Umělá inteligence, nové technologie a s nimi související vývoj náplně práce zaměstnanců

Populační vývoj nejen v tuzemsku, ale i v zahraničí, chybějící pracovní síla na trhu, ale i touha po zvýšení efektivity práce vedou firmy často k otázkám substituce lidské práce za práci strojů. Tento postup je zcela legitimní a logický.

Při pohledu na aktuální populační vývoj v tuzemsku je zřejmé, že procentní zastoupení ekonomicky aktivního obyvatelstva v populaci bude mít klesající charakter. Dle dat Českého statistického úřadu bude v roce 2022 v České republice 63,3 % ekonomicky aktivního obyvatelstva (tedy lidí ve věku od 15 do 65 let). V roce 2050 je potom předpokládáno procentní zastoupení ve výši pouhých 56,5 %. Jedná se tak o snížení potenciální pracovní síly o 6,9 procentních bodů. Z úhlu pohledu strategického řízení lidských zdrojů tak vzniká problém, kterému budou muset firmy čelit.

Nedostatek pracovníků ovšem nebude výzvou pouze pro podniky v tuzemsku, obdobný trend bude i v případě Japonska, Kanady nebo třeba Mexika. Například již v roce 2014 představil expert na lidské zdroje Rainer Strack ve svém projevu nazvaném „The workforce crisis 2030“ projekci poptávky po práci v Německu. Dle výpočtu jeho a jeho skupiny bude v roce 2030 v Německu na pracovním trhu chybět téměř 8 milionů pracovníků. Je tedy zřejmé, že nedostatek pracovní síly nebude moci být zcela řešen a vyřešen řízenou migrací. Jsou sice státy s velkým populačním růstem, ovšem získávání pracovníků ze zahraničí je spíše krátkodobým řešením situace spíše nežli strategickým, a tedy i dlouhodobým řešením. Stejně tak ani stěhování poboček či celých podniků do ekonomik s větším populačním růstem není vždy možné, mnohé podniky jsou závislé na lokálních přírodních zdrojích či naopak klientele, na kterou cílí. Otevírá se tedy otázka: můžeme nedostatek zaměstnanců vyřešit prací robotů? Vždyť mnoho našich každodenních zkušeností a interakcí zahrnuje stroje nebo využívání zařízení s umělou inteligencí. Technologie jsou již nedílnou součástí našeho každodenního pracovního života.

Pojem umělá inteligence

V nejobecnějším pojetí je umělá inteligence (někdy označována pod zkratkou AI, z anglického artificial intelligence) chápána jako inteligence stroje, která dokáže porozumět nebo naučit se jakékoliv intelektuální úloze, stejně jako člověk. Některými autory, ale i úřady je umělá inteligence dále rozlišována na tzv. slabou a silnou, ovšem výše uvedená definice je platná pro všechny umělé inteligence. Naprostá shoda odborné veřejnosti pak panuje v tom, co by měla umělá inteligence umět:

• Uvažovat, využívat strategie, řešit úkoly a rozhodovat se / jednat;
• Umět využít znalosti;
• Plánovat;
• Učit se;
• Přirozeně komunikovat;
• Integrovat všechny znalosti a dovednosti do společných cílů.

Zároveň se často od umělé inteligence vyžadují i kognitivní vlastnosti, jako je schopnost zpozorovat nebezpečí a umět na něj reagovat. Ne vždy je tohoto momentu v případě umělé inteligence dosaženo.

Umělá inteligence a nízkokvalifikovaná práce v praxi

Poměrně kvalitně dokáže umělá inteligence nahrazovat nízkokvalifikovanou práci či určité pracovní činnosti. Například roku 2019 byl ve Velké Británii, která trpí nedostatkem pracovníků v zemědělství, testován první stroj s umělou inteligencí, jehož účel byl v principu jednoduchý: najít na plantážích s malinami plody, zhodnotit jejich zralost, utrhnout je a vložit do obalu (KOLLEWE a DAVIES, 2019). Samotný robot je tak vybaven ramenem pro sběr, řadou 3D kamer pro identifikaci zralého plodu a dalšími senzory. Ač se mohou zdát pohyby tohoto robota při prvním testováním pomalé, výsledky hovoří za vše. Podle vývojářů může tento mechanický sběrač malin utrhnout 25 000 malin denně, čímž překoná lidské pracovníky, kteří zvládnou zhruba 15 000 za osmihodinovou směnu. Konečná robotická verze sběrače by se měla začít vyrábět v nejbližších měsících. Tento robot může pracovat až 20 hodin denně a jeho testování v Číně potvrdilo, že bude vhodný i pro sběr rajčat a dalších plodů. Za myšlenkou tvorby tohoto robota stojí Martin Stoelen, specialista na robotiku na Plymouth University v Anglii.

Nahrazení lidské práce stroji v rámci celé pracovní pozice ovšem nevídáme tak často. Mnohem častější je formát, kdy stroje přebírají určitou pracovní činnost či její část. Příkladem je možné uvést jednotlivé pracovní činnosti skladníků či operátorů manipulační techniky.

Umělá inteligence a vysoce kvalifikovaná či úzce specializovaná a tvůrčí práce

Ani vysoce kvalifikovaná či dokonce tvůrčí činnost již není schopností výhradně lidskou. V roce 2018 byl newyorskou aukční síní vydražen portrét Edmonda Belamy, a to za celých 432 500 USD (BBC, 2018). Nic neobvyklého, říkáte si? Není to tak zcela pravda, jednalo se totiž o první obraz namalovaný umělou inteligencí. Může se tak zdát, že umělá inteligence pokořila pomyslnou metu, když dokáže tvořit. Obdobně je tomu například v případě vysoce kvalifikované práce v rámci analytických prací, které již umělá inteligence také zvládá na vysoké úrovni.

Stinné stránky umělé inteligence aneb lidská síla je stále žádaná

Po přečtení výše uvedených řádků se lze domnívat, že lidská práce již nemá v blízké budoucnosti své místo. Touto, lze říci až pochmurnou myšlenkou se začala zabývat i skupina vědců z bruselského CEPS v čele s vedoucím vědeckým pracovníkem a též vedoucím globální správy, regulace, inovací a digitální ekonomiky jménem Adrea Renda. Právě tento kolektiv autorů se zabýval tím, jak práce strojů mění a nahrazuje práci lidí (Renda, 2019).

Předmětem jejich zkoumání byl i projekt Amazonu, tzv. Amazon Go. Jedná se o řetězec samoobsluh provozovaných v USA, které jsou pod záštitou známého online prodejce Amazon. Tyto obchody vynikají vysokou mírou automatizace. Zákazníci mohou jednoduše vejít do obchodu, vzít si produkty, které potřebují, a volně obchod opustit. Jedná se tedy o nákup bez nutnosti stát fronty při placení, stejně jako se jedná o obchod, kde během nakupování prakticky není nutné potkat jakoukoliv obsluhu. Platba je realizována pomocí stažené mobilní aplikace a s procesem sledování nákupního chování a zajištění informací o finální volbě produktu pomáhá speciálně vyvinutá umělá inteligence.

Celá myšlenka takovéhoto prodeje zní až idylicky. Z pohledu zákazníka není nutné ztrácet čas při čekání na placení. Z pohledu provozovatele jsou náklady pro provoz obchodu sníženy o náklady za pokladní. Jediný personál, který je potřeba, je personál, který se bude starat o čistotu prodejny a množství doplněného zboží. Je tomu ale opravdu tak? Opravdu lze tak lehce nahradit tuto lidskou práci? Není tomu tak zcela. Je nutné zohlednit snad nejslabší stránku umělé inteligence, kterou je zdlouhavý proces učení se. K tomu, aby mohla umělá inteligence plně zastat roli jakéhosi pozorovatele či autority, která sleduje, které produkty si zákazník při finální volbě odnáší z prodejny, je zapotřebí celá řada zaměstnanců, kteří dlouhodobě v praxi učí umělou inteligenci reagovat na jednotlivé situace. Na jedné straně tak sice můžeme vidět prodejny bez prodavačů, na straně druhé je ale zaměstnána celá řada zaměstnanců, kteří dohlíží na procesy nákupu a učí umělou inteligenci tím, že ji hlídají a korigují její chyby. Jinými slovy, umělá inteligence nenahrazuje zcela lidskou práci, ale mění obsah, proces či předmět práce a pracovních činností lidí.

Důsledek vyžívání nových technologií: změny procesů, náplně, ale i předmětu práce

S ohledem na stále značnou finanční náročnost vývoje aplikace umělé inteligence a dalších nových technologií v praxi organizací pozorujeme spíše změny způsobené využíváním některých nových technologií, které ovšem nelze přímo označit za umělou inteligenci. Jedná se o technologie a řešení, které zefektivňují výkon zaměstnanců a zároveň ovlivňují proces, náplň či předmět práce.

Ilustrativně je možné si na práci účetní uvést příklad změny procesů, nástroje i nároků práce. Zatímco výkon práce účetní ještě několik dekád let zpátky zahrnoval především tužku, papír a kalkulačku, dnes je situace naprosto odlišná díky speciálním účetním softwarům. Co taková změna přinesla? V první řadě změnu nároků na znalost a také usnadnění procesu práce. Současné účetní softwary nejenže pomáhají se samotným matematickým výpočtem, ale zároveň pomáhají i při transportu dat, kde dokáží samy odhalit chybu. Využíváním specializovaného softwaru se tak mění obsah práce i její nároky. Ovšem změny se dějí postupně a postupně se na ně tedy i pracovníci a zaměstnavatelé adaptují. V některých případech se tak práce vykonávaná na dané pozici změní natolik, že je na uvážení, zda nezměnit spíše název pozice nežli vymezení obsahu práce. I v tomto ohledu lze využít ilustrativního příkladu účetních.

Předpokládejme, že při výkonu účetní agendy bez podpůrného softwaru určitá organizace zaměstnávala pět pracovníků na pozici účetní. Všichni tito pracovníci museli plně ovládat znalost účetnictví, postupy, metodologii. V dnešní situaci, tedy při využití účetního softwaru, by byla situace odlišná. Metodologickou znalost by ovládal pravděpodobně jen jeden pracovník. Tento pracovník by byl také zodpovědný za částečnou individualizaci, ke které v rámci účetních softwarů dochází. Byl by to zároveň ten pracovník, ke kterému by přicházeli ostatní z týmu pro expertní radu. Ostatní pracovníci na pozici účetní již hlubokou odbornou znalost o účetnictví mít nemusí, nechávají se totiž vést účetním softwarem, který zároveň odhaluje jejich chyby. Lze tak hovořit o částečné automatizaci účetnictví. Vyvstává tak otázka, zda by pozice těchto ostatních pracovníků neměla být označena jiným titulem než účetní.

Pokud ještě setrváme u účetní agendy, je možné se zaměřit i na práci mzdových účetních. I do tohoto výkonu práce zásadním způsobem vstoupily nové technologie. Aktuální softwarové řešení v organizaci dokáže práci mzdového účetního zásadně ulehčit například skrze vyhodnocování evidence příchodů a odchodů, čerpání dovolené apod.

Softwary ale nemění práci jen účetním. Takováto softwarová řešení usnadňují práci pracovníkům HR oddělení, stejně jako manažerům a dalším aktérům. Díky těmto řešením lze snadno nejen sledovat, ale vyhodnocovat výkon práce zaměstnanců.

Ne vždy je změna práce způsobena rostoucím apelem na efektivnost. V některých případech je masivní využívání nových technologií zapříčiněno vlivy vnějšími. Těmito externími konkrétními vlivy mohou být i opatření vlády v rámci boje proti šíření covid-19.

Změny procesu práce a nástrojů využívaných při práci lze ilustrovat na příkladu nouzového stavu v České republice, kdy byli učitelé základních i středních škol situací nuceni vést své vyučovací hodiny online z důvodu zákazu vstupu studentů a žáků do škol. Obdobně je tomu i u akademických pracovníků vykonávajících přednáškovou činnost v rámci univerzit. Co tedy využívání nových technologií při distanční výuce způsobilo? Zatímco předmět práce, tedy student, je stále neměnný, mění se proces práce a nástroje nutné k výkonu práce. S ohledem na výše uvedené pak vyvstává otázka, zda nové nároky na práci neovlivňují i další aspekty, jako například nároky psychické a smyslové.

Proč je ale diskuse nad neustále probíhající změnou procesu, předmětu a nároků práce tak důležitá? Právě tyto vlivy zásadním způsobem mění výši základní odměny za práci.

Změna složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce a dopad na spravedlivé odměňování

Každému pracovníkovi náleží dle zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce (dále jen ZP), nárok na spravedlivou odměnu, a to dle principu „za stejnou práci stejná odměna“. Stejnou prací nebo prací stejné hodnoty se rozumí práce stejné nebo srovnatelné složitosti, odpovědnosti a namáhavosti, která se koná ve stejných nebo srovnatelných pracovních podmínkách, při stejné nebo srovnatelné pracovní výkonnosti a výsledcích práce (§ 110, odstavec 2 ZP).

Složitost, odpovědnost a namáhavost práce se posuzuje dle následujících hledisek (§ 110, odstavec 3 ZP):

• vzdělání,
• praktické znalosti a dovednosti potřebné pro výkon dané práce,
• složitost předmětu práce a pracovní činnosti,
• organizační a řídící náročnost,
• míra odpovědnosti za škody, zdraví a bezpečnost,
• fyzická, smyslová a duševní zátěž,
• působení negativních vlivů práce.

Výše uvedený legislativní rámec je platný pro všechny zaměstnance, tedy jak pro zaměstnance v soukromých podnicích, tak pro zaměstnance, jejichž odměna je hrazena z veřejných zdrojů. Samotné hodnocení prací a činností podle složitosti, odpovědnosti a namáhavosti je základem výdělkové diferenciace u jednotlivých zaměstnanců u jednoho zaměstnavatele. Zaměstnavatel by si tak měl být vědom složitosti, odpovědnosti a namáhavosti na všech vykonávaných pozicích. Na základě posouzení výše uvedených hledisek pak tedy dochází k určení výše základní odměny za práci. Samozřejmě se k této základní odměně za práci přičítají i další složky mzdy, jako jsou výkonnostní odměny, příplatky za práci ve svátek apod.

Ovšem právě vliv nových technologií na předmět a proces práce může zásadním způsobem změnit složitost, odpovědnost a namáhavost práce tak, jak ji definuje zákoník práce. Dlouhodobým úkolem personálního oddělení by tak mělo být kontinuální sledování a analýza těchto změn a dále posouzení, zda změna složitosti odpovědnosti a namáhavosti práce nevede v rámci vnitropodnikového systému ke změně základní odměny za práci.

Ilustrativní analýza změny složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce v důsledku využívání nových technologií

Jako ilustrativní příklad lze uvést příklad práce akademického pracovníka, jehož stěžejní pracovní činností je: „Vzdělávací a tvůrčí činnost při vyučování studentů nebo absolventů vysokých škol, vedení cvičení, seminářů, průběžná kontrola studia, poskytování konzultací, popřípadě přednášení a řešení vědeckých, výzkumných a vývojových úkolů, provádění tvůrčí činnosti v oblasti umění nebo další tvůrčí činnosti.“ Vymezení pracovní činnosti vychází z nařízení vlády č. 222/2010 Sb., o katalogu prací ve veřejných službách a správě.

Porovnávány budou nároky práce při běžném výkonu práce například v akademickém roce 2018/2019 s novými nároky na práci při distanční online výuce, která je zaznamenávána a ukládána. Pro posouzení ilustrativního příkladu uvažujme, že obsah výuky se zásadně neliší, liší se naopak forma výuky. Akademický pracovník v praxi přednáší z budovy zaměstnavatele, k výkonu práce využívá techniku poskytnutou zaměstnavatelem. Výuka probíhá skrze přesně definovanou platformu typu MS Teams či Zoom (poznámka: populární platformy, skrze které nyní výuka na univerzitách často probíhá). V návaznosti na novou formu výuky má přednášející povinnost výuku nahrát, uložit na stanovené úložiště v rámci sdíleného disku a následně nahrát do informačního systému využívaného danou univerzitou. Jak se tato změna projeví v hlediscích hodnocení složitosti, odpovědnosti a namáhavosti prací, ilustruje tabulka 1.

Tabulka 1: Změna hodnocení nároků práce – ilustrativní příklad

V návaznosti na vymezení změn (viz tabulka 1) by následně mělo dojít ke zhodnocení změny celkové složitosti, odpovědnosti a namáhavosti prací v kontextu přístupu hodnocení uvnitř dané organizace.

Je nutné poznamenat, že výše uvedený příklad je pouze ilustrativní. Pandemie koronaviru (covid-19) představuje pro Evropu bezprecedentní výzvy a má zásadní důsledky pro způsob života a práce lidí po celém světě. Jednou z markantních změn, kterou již můžeme pozorovat, je zvyšující se podíl lidí pracujících z domova z důvodu průběžně se vyvíjejících vládních opatření. Právě tato práce na dálku vyžaduje intenzivnější komunikaci v online prostředí. Obdobně jako u učitelů tedy lze pozorovat obdobné nároky na využívání těchto technologií u řady dalších pozic napříč jednotlivými odvětvími a odbornostmi. Lze předpokládat, že adaptace na nový styl práce bude v zemích, jako je Česká republika, Itálie či Portugalsko, vyžadovat větší osobní nasazení pracovníků. Právě tyto země totiž v době před pandemií využívaly v mezinárodním srovnání nejméně telework – tedy práci z domova za využití internetu a telefonu. Dle dat Eurostatu jsou na pomyslné druhé straně žebříčku například země jako Dánsko, Švédsko a Nizozemí, kde byla tato forma práce frekventovaně využívána již v roce 2015.

Analýza změn nároků práce – podmínka úspěšného zhodnocení

Bez čeho analýza změn nároků práce v praxi organizace nikdy nedojte úspěšného výsledku, jsou data, která HR oddělení zpracuje do informací, jež následně vyhodnotí. Stěžejní jsou tedy informace o změnách předmětu, procesu či dalších nárocích práce, stejně jako znalost procesů práce uvnitř organizace. Znalost procesů práce, znalost nároků práce, znalost interního prostředí. Pokud těmito znalostmi HR oddělení nedisponuje, nelze ani očekávat, že bude v jeho silách posoudit změny složitosti, odpovědnosti a namáhavosti práce. Přičemž bez posouzení změny nároků práce a znalosti systému odměňování uvnitř organizace nelze ani očekávat zajištění principu spravedlivého odměňování.

Předpokladem úspěšné analýzy změn nároků práce je znalost výchozího stavu. Ukazuje se tedy, že pokud chce organizace úspěšně analyzovat a zhodnotit změny v důsledku využívání nových technologií, měla by dlouhodobě pracovat na vybudování znalosti o vnitřních procesech a nárocích práce jednotlivých pozic.

Proces analýzy změn a jejich implementace:

• Znalost výchozího stavu;
• Sběr dat o změnách nároků práce (pozorování, rozhovory se zaměstnanci a nadřízenými apod.);
• Analýza dopadů v případě jedné pracovní pozice (analýza změn složitosti, odpovědnosti a namáhavosti prací);
• Analýzy dopadů v celé organizaci (analýza případných změn v rámci celé organizace);
• Vyhodnocení změn a jejich zohlednění/aplikace
• Evaluace aplikace a případná další aktualizace.

Změnily se nároky práce – na co nezapomenout

V případě zjištění zásadní změny nároků na práci je nutné tyto změny reflektovat v řadě interních materiálů. Často vedou vlivy využívání nových technologií ke změnám náplní práce daných pracovníků. Je pak namístě zkontrolovat platnost a případně přímo aktualizovat jejich náplň práce.

Při zásadnějších změnách napříč celou organizací může vyvstat i potřeba posouzení platnosti soudobých procesů práce či stávající funkce hierarchie organizace. U hodnocení dopadů změn nových technologií na chod organizace je totiž klíčové si uvědomit, že veškeré změny se za běžných podmínek aplikují v organizaci postupně. Zdánlivě se proto může zdát, že procesy práce jsou stále platné a funkční, ovšem nemusí tomu tak být. Často se neplatnost těchto postupů a potřeba změny ukáže s příchodem nového vedoucího pracovníka či jiných pracovníků do organizace. V tomto případě snaha těchto nových pracovníků o pochopení chodu organizace může odhalit mnohé, včetně nutnosti aktualizace některých procesů. Je proto vhodné k analýze změn nároků práce přistupovat strategicky a dlouhodobě ji vyhodnocovat.

Stinná stránka využívání nových technologií

V závěru tohoto článku je vhodné upozornit ještě na jeden aspekt, který s sebou přináší využívání nových technologií a umělé inteligente. Tímto aspektem je měnící se postavení člověka v procesu práce a s tím spojené etické, morální i právní otázky. Tento aspekt lze ilustrovat na příkladu automobilové dopravy, konkrétně na příkladě nároků na „řidiče“ vozidel.

V posledních letech pozorujeme zásadní rozvoj nejrůznějších nástrojů, které řidičům usnadňují výkon jejich pracovní činnosti, například adaptivní tempomat či řada dalších. V takových případech je ovšem stále řidič ten, kdo je odpovědný za samotnou činnost, tedy za řízení automobilu. Tato situace není tak složitá, ovšem vyvstávají nové otázky a často i obavy v případě plně automatizovaných řešení. Příkladem, kdy plně automatizované řešení selhalo, může být případ z roku 2018. Tehdy v Tempe v Arizoně autonomní SUV Volvo typu 4 provozované Uberem zabilo ženu, když ji plně automatizovaný vůz nedokázal identifikovat (Gibbs, 2018). Vůz tedy nezjistil, že mu někdo (49letá žena) stojí v cestě. Tyto a podobné případy doslovného selhání umělé inteligence mají z pohledu výkonu práce zásadní konsekvence a vyvolávají řadu zásadních otázek, například: Jaká je role řidiče (zaměstnance) při využívání automatizovaného řešení? Pracovník se tak dostává spíše do role dozorčího. Svůj dřívější výkon práce již nerealizuje, ovšem provádí dohled. Vznikají tak požadavky na „odpovědného pracovníka“. V návaznosti na to je pak ale diskutabilní, zda v případě nehody je odpovědnost přisuzována právě dohlížejícímu pracovníkovi, nebo spíše vývojářům umělé inteligence dané technologické společnosti, která toto řešení vytváří a následně i dodává. Obecně platí, že obhajoba odpovědnosti znamená uznání potenciálních rizik umělé inteligence a odpovídající postup při jejich snižování při navrhování, vývoji a používání umělé inteligence.

Úhlem pohledu zaměstnavatele je při využívání umělé inteligence či obdobných technologií namístě uvažovat o:

• změnách nároků práce,
• změně obsahu práce,
• změně názvu pozice,
• uvážení právních otázek o konsekvencích v případě nečekaných situací,
• vybudování etického rámce.

Seznam zdrojů

Český statistický úřad. Projekce obyvatelstva: Česká republika. ČSÚ [online]. [cit. 2020-10-15]. Dostupné z: https://www.czso.cz/staticke/animgraf/projekce_1950_2101/

BBC, 2018. Portrait by AI program sells for $432,000. BBC [online]. 25. 10. 2018 [cit. 2020-10-15]. Dostupné z: https://www.bbc.com/news/technology-45980863

Gibbs, S. Elon Musk drafts in humans after robots slow down Tesla Model 3 production [online]. 18. 4. 2018 [cit. 2020-11-03]. Dostupné z: https://www.theguardian.com/technology/2018/apr/16/elon-musk-humans-robots-slow-down-tesla-model-3-production

Strack, R. The Workforce Crisis of 2030: and how to start solving it now. TED [online]. Říjen 2014 [cit. 2020-10-15]. Dostupné z: https://www.ted.com/talks/rainer_strack_the_workforce_crisis_of_2030_and_how_to_start_solving_it_now

Kollewe, J., Davies, R. Robocrop: world's first raspberry-picking robot set to work. The Guardian [online]. Květen 2019 [cit. 2020-10-15]. Dostupné z: https://www.theguardian.com/technology/2019/may/26/world-first-fruit-picking-robot-set-to-work-artificial-intelligence-farming

Renda, A. Artificial Intelligence: Ethics, governance and policy challenges. Brusel: Centre for European Policy Studies (CEPS), 2019. ISBN: ISBN 978-94-6138-716-5

Eurofound. Covid-19 could permanently change teleworking in Europe [online]. 26.3.2020 [cit. 2020-11-03]. Dostupné z: https://www.eurofound.europa.eu/news/news-articles/covid-19-could-permanently-change-teleworking-in-europe