Disponovat těmi správnými talenty, mít v pracovním týmu schopné zaměstnance se správným souborem dovedností, schopností, vědomostí, kteří navíc zastávají shodné hodnoty jako firma – i v dnešní době platí, že pro zajištění úspěchu a konkurenceschopnosti firem jsou klíčoví zaměstnanci, kteří přicházejí s novými inovativními řešeními. Přesně to jsou nároky mnohých organizací, které se dostaly ještě více do popředí kvůli současnému dynamickému ekonomickému prostředí. Řada organizací je vnějšími vlivy doslova nucena obratně reagovat na změny a zajistit si tak svou pozici na trhu. Klíčovým partnerem pro zajištění zaměstnanců, splňujících nároky organizace, jsou samotní náboráři neboli recruiteři. Tento článek je zaměřen na soudobou pozici náborářů a nároky na jejich dovednosti nejen v České republice a v zemích Evropské unie, ale také v dalších státech světa.
Procesy náboru a výběru zaměstnanců zůstávají jedním z klíčových úkolů recruiterů, protože zásobují organizace potřebnými zdroji – zaměstnanci. O to důležitější je úloha samotného náboráře. Obsazením pozice náboráře nevhodným uchazečem můžeme způsobit nejen nedostatek kvalitních pracovníků, ale zároveň i napáchat škody na reputaci firmy, jejím výkonu apod.
Zodpovězení otázky jak najít kvalitního náboráře, je výzvou pro většinu firem napříč odvětvími, ale i jednotlivými státy. Není tak překvapením, že je tato problematika frekventovaně diskutována jak napříč odbornou literaturou, tak napříč podnikatelskými fóry. Například při zadání věty „How do you find a good recruiter?“ (v překladu „Jak najít kvalitního náboráře?“) do vyhledávače Google získáme více než 100 milionů výsledků. Najít odpověď na tuto otázku ovšem není jednoduché. Cílem tohoto článku tak je představit zjištění o soudobých nárocích na výkon práce recruitera.
Role recruitera – náboráře a jeho postavení v organizaci
Hlavní úlohu náboráře v organizaci lze shrnout následovně: identifikovat a spojovat kvalifikované uchazeče o zaměstnání s otevřenými pozicemi v organizaci. Samostatné pozice náborářů lze spatřovat především ve větších organizacích. V menších či středních organizacích je práce náboráře buď součástí agendy oddělení lidských zdrojů jako součást práce HR specialisty, nebo jsou využívány služby samostatných náborářů z externího prostředí. Také v tomto případě má outsourcing jisté slabiny, ovšem v situaci, kdy je nábor činností spíše příležitostnou, je vhodné specializovaného odborníka využít.
Nedílnou součástí práce recruitera je tvorba a péče o databázi kvalifikovaných uchazečů, kterou mohou pohotově využít k vyplnění naléhavých pracovních míst. Důležitost této aktivní databáze roste i v období větší frekvence a delších pracovních neschopností zaměstnanců, například v důsledku onemocnění či karantény zaměstnance ve spojitosti s pandemií. Jak informoval Český statistický úřad, již v prvním pololetí roku 2020 počet případů dočasné pracovní neschopnosti meziročně vzrostl o devadesát pět tisíc (ČSÚ, 2020). Přičemž podobný trend lze očekávat i nadále. Právě v těchto momentech je databáze kontaktů k zajištění výkonu práce v dané oblasti organizace klíčová. Součástí péče o databázi je také budování vztahů se zájemci o zaměstnání či s potenciálními pracovníky.
V neposlední řadě je úlohou recruitera zjišťovat a aplikovat do procesu náboru novinky v procesu přijímání. Jedná se tedy o nárok zahrnující sebevzdělávání a rozvoj kompetencí samotného recruitera. Je vhodné zmínit, že aktuálně prochází nábor zaměstnanců až revolucí, která je umožněna novými technologiemi a využitím umělé inteligence. Rostoucí potřeby náborového průmyslu podpořily popularitu umělé inteligence, strojového učení a robotické automatizace procesů. Všechny tři aspekty mají značný dopad na proces selekce a přijímání zaměstnanců.
Rychlé změny, které se stávají změnami trvalými, lze pozorovat například v hybridních procesech náboru, které kombinují virtuální a osobní prvky. Ještě před několika lety tyto hybridní procesy nebyly běžným formátem. Nyní z důvodu protipandemických opatření pozorujeme nároky na plně virtuální náborový proces, jak vyplývá z průzkumu profesní platformy LinkedIn (Lewis, 2020), který byl realizován mezi 1 500 specialistů v oblasti péče o talenty. Celých 81 % těchto specialistů předpokládá, že virtuální proces náboru bude pokračovat i za předpokladu, že budou protipandemická opatření zrušena. Dále pak 70 % těchto specialistů předpokládá, že se virtuální nábor stane novým standardem.
Představení realizovaného výzkumu
K získání dat a vymezení klíčových kompetencí a nároků na práci náboráře (dále označovaného jen pojmem recruiter) bylo na půdě Vysoké školy finanční a správní, konkrétně na Katedře ekonomie a managementu, realizováno šetření. Sběr dat tohoto šetření probíhal v první polovině roku 2020 a jako zdroj informací byla využita analýza inzerátů na pozici recruitera. Inzeráty byly získávány jak z webových stránek zaměstnavatelů, tak prostřednictvím vyhledávačů pracovních míst a profesních platforem, jako jsou jobs.cz, linkedin, indeed, monster apod. Celkem se pro analýzu podařilo získat 152 inzerátů na pozici recruitera.
S ohledem na stanovený proces získávání dat bylo možné získat a analyzovat informace o nárocích na práci recruitera nejen v České republice, ale také v sousedních státech, jako je Slovensko či Německo. Ovšem výzkum se neomezil pouze na oblast Evropy. Došlo i k analýze inzerátů zaměstnavatelů z USA, Austrálie či Japonska.
Analyzovány byly inzeráty a nároky na práci recruitera uveřejňované zaměstnavateli napříč všemi odvětvími. Z pohledu velikosti firem byly nejvíce zastoupeny organizace s více než tisíci zaměstnanci (ty tvořily 57 % inzerátů). Nechybí ovšem ani zastoupení malých a středních podniků, které tvoří 35 % zaměstnavatelů z analyzovaného souboru inzerátů.
Nároky na výši dosaženého vzdělání a požadovaná délka praxe
Výše dosaženého formálního vzdělání sice ne vždy deklaruje schopnost aplikace daných znalostí, ale přesto se jedná o signifikantní informaci. Ostatně výše potřebného dosaženého vzdělání pro danou pozici je klíčová i pro stanovení spravedlivé odměny za práci, jak udává zákoník práce. Například Národní soustava povolání spravovaná Ministerstvem práce a sociálních věcí ČR uvádí u pozice personalisty minimální vzdělání na úrovni středoškolského vzdělání ukončeného maturitní zkouškou. Konkrétně za nejvhodnější označuje „střední vzdělání s maturitní zkouškou (bez vyučení) v oboru ekonomika a podnikání“.
Navzdory výše uvedenému byly nároky na výši dosaženého vzdělání na pozici recruitera napříč analyzovanými požadavky firem poměrně variabilní, a to od středního odborného vzdělání až po vzdělání vysokoškolské. Dokonce ve 46 % inzerátů nebyly nároky na výši dosaženého vzdělání nijak specifikovány.
Tabulka 1. Požadovaná výše dosaženého vzdělání v % (N = 152)
|
Nespecifikováno |
46 % |
|
Střední odborné vzdělání či jiné odpovídající této úrovni v ČR |
23 % |
|
Dosažení alespoň bakalářského stupně vzdělání, ať již v daném oboru, či v oboru nespecifikovaném |
25 % |
|
Ukončené vysokoškolské vzdělání, ať již v daném oboru, či v oboru nespecifikovaném |
6 % |
Zdroj: vlastní šetření realizované v roce 2020
Prokázalo se, že výše požadovaného dosaženého vzdělání nezáleží ani tak na velikosti či struktuře organizace, jako na úrovni pozice recruitera. Jinými slovy, poptávka po různých úrovních vzdělávání se mění většinou na základě pozice. Pro pozice na vstupní úrovni v jakékoli společnosti může HR oddělení najmout některé juniory a dát jim příležitost studovat a růst v práci a být vyškoleni příslušným oddělením. V případě pozic na střední úrovni již existuje poptávka po minimálně bakalářském studiu. U seniorských pozic je již požadována odborná kvalifikace spolu s magisterským titulem, ovšem není to pravidlem. Lze tedy zobecnit, že čím vyšší pozice na kariérním žebříčku, tím vyšší vzdělání se od kandidátů očekává. K tomuto růstu nároků na vzdělání dochází ve všech organizacích, a to bez ohledu na jejich velikost. Zajímavostí zůstává, že pouze ve 12 % případů je explicitně vyžadováno vzdělání v oboru.
Je tak zřejmé, že dosažení určité úrovně vzdělání nemusí přímo deklarovat schopnost výkonu dané práce. Obecně platí určitá míra substituce mezi výší dosaženého vzdělání a délkou praxe. Bez povšimnutí by neměly zůstat různé nároky na délku předchozí praxe v mezinárodním kontextu. Ukázalo se, že v případě zaměstnavatelů na území Evropy je požadována nižší průměrná délka praxe, než je tomu v USA a zbytku světa. Zatímco na území Evropy je vyžadována průměrná délka praxe 33 měsíců, v USA je v průměru vyžadována praxe v délce 53 měsíců, na ostatních kontinentech je v průměru vyžadována předchozí praxe v délce 52 měsíců.
Specifické nároky – znalost HR systémů a schopnost využívat sociální sítě
Proces náboru je neoddělitelně spjat s analýzou a s prací s daty. Data a informace jsou pro organizaci cenných zdrojem, aktivem, o které je potřebné se starat. HR informační systémy poměrně efektivně dokáží zjednodušit řadu činností, která je spojená s identifikací potenciálních zaměstnanců. Mezi základní přednosti HR informačních systémů patří sjednocování dat do jednoho zdroje, dále pomáhá s procesy, které se opakují. Nespornou výhodou využití HR informačního systému je zároveň evaluace výkonu samotného recruitera, a to díky metrikám, které HR informační systémy poskytují.
Přestože HR informační systémy jsou vhodné i pro menší organizace, nejsou jimi vždy využívány. Důvodem je nákladovost tohoto řešení. Lze tak předpokládat, že požadavky na recruitera v oblasti využití HR informačních systémů budou spíše v případě organizací středních a větších nežli v případě malých podniků.
Tato hypotéza se ve výzkumu potvrdila. Důležitost nebo požadavek na znalost HR informačního systému roste s velikostí organizace. Zatímco ve středních firmách požaduje tento druh znalostí od svých nových zaměstnanců pouze každá druhá firma, v případě velkých firem znalost HR informačního systému vyžaduje po recruiterech 70 % organizací.
Poměrně zajímavé zároveň je, že zájem o tuto sadu dovedností mírně klesá u organizací s více než třemi tisíci zaměstnanců. Ovšem i tento poznatek lze poměrně logicky objasnit. Právě organizace s tisíci zaměstnanců mají již komplexní adaptační program nového zaměstnance a často využívají kodifikační strategii znalostního managementu. Transfer znalostí v rámci organizace by již měl být na vysoké úrovni. Jinými slovy lze předpokládat, že právě tyto organizace nemusí požadavek na znalost HR informačního systému chápat jako stěžejní, protože jsou schopny nového pracovníka efektivně zaškolit. Zároveň lze předpokládat, že takto velké korporace využívají vlastní individualizovaný informační systém. Kandidát na pozici recruitera, který dříve v dané organizaci nepracoval, tak ani nemůže mít zkušenosti s daným softwarem a požadavek na obecnou znalost tak nemá příliš vysoký význam.
S moderními formami oslovení a vytipování potenciálních spolupracovníků souvisí i schopnost práce se sociálními sítěmi, jako je LinkedIn, ale i Facebook apod. Z výzkumu vyplynulo, že znalost a schopnost práce se sociálními sítěmi v rámci procesu náboru vyžaduje u kandidátů na práci recruiter 36 % zaměstnavatelů. Je tedy zřejmé, že znalost HR informačních systémů je pro zaměstnavatele důležitější nežli schopnost práce se sociálními sítěmi. Na druhou stranu téměř pro třetinu zaměstnavatelů je znalost práce se sociálními sítěmi důležitá, což potvrzují i dřívější zjištění. Již v roce 2014 v rámci šetření společnosti Trexima 29 % dotazovaných HR manažerů uvedlo, že využívá sociální sítě pro nábor nových zaměstnanců. Již v roce 2018 v průzkumu mezi 218 HR specialisty realizovaným poradenskou společností Grant Thornton je již znát citelný nárůst ve využití sociálních sítí pro nábor, a to i oproti předchozím průzkumům. Například, mezi lety 2014 až 2017 z 30% na 96% míru využití. Navíc se již v roce 2018 pro potřeby náboru nových zaměstnanců dostalo do popředí využívání sociálních sítí, jako je YouTube nebo Twitter. Sociální sítě tedy bezpochyby patří mezi ty správné kanály komunikace s potenciálními zaměstnanci.
Je zde vhodné poznamenat, že se sběr dat k tomuto výzkumu realizoval při počátku pandemie. Jak bylo uvedeno v začátku tohoto článku, od jejího počátku došlo ke zvýšenému apelu na online proces náboru. Jeví se tak jako pravděpodobné, že na počátku roku 2020 organizace ještě reflektovaly tuto změnu trendu ve zveřejněných pracovních inzerátech.
Znalost projektového řízení a schopnost pracovat v mezinárodním týmu
Schopnost kooperace a týmové práce není automatická, je potřeba se ji učit a zdokonalovat se v ní. Přičemž rozvoj moderních organizací je složitý proces, který vyžaduje uplatnění principů systémového myšlení a provádění týmových aktivit.
Přirozeně by žádné týmy nemohly fungovat, pokud by absentovala vhodná podpora a kompetence manažerů týmu. Je tak klíčové vytvářet zóny spolupráce, které usnadní rozvoj jednotlivých kompetencí (Jasińska, 2019). Nejinak je tomu v případě HR oddělení, jehož je recruiter součástí. Zároveň je nutné zohlednit současnou globalizaci a decentralizaci mnohých organizací, která navíc vyžaduje spolupráci na mezinárodní úrovni. Jevilo se proto důležité zaměřit se na potřebu schopnosti práce v mezinárodním týmu a znalosti projektového řízení.
Ukázalo se, že schopnost pracovat v mezinárodním týmu má pro výkon práce recruitera, podle seznamu analyzovaných společností, větší význam než znalost projektového řízení. Skutečnost, že je schopnost práce v mezinárodním týmu vyžadována více než znalost projektového řízení, částečně ukazuje i na to, že spolupracovat s mezinárodním týmem vyžaduje vetší množství zkušeností a odborných znalostí. Schopnost pracovat v mezinárodním týmu má mnoho výhod, jako je osobní růst a rozvoj, přístup k novým technologiím, poznávání dalších kultur a lidí a zlepšování komunikačních dovedností. Komunikace v případě mezinárodního týmu může být až výzvou. Jedná se o schopnost, kterou je potřebné rozvíjet.
Již schopnost pracovat v týmu obecně se jeví jako velmi důležitá. Ostatně týmová práce přináší řadu výhod. Na základě týmové spolupráce mohou být generovány vyvážené nápady, protože nápady každého člena týmu jsou pečlivě projednány a dochází tak k mnohostranné analýze. Při týmové spolupráci navíc dochází k eliminaci chyb, na rozdíl od samostatného výkonu práce.
Projektové řízení je metodou řízení práce týmu i dosahování cílů a plnění očekávání výkonu ve stanovenou dobu. Primárním úkolem řízení projektu je dosáhnout všech cílů projektu v rámci stanovených omezení. Po celém světě je řízení projektů stále více žádané. Mnoho podniků potřebuje vysoce kvalifikované manažery, kteří jsou nejen schopni vést konvenčními přístupy, ale také iniciovat a realizovat slibné vize. Ve skutečnosti je každá úspěšná společnost sama o sobě investičním projektem, který ztělesňuje všechny nové nápady. Společnosti s větší pracovní silou vždy potřebují zkušenosti s dovednostmi v oblasti řízení projektů. Obzvláště v případě seniorních pozic recruitera tak znalost projektového řízení může být naprosto relevantním požadavkem.
Obecně lze poznamenat, že znalost projektového managementu není méně důležitá než schopnost pracovat v mezinárodním týmu. Je pravděpodobné, že se dotčené organizace skutečně domnívají, že schopnost pracovat v mezinárodním týmu je důležitější, protože znalost projektového managementu a dalších dovedností musí zahrnovat schopnost pracovat v mezinárodním týmu.
Nároky na jazykovou vybavenost a místo výkonu práce
Schopnost efektivní komunikace je pro výkon práce personalisty rozhodující, nejinak je tomu i v případě jazykové způsobilosti v anglickém jazyce. Ostatně jak uvádí Národní soustava povolání spravovaná Ministerstvem práce a sociálních věcí, jazyková způsobilost komunikace v anglickém jazyce na úrovni 2 je nutná. Jen připomeňme, že úroveň 2 označuje schopnost plynulé spontánní interakce, porozumění všem textům v oblasti výkonu práce apod. (NSP, 2021).
V rámci provedeného výzkumu se tak výzkumný tým zaměřil nejen na samotné nároky jazykové vybavenosti kandidátů na pozici recruiter, ale i vzájemný vztah mezi nároky na jazykovou vybavenost a místem výkonu práce. Z celkového počtu 152 analyzovaných inzerátů se nároky na znalost dalšího jazyka objevily v rámci 74 případů. Celkem tedy 49 % zaměstnavatelů vyžaduje na pozici recruitera po uchazeči i znalost dalšího jazyka.
Při celkovém pohledu na data se na první pohled neprojevila žádná souvislost mezi místem výkonu práce a nárokem na znalost cizího jazyka. Také v případě analýzy inzerátů z České republiky byl poměr zaměstnavatelů vyžadujících znalost druhého jazyka k těm, kteří znalost druhého jazyka nepožadovali, vyvážený. Obdobně tomu bylo i v rámci dalších zemí, jako je Slovensko, Čína a Francie, i v těchto případech byl poměr velmi vyvážený.
Pozoruhodné jsou ovšem země jako Velká Británie a USA, protože obě výrazně častěji uvádějí, že nejsou požadovány žádné znalosti cizích jazyků. Zdůvodnění tohoto výkyvu může spočívat v rodném (úředním) jazyce těchto států. Mateřský jazyk, tedy angličtina, je stejný jako světový jazyk. To znamená, že samotná znalost angličtiny je dostatečná pro komunikaci s ostatními zaměstnanci, zákazníky a obchodními partnery. Pro ostatní země je obtížné učinit prohlášení o vztahu mezi prací na pracovišti a počtem požadovaných jazyků kvůli menšímu počtu inzerátů pracovních míst v každé zemi.
Souhrnně lze poznamenat, že neexistuje korelace mezi místem výkonu práce a počtem požadovaných jazyků. Jedinou nápadnost lze pozorovat v anglicky mluvících zemích, které převážně nevyžadují, aby uchazeči mluvili dalším cizím jazykem.
Navazující výzkum v roce 2021
Pro oblast řízení lidí byl rok 2020 velmi dynamický. Organizace napříč celým světem stály před výzvou, jak zachovat výkon i při nastalých restrikcích státu, případně jak zachovat organizaci životaschopnou, a to navzdory nepřízni celospolečenské situace. Přestože řada organizací rychle reaguje a úspěšně transformuje procesy práce, výzva v podobě rychlé reakce na změnu zůstává i v roce 2021.
Schopnost adaptace na změnu, stejně jako schopnost personálního zajištění procesů ve firmě se postupně stává dominantní. V návaznosti na výše uvedené lze také očekávat potřebu firem získat si ty nejlepší náboráře, kteří zajistí personální zabezpečení organizace. V roce 2021, tedy právě nyní, tak probíhá druhé kolo šetření a sběr dat. Výsledky tohoto šetření budou uveřejněny v návaznosti na postup práce nejpozději v roce 2022.
Klíč k efektivnímu výkonu práce recruitera v organizaci
Na konci pracovního dne musí náboráři pro svou organizaci zajistit kandidáty, kteří budou mít pozitivní vliv na výkon organizace. Jak toho tedy skvělí náboráři dosahují? Jak být úspěšným náborářem? Samotný pojem úspěch může být definován různě, pro zjednodušení bude úspěch chápán jako dosažení cíle v co nejkratším čase.
Přestože je výkon práce náboráře práce diverzifikovaná a každý přístup úspěšného recruitera je svým způsobem unikátní, lze vymezit seznam pěti klíčových návyků, který shrnuje to, co znamená být efektivním náborářem.
1. Strategie jako obraz celku a dlouhodobého rámce
Přestože se pracovní den náboráře skládá z dílčích úkolů a plnění krátkodobých cílů, je vždy nutné veškeré kroky realizovat s přihlédnutím ke strategii organizace. Je tak vždy namístě si u kandidátů na volnou pracovní pozici položit otázku: „Pomůže tento kandidát dosáhnout organizaci stanovené vize?“
2. Kompetence jsou klíčové, ale je nutné zaměřit se na jednu důležitou věc
Mít správné dovednosti na odpovídající úrovni nestačí k tomu, aby byl kandidát označen jako ideální budoucí zaměstnanec. Úkolem náboráře je najít takového kandidáta, který je nejen kvalifikovaný pro danou práci, ale také zapadá do firemní kultury. Stanovení klíčových hodnot a vlastností, které by zaměstnanci měli zastávat, je nezbytné pro budování organizace jako celku. Ostatně Druckerovy teze o managementu tvoří dodnes základ mnohých amerických korporací a jeho známý výrok „Culture eats strategy for breakfast“ neboli v překladu „Kultura sní vaši strategii ke snídani“ je stále platný.
3. Informace, znalosti, kontext
Informace a znalosti nejen o samotných obsazovaných pozicích, ale i jejich kontextu v rámci organizace by měly jít do hloubky. Jít do hloubky a zjistit, co skutečně dělá pracovní místo efektivním, je klíč k pochopení toho, kdo je vhodným kandidátem. Ovšem důležité jsou znalosti nejen z organizace samotné, ale také z trhu. Sledování a testování nových postupů a možností v oblasti náboru povede k posílení procesu náboru. Pokud organizace a HR oddělení stojí před výzvou, jak proces náboru zefektivnit, je vždy prospěšné informovat o osvědčených postupech, které jsou realizovány v jiných organizacích. Osvědčené postupy mohou sloužit jako vzor i jako nástroj, jak minimalizovat rizika spojená s novými neověřenými postupy.
Součástí informační sady pracovníka náboru by měl být i naprostý přehled o budoucích náborových potřebách. Nejen apel na aktuální požadavky organizace, ale i predikce budoucích potřeb a očekávání stávajících zaměstnanců.
4. Transformace databáze talentů do pasivního náboru
Péče o talenty uvnitř i vně organizace je spojena s udržováním blízkého kontaktu mezi talentovaným jedincem a náborářem. Vzájemné předávání informací a budování vztahů je základem pro pasivní nábor kandidátů. Většina lidí novou práci sice nehledá, ale pokud se před nimi objeví lákavá nabídka, budou o změně uvažovat. Je proto důležité mít aktuální informace o nových znalostech, cílech potenciálních zaměstnanců a využívat přínosů pasivního náboru.
5. Sledování metrik jako každodenní chléb
Identifikace výsledků úsilí, to je nejlepší způsob, jak najít slabiny a inovovat náborové postupy. Soudobé analytické nástroje pomáhají dešifrovat náborové techniky a odhalit, které fungují skvěle a které již méně dobře.
Stát se úspěšným náborářem vyžaduje vytrvalost, strategii a vášeň spojovat organizace se správnými kandidáty. Pokud má náborář vůli uspět, pak společně s vhodnou taktikou a nástroji může intenzivně zdokonalovat své náborové dovednosti a být efektivním a prospěšným v rámci dané organizace.
Outsourcing procesu náboru či pozice náboráře
Outsourcing procesu náboru, respektive využití služeb externího náboráře, je jedna z cest, kterou organizace využívají s cílem zefektivnit celý proces. Obzvláště k tomuto kroku přistupují organizace, které jsou charakteristické rychlým růstem či jsou zatížené sezónností. Případně ty organizace, které potřebují snížit náklady na proces náboru.
V jakých případech je k tomuto kroku skutečně vhodné přistoupit
V případě start-upu, malé organizace, firmy či v případě teprve začínajícího projektu se může zdát outsourcing náboru jako vhodné řešení. Právě v těchto menších organizacích často absentuje role HR specialisty. HR agenda je pak často rozdělena mezi jednotlivé manažery, kterým ale tato dvojrole nemusí být příjemná. V těchto situacích je zásadní výzvou získat klíčové zaměstnance, kteří pomohou udržet krok a stát se konkurenceschopným v rámci trhu.
Jsou ale i další situace, kdy má smysl otevřít otázku outsourcingu náboru, a to v případě, kdy proces náboru v organizaci trvá až příliš dlouho. Existuje mnoho způsobů, jak vylepšit a zrychlit nábor, ale pokud nemáte zdroje na vývoj efektivní strategie náboru, je namístě uvažovat nad možností, zda nevyužít zkušeného externího náboráře. Pro úspěch v podnikání potřebujete kvalifikované pracovníky, a když nemáte dostatek času na nábor při budování nového nebo rostoucího podniku, má outsourcing náboru smysl.
Častým momentem vhodným pro rozhodnutí o využití outsourcingu jsou problémy při získání kvalitního interního HR specialisty náboru, tedy samotného náboráře. Neustále se měnící náborové prostředí vede k menšímu množství špičkových náborových pracovníků na trhu.
Seznam zdrojů
- ČSÚ. V první polovině roku vzrostl počet neschopenek [online]. 30. 10. 2020. [cit. 2021-02-19]. Dostupné z: https://www.czso.cz/csu/czso/v-prvni-polovine-roku-vzrostl-pocet-neschopenek.
- JASINSKA, M. Recognition and description of synergy conditions in team work in view of the grounded theory, Entrepreneurship and Sustainability Issues, VsI. Entrepreneurship and Sustainability Center. 2019, vol. 7(1), pages 375-397, September.
- LEWIS, G. 6 Recruiting Trends That Will Shape 2021. LinkedIn [online]. 21.10.2020 [cit. 2021-02-18]. Dostupné z: https://business.linkedin.com/talent-solutions/blog/future-of-recruiting/2020/future-of-recruiting
- NSP. Personalista [online]. [cit. 2021-02-19]. Dostupné z: https://www.nsp.cz/jednotka-prace/personalista
- TREXIMA. 3. vlna HR Monitoru®: Výběr pracovníků a adaptační proces ve firmách v ČR [online]. 28. 8. 2014. [cit. 2021-02-19]. Dostupné z: https://www.trexima.cz/3-vlna-hr-monitoru/