétní výši mzdy (mzdového tarifu). K tomu je třeba získat informaci o tržních hodnotách (cenách) prací či jejich reprezentantů spadajících do jednotlivých mzdových stupňů, především těch, které jsou na pracovním trhu výrazněji zastoupeny.

Rozhodnutí o výši mezd či mzdových rozpětích, přiřazených jednotlivým skupinám prací, je proto od stanovení relativní hodnoty prací oddělené a vychází z tržních hodnot prací zařazených do jednotlivých skupin (stupňů). V úvahu je třeba přitom brát i rozpětí mzdy v tarifním stupni a míru mzdové diferenciace mezi stupni.

Hlavní kroky tvorby tarifního systému

Hlavní kroky tvorby tarifních mezd založených na relativním hodnocení prací lze zpravidla shrnout do několika bodů. Patří k nim:

  • popis a analýza pracovních míst,
  • stanovení hlavních nároků a požadavků spojených s výkonem pracovních míst,
  • stanovení placených faktorů práce (v případě použití bodové metody) a jejich bližší vymezení. Tak například faktor označený jako „složitost práce“ může být vymezen jako „proměnlivost a rozmanitost pracovních úkolů“, které držitel pracovního místa vykonává a které jsou podmíněny širším rozsahem používaných dovedností a vyššími nároky na jeho osobní flexibilitu,
  • zvolení počtu mzdových (tarifních) stupňů,
  • stanovení relativní hodnoty (hierarchie) prací podle zvolené metody,
  • klasifikace prací do zvoleného počtu tarifních stupňů,
  • zjištění tržní hodnoty prací (nebo jejich reprezentantů) pomocí tržních šetření (benchmarků)
  • stanovení mzdové struktury,
  • stanovení (případných) kritérií diferenciace mezd v rámci jednotlivých tarifních stupňů (zkušenost, osobní schopnosti, výkon, seniorita apod.),
  • stanovení výše mezd jednotlivých osob.

Při použití bodové metody je výše uvedené kroky třeba doplnit několika dalšími. Patří k nim:

  • stanovení úrovní (stupňů) jednotlivých placených faktorů. Pro jednotlivé placené faktory práce je třeba stanovit určitou stupnici, tj. určit počet úrovní, na kterých se daný faktor může u jednotlivých prací nacházet, a tyto úrovně jasně vymezit. Počet stanovených úrovní závisí na rozsahu prací, který má být hodnocen, a míře citlivosti systému hodnocení, která má být dosažena. Počet úrovní u jednotlivých faktorů nemusí být stejný, většinou se však dává přednost stejnému počtu 5-6 stupňů pro každý faktor.
  • Analýza jednotlivých prací spočívá pak v porovnání jejich náročnosti s náročností odpovídající úrovním jednotlivých faktorů. Tímto způsobem se stanoví náročnost práce na jednotlivé faktory.
  • stanovení vah jednotlivých faktorů. Smyslem je rozhodnout o relativní důležitosti jednotlivých faktorů. Váha faktoru pak odpovídá maximálnímu počtu bodů, které lze za určitý faktor získat. Jde o důležité rozhodnutí: faktor, který je vzhledem ke svému skutečnému významu nadhodnocen, může způsobit, že vytvořené hodnocení prací bude zkreslené. Tak například nadhodnocení faktoru, který se týká počtu podřízených pracovníků, může (neprávem) zvýhodnit pracovní místa s velkým počtem podřízených, vykonávajících však podobnou nebo dokonce rutinní práci, před vedoucími místy, jejich podřízení vykonávají práci značně specializovanou a různorodou (a vyžadují proto větší řídící dohled.) Podobně může i nadhodnocení faktoru „fyzická námaha“, zastoupeného spíše u pracovních míst vykonávaných muži, vést k systémové mzdové diskriminaci žen.
  • přiřazení bodů jednotlivým stupňům placených faktorů. Jsou-li stanoveny stupně jednotlivých faktorů i maximální počty, které lze za ně získat, může u každého z faktorů dojít k přiřazení určitého počtu bodů, které budou jednotlivým úrovním faktorů. Podstatou tohoto kroku je vytvoření tzv. faktorového schématu, tj. tabulky obsahující hodnoty bodů přidělených jednotlivým úrovním všech použitých faktorů.
  • vytvoření „bodového manuálu“ prací. Jde o použití vytvořeného faktorového schématu pro jednotlivé práce či pracovní místa. Na základě hodnocení úrovně jednotlivých faktorů práce a odpovídajícího počtu bodů je jednotlivým pracovním místům přiřazeno jejich výsledné bodové ohodnocení.
  • roztřídění prací do stupňů. Předchozí krok vede k vytvoření bodových hodnot všech hodnocených prací, resp. jejich pořadí podle přiřazené bodové hodnoty. Poté je třeba rozhodnout, do kolika mzdových (tarifních) stupňů budou jednotlivé práce na základě své bodové hodnoty roztříděny, což je zpravidla věcí úsudku.

Volba počtu mzdových stupňů závisí na míře rozdílů v náročnosti prací i na představě podniku o optimální míře mzdové diferenciace, kterou je namístě uplatnit. Jednotlivé mzdové stupně mohou být s přihlédnutím k povaze placených faktorů, na jejichž základě byly vytvořeny, stručně slovně charakterizovány.

Příklad: použití bodové metody hodnocení prací

Příklad se týká firmy, která při stanovení relativní hodnoty prací použila pět faktorů. Patřily k nim “nároky na znalosti a dovednosti„, „míra odpovědnosti“, „rozsah samostatného rozhodování“, „složitost práce“ a „požadavky na kontakty s jinými pracovníky“.

V prvním kroku z výše uvedeného postupu (stanovení úrovní či stupňů jednotlivých placených faktorů) byly u jednotlivých faktorů stanoveny jejich stupně. Podnik se rozhodl, že zvolené faktory budou hodnoceny pomocí šesti úrovní. Tak například u faktoru „složitost práce“ vymezeného jako „proměnlivost a rozmanitostí pracovních úkolů“ byla prvá úroveň tohoto faktoru charakterizována jako „vysoce opakovaná či rutinní práce, při které zaměstnanci vykonávají tytéž úkoly bez jakýchkoli významných obměn“, druhá úroveň jako práce charakterizovaná „úzkým rozpětím vykonávaných úkolů, které jsou vzájemně příbuzné a vyžadují využívání pouze omezeného rozsahu dovedností“ apod. Nejvyšší, šestá úroveň tohoto faktoru byla popsána jako práce „víceoborové povahy zahrnující plnění širokého okruhu vysoce rozmanitých povinností“.

Ve druhém kroku (stanovení vah jednotlivých faktorů) byly váhy jednotlivých faktorů odstupňovány. Za základ tohoto odstupňování byl vzat faktor „požadavky na kontakt s jinými pracovníky“. Váhy faktorů „znalosti a dovednosti“ a „odpovědnost“ byly ve srovnání s tímto faktorem stanoveny jako dvojnásobné, váha faktoru „rozhodování“ byla ve srovnání s ním stanovena jako o polovinu vyšší a váha faktoru „složitost práce“ jako stejná. Váhy jednotlivých faktorů se pak odrazily v maximálním počtu bodů, který bylo možno za jednotlivé faktory získat. Tak například maximální počet bodů, které bylo možné získat za faktor „složitost práce“, byl (s přihlédnutím k použití šestibodové stupnice) celkem 60 bodů, u faktoru „rozhodování“ 90 bodů, u faktoru odpovědnosti 120 bodů apod.

V následujícím kroku (přiřazení bodů jednotlivým stupňům placených faktorů) bylo vytvořeno faktorové schéma, tj. tabulka obsahující hodnoty bodů přidělených jednotlivým úrovním všech použitých faktorů. Vyplnění faktorového schématu s bodovým hodnocením jednotlivých stupňů hodnocených faktorů vyšlo ze stanovených vah jednotlivých faktorů a počtu jejich stupňů. Faktorové schéma zahrnující tři z použitých faktorů („složitost práce“, „nároky na vlastní rozhodování“ a „odpovědnost“) s vahami 1, 1,5 a 2 je uvedeno v Tabulce 1.

Tabulka 1. Příklad faktorového schématu
Faktor Úroveň faktoru
  1 2 3 4 5 6
Odpovědnost 20 40 60 80 100 120
Rozhodování 15 30 45 60 75 90
Složitost práce 10 20 30 40 50 60

Ve čtvrtém bodě výše uvedeného postupu (vytvoření „bodového manuálu“ prací) bylo pro každou z hodnocených prací stanoveno její souhrnné bodové ohodnocení. Podkladem k jeho stanovení se stala analýza jednotlivých prací z hlediska hodnocených faktorů, porovnání jejích výsledků s úrovněmi jednotlivých faktorů a přidělení úrovně a bodové hodnoty jednotlivých faktorů. Součet bodových hodnot za jednotlivé faktory u každé z hodnocených prací udává její výsledné bodové ohodnocení. Postup zachycuje tabulka 2, která ilustruje stanovení výsledného bodového ohodnocení (na základě 3 faktorů) u práce „A“.

Tabulka 2. Stanovení výsledného bodového ohodnocení u práce „A“
Faktor Přidaná úroveň Počet bodů
Odpovědnost 4 80
Rozhodování 3 45
Složitost 5 50
Celkový počet bodů 175

V pátém bodě (roztřídění prací do stupňů) bylo rozhodnuto, že jednotlivé práce budou na základě své bodové hodnoty roztříděny do osmi mzdových (tarifních) stupňů. Na základě tohoto rozhodnutí byly výsledné bodové hodnoty jednotlivých prací rozděleny do osmi intervalů. Práce, jejichž souhrnné bodové ohodnocení padlo do určitého intervalu, pak byly zařazeny do daného mzdového stupně.

Na závěr byly s přihlédnutím k povaze použitých hodnotících faktorů jednotlivé mzdové stupně stručně charakterizovány jako „Jednoduché nebo dílčí práce, často se opakující, vykonávané podle podrobných pokynů nadřízeného“, „Odborné a samostatně prováděné práce, složitější, různorodější a dlouhodobější povahy“ apod.

Tvorba a vlastnosti tarifních stupnic

Tvorba tarifní stupnice (bez ohledu na zvolenou metodu hodnocení prací) představuje závěrečný krok celého postupu. V jeho rámci jsou totiž jednotlivé mzdové stupně „oceněny“ konkrétními hodnotami mzdových tarifů, resp. jejich intervaly. Tyto hodnoty jsou stanoveny, respektive diferencovány s ohledem na vytvořené hodnocení prací, současně však s přihlédnutím ke mzdovým relacím srovnatelných prací na trhu, zjištěným zpravidla mzdovými průzkumy.

Příklad jednoduché tarifní stupnice je uveden v tabulce 3.

Tabulka 3 Příklad tarifní stupnice
Tarifní stupeň Charakteristika tarifního stupně Mzdový tarif
Kč/hod. Kč/měsíc
1 Jednoduché nebo dílčí práce, často se opakující, vykonávané podle podrobných pokynů nadřízeného    
2 Odborné a samostatně prováděné práce složitějšího, různorodější a dlouhodobější povahy    
3 Vysoce odborné a specializované práce, vedení a organizování práce jiných    

Vazba mzdových tarifů na vnější (tržní) mzdové relace může být u různých podniků i pracovních činností odlišná.

Silnější vazbu mzdových stupňů na podmínky pracovního trhu sledují spíše malé nebo dynamicky rostoucí firmy. Větší organizace určují ceny prací častěji v závislosti na svém vnitřním hodnocení prací a v kontextu vývoje mezd u svých konkurentů, tj. podniků působících na stejném trhu práce.

Jedna, či více tarifních stupnic?

K odměňování svých zaměstnanců může organizace použít buď několik tarifních stupnic, nebo stupnici jedinou, tzv. integrovanou. Integrovaná stupnice je používána pro všechny pracovní činnosti (s výjimkou mimotarifních pozic) a účelem jejího zavedení je:

  • překlenout historické rozdělení zaměstnanců na „dělníky“ a „technickohospodářské pracovníky“ a prosadit jednotný status zaměstnance podniku. Podnětem k tomu se může stát i zavádění nových technologií,
  • přispět k větší flexibilitě mezi skupinami zaměstnanců. Práce jsou v rámci integrované stupnice definovány šíře, resp. obsáhleji, tak aby postihly širší rozsah znalostí, dovedností a schopností a byly stimulem k víceoborovému využití zaměstnance,
  • uplatnit princip „stejné mzdy za práci stejné povahy, resp. hodnoty“,
  • zjednodušit mzdovou administrativu.

Při použití několika diferencovaných tarifních stupnic mohou být tyto stupnice rozlišeny podle kategorií zaměstnanců nebo úrovní řízení. Může se jednat například o tarifní stupnici pro manuální zaměstnance, administrativní, technické a hospodářské funkce apod. Jednotlivé mzdové či tarifní struktury se v tomto případě mohou lišit počtem svých stupňů i šíří jejich mzdového rozpětí. Vyšší manažerské pozice a vybrané pozice specialistů jsou přitom většinou zařazeny jako smluvní (mimotarifní), což znamená, že se na ně tarifní systém nevztahuje: jejich mzdové podmínky jsou s nimi sjednány individuálně a odrážejí zpravidla nejen nároky a význam funkce, ale i osobní schopnosti a zkušenosti zaměstnance.

Tarify jako nástroj mzdové diferenciace

Hodnoty mzdových tarifů se mohou s růstem hodnoty prací zvyšovat buď lineárně, nebo nelineárně, např. geometricky. Ve druhém případě to znamená, že absolutní přírůstek tarifu se zvýšením tarifního stupně roste.

Tarifní stupnice mohou být konstruovány i jako stupnice s pevnými mzdovými tarify (hodinovými nebo měsíčními) nebo jako stupnice se mzdovými tarify s rozpětím. V prvém případě je zaměstnanci podle druhu vykonávané práce přiznán tarifní stupeň (uvedený v pracovní smlouvě) bez konkrétního mzdového tarifu, ve druhém případě stanoví zaměstnanci mzdu (tarif) v rámci mzdového (tarifního) rozpětí daného tarifního stupně jeho přímý nadřízený, a to tak, aby zohlednil dlouhodobější přínos zaměstnance organizaci a zároveň individuální rozdíly ve výkonu jemu podřízených zaměstnanců.

U tarifních stupnic se mzdovým rozpětím mohou rozpětí jednotlivých tarifních stupňů na sebe buď navazovat, nebo se vzájemně překrývat. Ve druhém případě to znamená, že nadprůměrného pracovníka nižšího tarifního stupně lze odměnit lépe než podprůměrného pracovníka stupně vyššího. Mzdová rozpětí u jednotlivých tarifních stupňů mohou být jednotná nebo diferencovaná, např. v podobě vzrůstajících rozpětí mzdového tarifu u vyšších tarifních stupňů.

Přiměřené rozpětí mzdových tarifů vytváří prostor pro operativní přizpůsobování rozdílů mezi tarify firmy a mzdami nabízenými konkurencí i pro diferenciaci odměny pracovníků; vytváří však současně přechod k systému odměňování na základě osobních schopností pracovníků.

Celková míra mzdové diferenciace tarifní stupnice je podmíněna

  • rozpětím tarifní stupnice, tj. rozdílem mezi mzdovým tarifem nejnáročnějších a nejjednodušších prací v organizaci,
  • rozdíly (nebo poměry) mzdových tarifů mezi tarifními stupni,
  • šíří tarifního rozpětí uvnitř tarifních stupňů.

Širokopásmové tarifní stupnice

Schopnosti, zkušenosti či pracovní odpovědnost pracovníků zastávajících stejné místo nebývají totožné. Svou práci, zařazenou na základě její náročnosti do určitého mzdové stupně, mohou proto různí zaměstnanci vykonávat poněkud odlišně. Zaměstnavatel je sice ze zákona povinen dodržovat rovné zacházení v oblasti odměňování za práci, nestejné schopnosti či pracovní postoje zaměstnanců však v jejich základní mzdě může promítnout (i když by takto vzniklé rozdíly v odměňování měl být schopen objektivně zdůvodnit). Širokopásmové tarifní stupnice, jejichž význam v posledních letech roste, vycházejí této skutečnosti vstříc. Jejich smyslem je

  • posílit pravomoci nadřízených při stanovení úrovně mezd, tj. umožnit přímému nadřízenému diferencovat základní mzdy podle individuálního výkonu a přínosu podřízeného. Nadřízený může v tomto případě stanovit mzdu svých podřízených vykonávajících tutéž práci v poměrně širokém intervalu (v rámci daného, respektive plánovaného objemu mzdových prostředků),
  • zaměřit rozvoj, resp. kariérový postup zaměstnanců na prohlubování jejich pracovních kompetencí, nikoli jen na „vertikální“ přechod na vyšší pozici. Systém odměňování v tomto případě zaměstnancům nabízí i jiné formy mzdového růstu než ty, které jsou spojeny s hierarchickým posunem v organizaci (tzv. dvojí kariérový žebřík). Vhodný je proto především u firem s plochou organizační strukturou,
  • snížit tlak na zvyšování počtu tarifních stupňů podmíněný snahou o zvýšení mzdové úrovně.

Širokopásmové stupnice jsou zpravidla určeny k zatřídění všech prací v organizaci s výjimkou vrcholových funkcí. V krajních případech má taková stupnice 3 až 4 stupně, jejichž horní mzdové tarify převyšují dolní o 200 až 300 %.

Volba typu tarifní stupnice

Volba typu tarifní stupnice závisí na (podnikatelském) zaměření organizace, její firemní kultuře, počtu a struktuře zaměstnanců, mzdové historii i zavedené praxi odměňování.

Velké a mnohdy i střední společnosti s hierarchickou strukturou preferují zpravidla stupnice s pevnými tarify nebo úzkým tarifním rozpětím, vycházející vstříc centralizovanému řízení odměňování. Firmy, jejichž podnikání je náročné na znalosti a schopnosti, a které se proto snaží své zaměstnance stimulovat k dalšímu rozvoji a „horizontálnímu“ rozšiřování kariéry, inklinují naopak spíše k širokopásmovým stupnicím.

U malých nebo dynamických firem operujících v silně konkurenčním prostředí převažují v odměňování zpravidla pružné a málo formalizované postupy. Diferenciace mezd založená na hodnocení práce jim proto někdy nevyhovuje: mzdové sazby odvozují raději od externích relací pracovního trhu a pevnou složku mzdy stanoví na základě tržní hodnoty prací, osobních zkušeností a schopností zaměstnanců či jejich přínosu pro organizaci. S růstem velikosti firem je však tento přístup zpravidla postupně opouštěn a nahrazován tvorbou alespoň základních mzdových stupňů.

Hlavní omezení tarifních stupnic

Tarifní systém odměňování je vhodný v podmínkách, které jsme shrnuli v úvodním odstavci tohoto článku. Nejsou-li tyto podmínky či většina z nich splněna, je vhodnější jiný systém základních mezd. Jde zpravidla o systém, jenž více přihlíží ke schopnostem, zkušenostem a individuálnímu přínosu zaměstnanců, a naopak méně povaze jednotlivých míst.

K dalším omezením odměňování, opírajícího se o tarifní stupnice založené na hodnocení prací, patří:

  • zatřídění prací do stupňů i vytvoření tarifní stupnice, a je vždy v jisté míře subjektivní. Zdrojem subjektivity mohou být nejen analýzy prací a jejich bodová ohodnocení, ale i rozhodnutí o počtu mzdových stupňů. Zařazení prací do jednotlivých stupňů vede přitom k tomu, že rozdíly v jejich mzdovém ohodnocení nejsou „kontinuální“, ale „skokové“. To může vyvolávat tlak ze strany managementu i zaměstnanců na revizi zatřídění určitých prací, tj. na jejich zařazení do vyššího tarifního stupně, než který metodice pro hodnocení prací odpovídá. Řešením je zpravidla konsensuální rozhodování týmů, které analýzy a hodnocení prací provádějí.
  • příliš velký počet stupňů tarifní stupnice vede k nepružnosti ve mzdovém ocenění prací, a blokuje tak flexibilitu odměňování, nezbytnou pro schopnost reagovat na změny trhu práce. Zaměstnavatelé se většinou snaží řešit tento problém přechodem k širokopásmové stupnici. Jsou-li však hierarchické mzdové struktury v tradici organizace silně zakotveny, může jejich nahrazování mzdovými strukturami s menším počtem stupňů (a širším mzdovým rozpětím) narážet na odpor.
  • stupnice s rozpětím tarifů podněcují očekávání zaměstnanců, že jim bude přiznán tarif odpovídající jejich hornímu stupni. Řada manažerů jim ho pod tlakem okolností přiznává například z obavy, že nespokojený zaměstnanec odejde (a že za něj nenajde náhradu), a to i tehdy, jestliže tento zaměstnanec nevykazuje vynikající výkon. Řešením je většinou jasné stanovení dlouhodobých výkonových kritérií pro mzdové zařazení zaměstnance v rámci tarifního intervalu.
  • zaměstnanci, kteří dosáhnou horního tarifu svého stupně, mohou mzdově růst jen při povýšení. V plochých organizacích mohou být jeho možnosti omezené, a zaměstnanci tak mohou ztrácet motivaci.

Související dokumenty

Související pracovní situace

Mzda a náhrada mzdy za práci ve svátek
Práce přesčas při výpočtu průměrného výdělku
Splatnost a výplata mzdy
Stanovení úroku z prodlení při výplatě mzdy
Určení rozhodného období při výpočtu průměrného výdělku
Výpočet průměrného výdělku
Započítání odměn při výpočtu průměrného výdělku
Výpočet průměrného výdělku u dohod o pracích konaných mimo pracovní poměr
Výpočet pravděpodobného výdělku
Výpočet průměrného čistého měsíčního výdělku
Mzda za práci přesčas
Příplatek za noční práci
Příplatek za práci v sobotu a v neděli
Příplatek za práci ve ztíženém pracovním prostředí
Souběh příplatků
Náhrada mzdy při překážkách v práci na straně zaměstnance
Poměrná část mzdy při DPN zahrnující dny svátků
Minimální mzda
Výplata splatné mzdy (platu) při skončení pracovního poměru
Zaručená mzda

Související články

Vlastní systém hodnocení složitosti, odpovědnosti a namáhavosti prací
Odměňování zaměstnanců
Zaměstnanecké akcie
Odměňování zaměstnanců
Zaměstnanecké benefity pro rodiny s dětmi
Zaměstnanecké benefity zaměřené na volný čas zaměstnance
Stravenkový paušál
Daňové aktuality
Osobní efektivita: od motivace přes úkolování až ke kontrole sebe sama
Daňové aktuality
Pracovní výkon zaměstnanců a faktory, které ho ovlivňují
Stravenkový paušál v souvislostech v roce 2022
Nové trendy v oblasti zaměstnaneckých benefitů
Poměrná část měsíční mzdy a platu pro jejich zúčtování
Ochrana majetkových zájmů zaměstnavatele, ochrana osobních práv zaměstnance a inspekce práce
Hodnocení zaměstnanců, jeho druhy, nástroje a předávání
Kontrola zdaňování příjmů
Některá ustanovení § 6 zákona o daních z příjmů z pohledu zdravotního pojištění
Zdaňování odměn za výkon funkce člena okrskové volební komise
Zaměstnanecké akcie
Procesní a personální audit může být i zábava
Zaměstnanecké výhody v podnikatelské sféře

Související otázky a odpovědi

Průměrný výdělek - odstupné
Výhra v soutěži pro zaměstnance jako zaměstnanecký benefit
Příspěvek zaměstnavatele na dioptrická skla
Prokázání účasti na přednášce na vysoké škole
Osobní ohodnocení vyplacené až na konci kalendářního roku
Osvobození zaměstnaneckých benefitů v roce 2024 - benefitní karty a obědy
Stravenkový paušál při směně 11 a více hodin od 1. 1. 2024
FKSP a produkty na stáří
Krácení stravenkového paušálu při pracovní cestě
Vedení evidence zaměstnaneckých benefitů
Mzdové tarify - obchodní zástupci
Účtování elektronických stravenek na přelomu roku
Pořadí srážek ze mzdy
Zkrácený pracovní úvazek - odvod pojistného
Doprovod k lékaři
Proplacení dovolené
Uzavření hotelu kvůli opatřením proti koronaviru - náhrada mzdy zaměstnanců
Mzda zaměstnancům malé s. r. o. v období celorepublikové karantény kvůli koronaviru
Vykonávání práce v hlavním pracovním poměru při čerpání rodičovské dovolené a zaručená mzda
Náhrada mzdy kvůli výpadku poptávky po službách v důsledku opatřením proti Covid-19