Jak zvládat obtížné jednání na pracovišti

Vydáno: 25 minut čtení

Ve snaze vyhnout se nepříjemnému zážitku nebo se nedostat se zaměstnanci do konfliktu se manažeři úkolům spojeným s řízením obtížných zaměstnanců občas vyhýbají. Obtížné jednání zaměstnanců však organizaci škodí a je třeba se s ním vypořádat. Článek se zabývá hlavními projevy obtížného jednání zaměstnanců, způsoby, jak jim předcházet, i tím, jak jim v případě jejich výskytu čelit. Pozornost však věnuje i zvládání obtížného jednání nadřízených.

Obtížné chování zaměstnanců škodí podnikům přímo i nepřímo. Vedle přímých škod spojených s výkonovými nedostatky nebo kázeňskými prohřešky problémových osob může ničit i pracovní morálku ostatních nebo narušovat pověst organizace.

Řešení problémového chování zaměstnanců patří k nejsložitějším a nepříliš vděčným řídícím úkolům. Jejich zvládnutí totiž nelze opřít jen o formální autoritu vedoucího - často závisí především na sociálních schopnostech manažera. Vedoucí je proto občas přenášejí na jiné, ať již své nadřízené, personální útvar nebo dokonce některé ze svých podřízených. Schopnosti potřebné k řešení problémového jednání lze však většinou poměrně úspěšně rozvíjet, často i na základě vlastního tréninku nebo koučování.

Výchozím předpokladem úspěšného zvládnutí tohoto jednání je schopnost je včas identifikovat a porozumět jeho příčinám. Metody, jež je třeba při něm uplatnit, se totiž - v závislosti na jeho povaze - mohou opírat jak o nástroje snažící se zaměstnancům pomoci (jak je tomu při problémech spojených s jejich osobní situací nebo nedostatky v jejich schopnostech), tak o specifické komunikační metody či prostředky disciplinární povahy.

Hlavní typy obtížného a škodlivého jednání

Pomineme-li nejhrubší podoby problémového chování (podvodné, nemorální nebo nezákonné chování, ale i úmyslné poškozování produktů či firemního zařízení apod.), patří k nejvážnějším případům obtížného chování zaměstnanců, které by manažer měl být schopen včas rozpoznat a účinně zvládat, sedm hlavních projevů nebo situací. U zvláště problematických zaměstnanců se tyto projevy mohou vyskytovat i současně. Patří k nim:

  • agresivní, hrubé nebo urážlivé jednání ke společenskému okolí,
  • sklon vyvolávat konflikty, narušovat týmovou atmosféru a poškozovat mezilidské vztahy,
  • neodpovědnost, sklon k apatickému nebo znuděnému chování, nezájem o práci,
  • sklon k absencím nebo nedochvilnosti,
  • tendence „ohýbat“ a nedodržovat pracovní nebo obecně platné předpisy, sklon k nepoctivosti,
  • snaha přenášet vinu na druhé, hledat obětní beránky, vytvářet viníky,
  • sklon k nerespektování autorit nebo negativní postoj k autoritám, problémy se schopností přizpůsobovat se okolí nebo hierarchickým vztahům.

K méně závažným a často i zjevným formám obtížného jednání patří sklon k politikaření (vyhledávání spolupracovníků se společnými osobními či mocenskými zájmy, vytváření klik a opírání se o ně, zatajování informací, útočení vůči jiným útvarům organizace nebo vytváření spojenectví na základě recipročních vztahů apod.), alibismus, sklon přivlastňovat si výsledky práce ostatních, nepřiměřené ambice, sklon nebo potřeba soustřeďovat pozornost, utápět se v podrobnostech apod. Ani ty by z dlouhodobějšího hlediska neměly zůstat bez odezvy.

Problematické chování může však být někdy charakteristické i pro tzv. talenty, tj. osoby se specifickými schopnostmi, na jejichž využití i dalším rozvoji mají firmy zvýšený zájem. Plné využití jejich potenciálu předpokládá zpravidla zvládat či respektovat jejich specifické osobnostní rysy a požadavky a je velmi často výzvou pro management.

Příčiny obtížného jednání zaměstnanců

Východiskem ke zvládání obtížného chování zaměstnanců by měla být snaha porozumět jeho příčinám. Stanovit konkrétní příčinu obtížného chování zaměstnance nemusí však být vždy jednoduché a „diagnózu“ těchto příčin bychom neměli uspěchávat.

Zdroje obtížného chování mohou být totiž různé. Mohou sahat od přechodných či situačních problémů, se kterými se osoba potýká (a jejichž původ může být na straně zaměstnance i organizace), až po trvalé a obtížně řešitelné osobní rysy.

K nejčastějším důvodům obtížného chování zpravidla patří, že zaměstnanec

  • se v práci necítí dobře. Povaha práce mu nesedí, neodpovídá jeho schopnostem, zkušenostem nebo zájmům, chtěl by vykonávat něco jiného apod. Pracovní požadavky, prostředí nebo osobní vztahy na pracovišti jsou proto pro něj objektivně nebo subjektivně stresující;
  • má zdravotní problémy nebo hendikepy, které mu výkon práce ztěžují nebo u něj vyvolávají nepříznivé emoce;
  • prožívá aktuální emocionální problémy (smutek, zlost, trápení apod.), které narušují jeho soustředění na práci;
  • trpí nedostatkem sociálních dovedností nebo jsou jeho sociální dovednosti nevhodné;
  • má nízkou osobní sebedůvěru nebo sebevědomí, trpí nerozhodností nebo osobní nejistotou;
  • trpí nedostatkem sebereflexe;
  • má hlubší nebo trvalejší nepříznivé osobnostní rysy či psychické problémy;
  • má „špatný den“.

S výjimkou hlubších nebo trvale nepříznivých osobnostních rysů a vážnějších zdravotních problémů zpravidla lze příčiny obtížného chování zaměstnanců společně s nimi řešit. Předpokladem je, že zájem o toto řešení existuje i na jejich straně.

Prevence obtížného jednání

Jednodušší, situační příčiny vyvolávající nepříznivé chování zaměstnanců mohou vycházet z jejich pohledu na to, jak jejich organizace plní tzv. psychologickou smlouvu. Tedy psané i nepsané vzájemné závazky a pravidla vzájemných vztahů, kterou s ní při nástupu uzavřeli.

Získá-li zaměstnanec pocit, že organizace jejich vzájemný psychologický kontrakt neplní, může mít tendenci subjektivně vnímanou nespravedlnost „narovnat“. Tento pohled, zdá se, potvrzují průzkumy provedené v odvětví maloobchodních supermarketů, které ukázaly, že u zaměstnanců plánujících opustit svou firmu, je výskyt krádeží sedmkrát častější než u ostatních zaměstnanců. Ti zaměstnanci, kteří krádeže přiznali, rovněž častěji zastávali názor, že se k nim jejich organizace chová nespravedlivě.

Důležitou úlohu při prevenci problémů obtížného chování hrají i další kroky. Pro prevenci tohoto chování může být důležité:

  • stanovit jasná pravidla pracovního či společenského chování na pracovišti, projevovat důslednost při jejich uplatňování a často se na ně odvolávat;
  • podporovat příznivé mezilidské vztahy, a to vlastním příkladem i pochvalným hodnocením ostatních;
  • nepřehlížet projevy obtížného chování, ale okamžitě na ně reagovat. Využít je však při tom třeba i zásady poskytování kritiky či nepříznivého hodnocení;
  • uvažovat o možnostech zlepšení pracovního prostředí a zajímavosti práce či odstranění jeho případných stresujících faktorů. K nim může patřit i nedostatečné pracovní vytížení, nemožnost se v práci uplatnit, získat nové schopnosti apod.;
  • věnovat pozornost individuální motivaci jednotlivých zaměstnanců;
  • dát zaměstnancům větší možnost účastnit se rozhodování, a to především ve věcech, které se jich dotýkají;
  • naslouchat názorům a obavám jednotlivých osob, pozorovat jejich chování, podporovat jejich schopnost či ochotu vyjádřit svůj názor.

Preventivní charakter mohou sehrávat i pravidelné motivační rozhovory se zaměstnanci, při kterých jsou vedeni k přemýšlení o své práci, možnostech jejího zdokonalení, k hodnocení předpokladů lepšího využití vlastních schopností a profesních zájmů, k rozboru pracovních podmínek i svých pracovních cílů, případně kariérových představ do budoucna. K vedení motivačních rozhovorů se zaměstnanci může organizace vytvořit určité vzory („check-listy“), podávající jejich základní strukturu či body, které by motivační rozhovor neměl pominout.

Jak při obtížném jednání postupovat

Neplní-li zaměstnanci stanovené úkoly či neodpovídá-li jejich chování požadavkům organizace dlouhodoběji, je třeba situaci řešit. Řešení, ke kterému přikročíme, by přitom mělo vzít v prvé řadě v úvahu to, zda problém zaměstnance souvisí s jeho nedostatečnými schopnostmi, osobními problémy nebo vědomým porušováním pracovní kázně. Tomu je třeba přizpůsobit i použité nástroje.

Na rozdíl od výkonových problémů, jejichž vyřešení může vyžadovat určitý čas, je porušování pracovní kázně třeba ukončit okamžitě, pokud možno dříve, než se stanou závažnými. Zneužívá-li zaměstnanec nemocenskou, nevyžádá-li si v rozporu s pracovním řádem předchozí písemný souhlas zaměstnavatele k výdělečné činnosti, která je shodná s předmětem činnosti organizace, nebo svým násilným chováním ohrožuje své spoluzaměstnance, je třeba přikročit k disciplinárním krokům. Ovlivnit pracovní postoje nebo hodnoty zaměstnance je však zpravidla mnohem složitější než zlepšit výkonnost.

K odpovídajícím disciplinárním zásahům patří ústní varování (je-li porušení pracovní kázně méně významné), písemné varování (nereaguje-li zaměstnanec na ústní varování nebo je-li porušení pracovní kázně závažnější) a ukončení pracovního poměru, případně jeho okamžité zrušení (v případě opakovaného porušení pracovní kázně, kdy méně důrazné disciplinární kroky nevedly k nápravě chování zaměstnance, nebo při porušení zvláště závažném).

K disciplinárnímu zásahu je třeba přistoupit vždy co nejdříve poté, co k problému došlo. Podobně jako u odměňování platí i zde, že informace, kterou chceme zaměstnanci předat, je působivější, následuje-li bezprostředně po události. Uplyne-li mezi pracovní událostí a disciplinárním zásahem, který na ni reaguje, příliš velké množství času, může zaměstnanec na podrobnosti incidentu zapomenout. Nezasáhne-li manažer bezprostředně po události, dává navíc zaměstnanci signál, že problém pravděpodobně není tak závažný.

Chybou je však i úsudek a disciplinární zásah uspěchat a rozhodnout dříve, než jsou k dispozici veškerá fakta. Zjistit, že zaměstnanec odevzdal zprávu týden po termínu, je snadné, odhalit fakta v případě nevhodně řešeného konfliktu dvou zaměstnanců však může být komplikovanější. Přistoupí-li manažer k disciplinárnímu zásahu, měl by fakta dobře znát a jednat nestranně, bez sklonu určité zaměstnance protežovat. Udělá-li některý ze zaměstnanců něco nesprávně, nelze totéž chování u jiných zaměstnanců ignorovat. V opačném případě manažer ztrácí respekt svých zaměstnanců.

Základem osobního rozhovoru sloužícího k řešení disciplinárních problémů by měl být vždy postup zahrnující pět kroků. Tvoří je popis nepřijatelného chování, zdůraznění dopadu nepřijatelného chování na organizaci, konkretizace požadovaných změn a nastínění důsledků, pokud nepřijatelné chování bude pokračovat, a pravidla kontroly. Při popisu nežádoucího chování zaměstnanci by se manažer měl snažit být maximálně konkrétní. Neměl by proto používat nejasných tvrzení typu „Váš přístup k práci je špatný“, „Děláte mnoho chyb“ nebo „Nelíbí se mi vaše pracovní zvyky“. Nepřijatelné chování by mělo být vždy konfrontováno s konkrétními pravidly nebo předpisy, které byly porušeny, s uvedením toho, kdy k tomuto chování došlo. Pozornost zaměřovat na chování, nikoli na osobu.

Řešení osobních problémů zaměstnanců

Je-li zdroj problémů v osobních záležitostech zaměstnance nesouvisejících s jeho prací, měli bychom se snažit jeho situaci porozumět, vcítit se do jeho problémů a mít pro ně pochopení. Role manažera by však neměla přerůst do úlohy psychologa. Jeho úkolem není podrobně analyzovat osobnost svých zaměstnanců ani se snažit do detailů porozumět tomu, proč se chovají určitým způsobem.

Zaměstnanci by měli dostat možnost vyřešit si své osobní obtíže, v jejichž důsledku jejich pracovní výkon trpí, ať již jde o rodinné problémy, finanční potíže či jiné tlaky. Jejich nadřízený jim může navrhnout například pracovní volno nebo dočasné omezení pracovních povinností. Dříve nebo později se však zaměstnanci k plnění svých výkonnostních standardů musí vrátit.

Jak řešit emocionálně vypjaté situace

Emoce mohou organizaci posunout a její fungování zlepšit. Mohou se však stávat i silou, která její schopnost provádět každodenní úkoly ničí. Která z těchto variant se uskuteční, ovlivňují především manažeři. Důležitý je přitom způsob, jak manažer na emoce reaguje.

Emocionálně vypjaté situace, se kterými se manažer setká, mohou vznikat z řady příčin a mohou vyžadovat i odlišné jednání. K nejčastějším patří situace, kdy se jeden zaměstnanec dostává v organizaci do konfliktu s jiným, kdy se zaměstnanec dostává do konfliktu se svým nadřízeným nebo s někým mimo organizaci, například se zákazníkem. Všimněme si především situace, kdy se hněv nebo zlost zaměstnance obrátí vůči jeho nadřízenému.

Rozzlobené jednání má povahu ledovce

Při jednání s rozzlobeným zaměstnancem bychom si měli především uvědomit, že hněv nebo zlost, které nám dává najevo, lze zvládnout daleko lépe než zlost, která se navenek neprojevuje. Velká část zlosti zaměstnance navíc často není obrácena přímo vůči jeho nadřízenému, ale vystupuje nepřímo a skrytě, ve formě neochoty, pomluv, nízkého výkonu nebo dokonce snahy firmu nebo nadřízeného poškozovat. Tyto projevy emocí jsou většinou podstatně škodlivější.

Jedním z důležitých manažerských úkolů je být citlivý vůči příznakům, které napovídají, že zlost zaměstnance začíná narůstat. Čekáme-li, až zaměstnanec upozorní na problém sám nebo až bude jeho problém zřejmý (jeho emoce plně propuknou), pak si možnost jeho řešení zpravidla komplikujeme.

Výjimkou může být situace, kdy negativní emoce zaměstnance vznikají v souvislosti s rýsujícím se konfliktem s jinou osobou nebo osobami a kdy se rozhodneme tento konflikt dočasně tlumit, například odpoutáním pozornosti s cílem obě strany třeba před řešením jejich sporu uklidnit. Tento přístup lze však použít jen krátkodobě.

Jak (ne)jednat s rozzlobeným zaměstnancem

Při jednání s rozzlobeným zaměstnancem je třeba respektovat některé zásady:

  • zaměstnanci projevující negativní emoce dávají většinou najevo, že chtějí řešit určitý konkrétní problém. Současně s tím však požadují i pozornost a možnost vyjádřit svůj názor. Pokud jim tuto možnost nenabídneme, vytvoří si k ní jiné způsoby, které většinou budou pro organizaci podstatně méně příjemné;
  • situaci, kdy je hněv zaměstnance obrácen proti jeho nadřízenému, ostatní zaměstnanci pozorně sledují. Jak nadřízený tuto situaci řeší, je pro ně důležitým prvkem, na jehož základě si vytvářejí představu o jeho schopnostech;
  • na hněv obrácený proti nim má většina osob sklon reagovat třemi způsoby. Snahou o „odvetný útok“, o obranu nebo o „útěk“, tj. únik ze situace. Tyto spontánní reakce většinou nejsou nejlepším způsobem, jak negativní emoce na pracovišti řešit;
  • projeví-li zaměstnance svou zlost otevřeně, měli bychom na ni reagovat co nejdříve. Ukážeme-li mu zájem, ochotu udělat si čas a jeho situaci s ním prodiskutovat, dáváme mu najevo, že jeho osobě i jeho názorům nebo pocitům přikládáme význam;
  • vypukne-li hněv nebo zlost zaměstnance veřejně, například na schůzi, je třeba ji v rámci rozvoje pozitivního podnikového klimatu řešit hned a veřejně. Ještě předtím se však můžeme rozzlobeného zaměstnance zeptat, zda chce problém řešit hned, nebo zda by o něm raději hovořil soukromě;
  • rozzlobené zaměstnance je třeba vždy nechat hovořit a nepřerušovat je. Pokud s hovorem váhají, je vhodné je k hovoru povzbudit vyjádřením zájmu. Nejlépe formou otázek. Například: „Zdá se, že se trochu zlobíte. I když se zřejmě zlobíte na mě, rád bych vám pomohl. O co jde?“
  • pokud zaměstnanec o tom, co mu vadí, odmítá mluvit podrobněji, je hovor vhodné odložit. Například tak, že prohlásíme: „Chápu, že se vám o tom nechce hovořit, v zájmu nás obou by však pravděpodobně bylo lépe, kdybychom si o tom mohli otevřeně promluvit. Nechme teď věc být a vraťme se k ní za několik dní.“Za několik dní se pak k problému vrátíme;
  • prvým úkolem při řešení emocionálního problému není dokázat, že se zaměstnanec mýlí (i když tomu tak je). Snažíme-li se jej přesvědčit, že nemá pravdu, velmi pravděpodobně jeho hněv jen zvýšíme, a to i když je náš názor oprávněný. Při řešení vypjaté emocionální situace reagujme proto nejprve na pocity zaměstnance, nikoli na problém, který je v jejich pozadí. Využijme k tomu empatie, například prohlášením: „Zdá se, že jste se na mě pořádně naštval.“
  • před uvedením vlastního pohledu nebo pojetí situace je dobré se ujistit, že jsme dobře pochopili, co druhá osoba říká. Například formou: „Jiří, pokud vám rozumím správně, zlobíte se, protože se domníváte, že jsem vám nedal příliš náročné úkoly a máte pocit, že nevěřím vašim schopnostem. Je tomu tak?“
  • je-li zřejmé, že se naše názory s pohledem zaměstnance neshodují, měli bychom se pokusit prezentovat náš názor způsobem, který nás se zaměstnancem staví na stejnou stranu. Například: „Jiří, mrzí mě, že věc vnímáte tímto způsobem. Dovolte mi vysvětlit, k čemu podle mého názoru došlo, tak abyste porozuměl mému pohledu. Pak to budeme moci společně vyřešit.“
  • ještě než začneme hovořit o problému samotném, je možné pro tento rozhovor připravit lepší půdu. Nejlépe tím, že se snažíme nalézt téma, na kterém se dokážeme s druhou stranou shodnout. I zde je hlavním cílem přesvědčit rozzlobeného zaměstnance o tom, že jsme s ním na stejné straně. Například: „Jiří, myslím, že se shodneme na tom, že ani jeden z nás nechce, aby se z této záležitosti stalo něco, co nám znepříjemňuje práci. Souhlasíte se mnou?“
  • ukazuje-li, že je zaměstnanec rozzlobený stále, můžeme jej nechat, aby si situaci znovu sám nebo o samotě promyslel. Ponechat druhé osobě na změnu jejího názoru určitý čas je důležité. V opačném případě, kdy by se její hněv velmi rychle vytratil, by totiž riskovala „ztrátu tváře“. Důvodem k časovému odstupu však může být i čas potřebný na to, aby zaměstnanec o diskusi s námi skutečně přemýšlel.

Problémoví zaměstnanci a vlastní emocionální zátěž

Zvládnutí obtížného chování může někdy bránit vlastní „emocionální zátěž“ manažera. Naše reakce na chování nebo emoce jiných může totiž souviset s našimi vlastními citlivými místy. Tyto Achillovy paty mohou pak být příčinou toho, že naše reakce na určité osoby nebo situace není adekvátní. Obtížné jednání zaměstnanců může i zesilovat.

Vlastní emocionální „závaží“ je často spojeno s:

  • předchozí zkušeností s podobnými osobami,
  • osobními předsudky,
  • odlišným osobním stylem či střetem osobností,
  • vlastní pracovní nejistotou,
  • pracovním stresem,
  • domácími problémy nebo „špatným dnem“.

Předpokladem, aby tyto faktory náš vztah k jiným osobám nenarušovaly, je získat na vlastní citlivá místa určitý náhled. Uvědomíme-li si, jak a proč na obtížné chování reagujeme, můžeme posoudit, které formy našeho jednání jsou ku prospěchu a které nikoli. Své vlastní chování pak můžeme i lépe řídit. Vedle znalosti vlastních citlivých míst může přitom pomoci i uvědomění si vlastního rozrušení nebo nervozity. Napomáhá i snaha uklidnit a uvolnit se, vyčkat s reakcí nebo odpovědí, snaha získat jiný pohled na věc nebo další informace, tj. schopnost kontrolovat vlastní emoce.

Jak reagovat na obtížné nadřízené

Ještě složitější a méně příjemná situace většinou nastává, setkáváme-li se s „obtížnými“ nebo problematickými osobami mezi nadřízenými. V lepším případě to mohou být osoby, se kterými se obtížně komunikuje nebo osoby vysoce náročné. V horším případě osoby jde o osoby nevyrovnané nebo nezkušené.

Častým problémem při jednání s „obtížnými“ nadřízenými je, že nereagují na návrhy, jak věci na pracovišti zlepšit. I když za nimi jejich podřízení přicházejí s velmi praktickými náměty na zlepšení, jejich reakcí je nezájem. Často jej dávají najevo již v začátku rozhovoru, mnohdy i svými neverbálními projevy, například tím, že již při prvé větě zaměstnance začnou odmítavě kroutit hlavou. Nebo jim v jejich snaze přijít s určitým návrhem nijak nepomáhají. Zaměstnanci, kteří se pokoušejí o změnu, mají pocit, že narážejí na zeď a uvažují o tom, jak je nejlépe přimět k tomu, aby je vyslechli.

Snažit se o to, aby nás nadřízený vyslechl, může být v tomto případě nejen obtížné, ale i nemožné. Můžeme se však pokusit mu ukázat, že vyslechnout nás se mu vyplatí. Prezentovat mu, jinými slovy, náš návrh z jeho pohledu a snažit se mu jej „prodat“. Pochopitelně tak, abychom na něj příliš netlačili.

Využijeme-li tento postup, začneme hovor o svém návrhu hned od začátku tím, jak může návrh nadřízenému pomoci. Může to vyžadovat určitou přípravu, při které se snažíme se zamyslet nad tím, co pro našeho nadřízeného představuje největší problém nebo co mu zabírá nejvíce času. Svůj návrh se pak snažíme formulovat tak, abychom ukázali, jak může k řešení problémů nadřízeného přispět. Malý příklad: „Zmínil jste minulý týden, jak velké množství času musíte věnovat tomu, že .... Myslím, že mám pro vás řešení ... Trochu jsem tento postup ověřoval a udělal si i odhad toho, kolik by nás to stálo, a nemělo by to být mnoho. Určitý malý problém vidím v tom, že..., ale myslím si, že vím, jak tento problém překonat. Chtěl byste to zkusit?“

Všimněme si na příkladu toho, že

  • náš návrh dáváme do souvislosti s potřebou nebo problémem nadřízeného,
  • zdůrazňujeme, že předtím, než jsme se na něj obrátili, jsme si věc ověřili,
  • naznačujeme, že jsme uvažovali i o možných problémech.

Je třeba mít přitom na paměti i to, že svůj návrh, který považujeme za zlepšení, mohou jiní vidět v jiné perspektivě. Takže je na nás, nakolik se nám podaří jej prezentovat způsobem, který bude přesvědčivý. Použijeme-li však k tomu výše uvedené pravidlo, naše šance se velmi pravděpodobně zvýší.

Jak zvládat náročné nadřízené

Nároční nadřízení, podobně jako časové termíny, vysoké daně nebo omezené rozpočty, jsou jedním z faktů života. Můžeme však vůči nim postupovat v zásadě dvěma způsoby.

Prvý spočívá v tom, že si na ně budeme stěžovat, za zády je pomlouvat, přát si, aby odešli, spřádat proti nim plány, přát jim to nejhorší, a svou situací se tak dále stresovat. Druhá cesta spočívá ve snaze postupovat odlišně - pokusit se, přestože je to složitější, se zaměřit na pozitivní aspekty, které jejich náročnost přináší. A to i tehdy, víme-li, že nátlak není právě tím, co naši výkonnost zvyšuje.

Prvým předpokladem, jak změnit svůj postoj, uvědomit si, že nároční nadřízení (nebo lidé vůbec) jsou většinou nároční ke všem. Vyjádřeno jinak, jejich náročnost vůči nám není osobní. Pokud si tuto skutečnost neuvědomíme, můžeme mít totiž sklon se domnívat, že náročný nadřízený „jde po nás“, a brát si jejich vysoké nároky osobně či chápat je jako nespravedlnost. Svou situaci můžeme dále zhoršovat tím, že začneme uvažovat o skrytých motivech, které je k jejich chování vedou.

Začneme-li však chování náročného nadřízeného chápat jako něco, s čím si on sám nemůže pomoci - ať již proto, že vyplývá z jeho osobních rysů nebo role, kterou v organizaci plní, může se náš postoj změnit. Nezmění to pravděpodobně naše přání pracovat u méně náročného nadřízeného, usnadní nám to však náročnost nadřízeného přijmout.

Druhým předpokladem, ještě důležitějším, je uvědomit si, že nejnáročnější lidé jsou zpravidla ti, kteří nás proberou z naší pohodlnosti, a pomohou nám dosáhnout vyšších schopností nebo úspěšnějších zvyků. Prostě z nás dostanou to nejlepší.

Třetím předpokladem může být snaha nezaměřovat se na chyby náročného vedoucího (například jeho nízkou schopnost motivovat), ale na jeho schopnosti a ty se snažit si osvojit. Mimo jiné proto, že tak zvýšíme pravděpodobnost, že si nás všimne někdo z vyšších nadřízených a převede nás na zajímavější místo, mimo dosah nepříjemného nadřízeného.

Uvědomit si, že náročnost nadřízených má dvě stránky, pozitivní i negativní, je důležitým předpokladem osobního i profesního rozvoje. Brání sklonu upadat do defenzívy nebo se náročných osob obávat a reagovat na jejich chování nepřiměřeně. Podporuje i sklon přistupovat k nim jinak - být otevřený vůči tomu, co nás mohou naučit a nebrat si jejich chování osobně.

Co v případě manažerů psychicky nevyrovnaných

Manažeři z řad osob psychicky nevyrovnaných nebo manažersky nezkušených jsou pro své podniky zátěží. Ať již jde o osoby se sklonem k narcismu či agresivitě, manipulaci nebo politikaření, nebo „pouze“ chronicky nerozhodné a nepružné, jejich chování komplikuje práci. Výskytu problémových osob ve vedoucích funkcích se však organizace často zcela neubrání.

Nejlepší ochranou před „jedovatými“ manažery z pohledu podniku jsou pochopitelně správná a včasná personální rozhodnutí, která jejich vlivu zamezí. Pokud k nim nedojde, může jejich podřízeným pomoci snaha odstraňovat postupně jejich nedůvěru či obavy (ať již v ostatní, či sebe sama), které bývají hlavním vnitřním zdrojem jejich problémů. Nikoli však tak, že bychom na jejich sklon nedůvěřovat ostatním přistupovali nebo jim dávali najevo, že jej považujeme za oprávněný, nebo že bychom jej aplikovali i vůči svým vlastním podřízeným.

Pomoci mohou i zásady asertivního chování - otevřené prezentování a zdůvodňování potřeb organizace i našich vlastních požadavků. Pokud vše selže, je vhodné je pojmout jako příklady odstrašujícího chování, kterého je třeba se ve vlastním jednání vyvarovat a s jejich organizací se rozejít. Nejlépe ještě dříve, než si jejich způsob chování začneme osvojovat nebo jej brát za samozřejmé.

Související dokumenty

Související články

Vliv elektronizace, automatizace a robotizace na rozvoj lidských zdrojů
Nejčastější chyby začínajících manažerů
Změny názvů pracovních pozic i personálního oddělení
Talent management
Fluktuace z pohledu současné personalistiky
Age management v organizacích
Osobní efektivita: od motivace přes úkolování až ke kontrole sebe sama
Outsourcing jako konkurenční výhoda
Procesní a personální audit může být i zábava
Jak čelit pracovnímu stresu
Nástupnictví jako citlivé téma nejen pro samotné zaměstnance
Jak pomoci zaměstnancům předejít vyhoření
Jaký typ leadera potřebuje vaše organizace
Jak jednat s pracovníky různých vlastností a typů
Koučování zaměstnanců, jeho cíle a metody
Jak se vyvarovat personálně-řídících chyb z "dobrých úmyslů"
Sociální sítě a nábor zaměstnanců
Od řízení k vedení
Jak zvládnout přechod do vedoucí funkce
Jak propojit personální strategii s celkovou strategií podniku
Práce na zkoušku

Související otázky a odpovědi

Odmítnutí pracovního úkolu
Jmenování na dobu určitou
Průměrný výdělek - odstupné
Výběrové řízení kvůli zaměstnání zaměstnankyně na mateřské dovolené
Povinnost určit základní část pružní pracovní doby
Konto pracovní doby - přesčasová práce
Zodpovědnost zaměstnavatele za absolvování povinných školení pro osvědčení profesní způsobilosti zaměstnanců
OSVČ a zaměstnanec na DPP
Kolektivní smlouva
Pracovní smlouvy uzavřené na různou dobu u jednoho zaměstnavatele
Teambuilding
Diskriminace v odměňování
Dovolená navíc
Zaměstnanecké benefity od 1. 1. 2024
Příspěvek zaměstnavatele na doplňkové penzijní spoření a penzijní připojištění
Zaměstnanecké výhody – stravování
Krácení stravenkového paušálu při pracovní cestě
Pojištění odpovědnosti zaměstnance za škody způsobené zaměstnavateli
Nákup drobného občerstvení - zdanění
Věcné dary zaměstnancům poskytované z FKSP z prostředků obce

Související vzory

Vzor: Upozornění zaměstnance na možnost výpovědi

Související komentovaná judikatura

Loajalita zaměstnance a okamžité zrušení pracovního poměru