Správný výběr uchazečů o zaměstnání v období 2.0 - 4.0

Vydáno: 16 minut čtení

Není dnes již zřejmě sporu o tom, že informatizace a automatizace personálních procesů (při náboru a výběru zaměstnanců, hodnocení výkonu, řízení procesu vzdělávání apod.) pomocí softwarových aplikací je jedním z klíčových faktorů, které mění zažitou roli personalistů.

Malé kroky umožňují velký posun

Personalisté vyzbrojení souborem tzv. tvrdých dat především z oblasti personální evidence a statistiky jsou, alespoň dočasně, schopni zvládat i významnější pozice při vytváření firemní strategie, s důrazem na strategii personální. Příspěvek využívá především poznatků aplikované psychologie se zřetelem na souvislosti razantního uplatňování informatizace a digitalizace v procesech personálního řízení. Vychází z úhlu pohledu makro i mikroekonomických změn, kde se odehrávají vnitřní změny v rozvoji lidí, jejich vedení a personální práci.

Příklad č. 1:

Jako příklad je možné uvést online nábor zaměstnanců, kdy ke komunikaci slouží téměř výhradně e-mail. Údaje o sobě zadávají téměř vždy sami uchazeči pomocí online aplikace, což celý postup nejen urychluje, ale zvyšuje jeho přesnost. Termíny uzávěrky pro podání přihlášek k výběrovému řízení lze dodržet a materiály obdržet díky online komunikaci prakticky bezprostředně. Významnou roli hraje využívání náborového portálu. Vedoucí náboru má přístup k informacím v reálném čase, může sledovat jeho průběh. Kdo se o práci uchází, může se i na základě těchto informací lépe rozhodovat.

Role informačního systému při výběru zaměstnanců

Poskytování spolehlivých a včasných informací zvyšuje autoritu a posiluje důvěru personalistů. Informační systém se někdy s nadsázkou nazývá nervovým systémem organizace. Nejen jako paralela k funkčnosti, ale i proto, že i jako nervy v živém organismu prorůstá i on celým organismem společnosti.

Aplikace informačních technologií se v praxi velmi osvědčuje při výběru talentů tak nezbytných pro tvorbu a realizaci změn zvláště v období 2.0 - 4. 0. Využijeme-li nové technologie při komunikaci s účastníky výběrového řízení talentů, je to doklad užití jedné z nejvýznamnějších funkcí speciálního softwaru TRM (talent research management).

Ukázka aplikace může vypadat následovně:

Potřeba zaměstnance Vyhledávání vhodného uchazeče Třídění nabídek Výběrový proces
pracovní pozice pracovní pozice obdržené reakce předvýběr uchazečů
linioví manažeři databáze uchazečů databáze uchazečů databáze uchazečů
srovnání forma pracovního poměru životopisy uchazečů kritická fáze výběru

Informační systém při výběru účastníků umožňuje úlohu transformačního místa údajů potřebných pro firmu a současně zpětné vazby z trhu práce a zaměstnanosti.

Správný výběr zaměstnanců je investicí do budoucna

Mohli bychom začít metalogem o hrách vážných a méně vážných. Výběr zaměstnanců by měl znamenat hry vážné. Hledáme především morální integritu našich budoucích zaměstnanců a spolupracovníků.

„Chopit se šance skýtané novými technologiemi a přeměnit je v produktivní akci,“dodává Larry Pag, současný president pro produkty společnosti Google.

Příklad č. 2:

Současná doba přeje online náboru zaměstnanců, kdy ke komunikaci slouží především e-mail. Jak už bylo výše zmíněno, údaje o sobě zadávají především sami uchazeči také pomocí online aplikace, což celý proces nejen urychluje, ale rovněž zajišťuje větší přesnost údajů. Termíny uzávěrky pro podání přihlášek lze díky online komunikaci aktualizovat, přihlášky jsou zasílány přímo vedoucím příslušných útvarů a údaje jsou pohotově dostupné prostřednictvím náborového portálu.

Marketing napomáhá správnému výběru zaměstnanců

Personální marketing má systematicky zajistit přístup k získávání, rozmisťování a využívání zaměstnanců.

Postup uplatnění personálního marketingu může mít následující kroky:

  1. Formulace potřeby - výběr zaměstnanců musí být v souladu s budoucími podnikatelskými cíli organizace (naléhavé zvláště pro období rozvoje v období 2.0 - 4.0).
  2. Jasná definice poptávky, jaké změny s sebou přinášejí nově definovaná kritéria práce v příslušných oborech a odvětvích a jaké kompetence budou vyžadovány.
  3. Analýza nabídky - potřeba exaktního zjištění kvalifikačně profesionální struktury personálu.
  4. Krok vypracování akčních plánů - navrhnout postupy personálních činností, které budou vyrovnávat existující nebo vznikající disproporce mezi nabídkou a poptávkou práce pro období 2.0 - 4.0.

Trvale udržitelný rozvoj - perspektiva nejen možná, ale především nutná

Novou realitu a významný element personálního řízení představují sociální sítě. Jejich využití při výběru zaměstnanců může přinést podstatný efekt:

  • zvýšení produktivity činnosti zaměstnanců,
  • nalezení vhodného uplatnění pro vykonávání individuální činnosti nebo kooperativní (týmové) spolupráce,
  • prověření znalostí, způsobilostí a kompetencí potřebných pro výkon práce na daném pracovišti,
  • vztah k inovativní práci, tvůrčí činnosti apod.

Dalším účinným nástrojem personální práce při výběru zaměstnanců, zejména v souvislosti s nadcházejícím obdobím, je výběr zaměstnanců prostřednictvím „IT solution“. Zejména firmy hledající špičkové odborníky v oblasti informačních technologií by s náborem a výběrem vhodných uchazečů neměly mít výraznější problémy. Personalisté provádějící vstupní pohovory musejí být sami odborně orientováni v oblasti, kam kandidát směřuje. Praxe ukazuje, že právě s těmito kandidáty, v součinnosti s personality, je nutné cílevědomě pracovat.

Příklad č. 3:

Novým kurzem pro nadcházející období prakticky všech recruiterů je LinkedIn. Populárně řečeno je to jedna z nejrozšířenějších sociálních sítí, které existují. Sdružuje opravdové profesionály prakticky všech oborů, včetně personalistů.

Pro personální práci má LinkedIn dvě hlavní výhody:

  • spolehlivě (relativně) prezentuje životopisy uchazečů,
  • napomáhá budování sítě informací o uchazečích v rámci dané profese (okruhu profesí).

Využití LinkedIn v personální praxi, zvláště s ohledem na období 2.0 - 4.0, lze spatřovat v tom, jak:

  • se kandidát na sociálních sítích dovede prezentovat a jak s nimi umí zacházet,
  • lze ověřit, zda informace v personálních podkladech (životopis, motivační dopis apod.) odpovídají informacím, které kandidát prezentuje na svém pracovním profilu na LinkedIn,
  • lze ověřit, zda nejsou na druhou stranu profesní životopisy, případně další personální podklady, pouhým „otiskem“ informací ze sociálních sítí,
  • sebeprezentace dotyčného uchazeče a dodané personální podklady odpovídají skutečnosti.

Založení osobních profilů na sociálních sítích je nejen moderní, ale především užitečný a praktický krok, aby personalisté mohli kontaktovat lidi, vzájemně s nimi komunikovat a nabízet jim zajímavé pracovní příležitosti.

Využití středisek personálních služeb při výběru pracovníků a jejich stabilizaci

Vhodná strategie závisí na typu implementovaného modelu distribuce služeb. V obecné rovině lze vysledovat následující trendy v porovnání rozdílu mezi tradičním a moderním střediskem:

Tradiční středisko Středisko služeb
maximální diferenciace služeb výrazná diferenciace služeb s ohledem na potřeby konkrétního zákazníka
snadno nahraditelní pracovníci specializovaní pracovníci
limitované formální školení rozsáhlé formální školení i on-the-job vzdělávání
důraz kladen na technologický rozvoj důraz kladen na posilování a rozvoj intelektuálního kapitálu

Pro dosažení úspěšnosti v oblasti získávání, výběru a stabilizace pracovníků musí organizace definovat požadavky na nové pracovníky, stanovit komplexní strategii získávání pracovníků, naplánovat proces jejich výběru, formulovat cíle vzdělávání a rozvoje pracovníků, stanovit kritéria hodnocení pracovního výkonu, vymezit „dohodu“ mezi ní a zaměstnancem a úspěšně implementovat strategii.

Příklad č. 4:

Potřeby střediska personálních služeb pro sestavení vhodného programu síťově orientovaného odměňování pracovníků:

  • Aktualizovaná data. Pokud nejsou data v personálním informačním systému (jakými jsou složky mezd, tarifní třídy nebo organizační stupnice apod.) aktuální, přínos převedení údajů na intranet mizí;
  • Elektronická metoda přidělování osob jednotlivým manažerům (kdo pro koho pracuje);
  • Bezpečnost. Aplikace musí být dostatečně chráněna, aby odolala případným pokusům o nežádoucí vstupy;
  • Hyperlinky. Měly by být vytvořeny odkazy i na ostatní intranetové stránky věnované mzdovým nebo personálním otázkám;
  • Nápovědy. Definice klíčových termínů a objasnění systému volitelnosti by měly být součástí databáze znalostí (je možné volit i formu kontextové nápovědy);
  • Personální podpora. Proškolení specialisté střediska služeb by měli být včas připraveni na pomoc vedoucím pracovníkům při řešení otázek odměňování pomocí síťového systému;
  • Workflow. Systém má být navržen tak, aby zajistil správné směřování návrhů na zvyšování mezd (platů) a umožnil spolupráci manažerů jednotlivých příbuzných útvarů v řešení otázek mzdové politiky.

Hlavní kritéria při výběru a přijímání nových pracovníků

Kritéria jsou předpokladem správné nabídky pracovního místa a jeho charakteristiky. Personalisté by měli při výběru a přijímání nových pracovníků, eventuálně při přemisťování zaměstnanců, vzít v úvahu minimálně tři faktory, a sice:

  • záznam produkce činnosti dotyčného uchazeče (produkt, výsledek činnosti apod. jsou chápány jako konečný výsledek práce), jinými slovy konkrétní pracovní výkony a výsledky v jejich kvantitě a kvalitě,
  • seriózní úvahu uchazeče, zda hodlá u nové firmy zůstat (proč), co v ní chce dokázat, jaké má představy a plány v eventuálním kariérovém postupu. Lze tak uvažovat i z frekvence předchozích zaměstnání i typu osobnosti uchazeče (například kreativní lidé nejsou příliš stabilní),
  • schopnost přijímaného člověka pracovat v týmu, ve skupině, spolupracovat s ostatními apod. I zde hraje podstatnou roli poznání osobnosti konkrétního člověka.

Personální praxe dokazuje, že je třeba dobře a spravedlivě hledat kombinaci těchto minimálně tří faktorů a vážit jejich momentální význam a budoucí význam pro firmu.

Příklad č. 5:

Jaké hodnoty, ve smyslu kladných a záporných, dosahuje uchazeč o budoucí práci ve firmě?

Kladné hodnoty Záporné hodnoty
bezproblémové doložení vysoké úrovně produktivity v předchozích zaměstnáních neschopnost doložit přesvědčivé důkazy o úspěšné práci
prokazatelnost předchozích pracovních pozitivních výsledků minimum dosažených pozitivních pracovních výsledků
zvyšování produkce (vývojově) výsledky se během let neměnily nebo dokonce snižovaly
uchazeč se dokázal vypořádat s dosažením pozitivních výsledků i v složitých pracovních situacích značné obtíže při identifikování hodnotných pracovních výsledků
v popisu výkonnosti nejsou výrazné nebo nevysvětlitelné mezery složité a obtížné úkoly byly jen obtížené a výjimečně vyřešeny
uchazeč projevil při procesech přijímacího řízení jednoznačný zájem o dosahování pracovních výsledků a přispění k pracovní produktivitě malý zájem o produkci a nové výsledky na novém pracovišti
bezproblémové předávání informací a poskytování referencí neochota nabídnout pracovní i osobní zkušenosti

Dovedou firmy nabídnout atraktivní pracovní příležitosti budoucím hráčům na trhu práce?

Zaměstnanci generace Y mají poměrně jasno, co od firem, resp. od své budoucí kariéry očekávají. Více než polovina dotazovaných (ze vzorku téměř sedmi set uchazečů o zaměstnání ve společnosti Procter and Gamble) chce získat místo v nadnárodní a přirozeně prosperující firmě. Téměř dvě třetiny z nich míří postupně k manažerským (řídícím) pozicím, část z nich (okolo 20 %) se spokojí v průběhu pěti let po nástupu do práce se střední manažerskou pozicí, ostatní nemají vůdcovské aspirace.

Výzvou pro výběr se stává talent, jasný signál pro firmy v dalším kariérovém rozvoji přijímaných pracovníků. Tito lidé očekávají, že firmy jim poskytnou a umožní:

  • intership ve vzdělávacích aktivitách,
  • semináře s výměnou zkušeností se zahraničními odborníky,
  • specializované, účelové studijní programy,
  • praxi v zahraničí.

Naopak firmy, které se rozhodnou přijímat lidi z generace Y a rozhodovat o jejich umístění a budoucí kariéře, očekávají, že tito lidé budou splňovat následující požadavky:

  • pružnou osobní adaptaci na podnikové prostředí a kulturu,
  • základní poznatky z praxe a velmi solidní úroveň teoretických znalostí,
  • učenlivost, ochotu spolupracovat, píli, jistou přiměřenou obětavost i ve prospěch ostatních spolupracovníků a také firmy,
  • předchozí, alespoň minimální, pracovní zkušenost,
  • cílevědomost a pracovitost.

Uchazeč o práci by měl mít jasno, co se od něho očekává

Hlavní problém v náboru lidí generace Y nespočívá v současnosti ani tak v nedostatku odborných znalostí, ale v motivaci. Jednou z opomíjených, avšak pro pracovní vztah, místo a výkon práce důležitých otázek je takzvaný groupthinking. V personální praxi se jedná o jev, který souvisí s náborem většího počtu lidí na stejné nebo obdobné pracovní pozice. V praktické personalistice bychom si již ve fázi vytváření pracovního vztahu měli vyjasnit ochotu uchazeče pracovat v týmech a s týmy. Proto uchazeči o pracovní místo nepomohou pouhé sny. Je více než vhodné si uvědomit a pracovat minimálně se třemi principy:

  • soustředění - bývá účelné sestavit si seznam několika firem, v nichž by dotyčný rád pracoval, a porovnat jejich nabídky s vlastními předpoklady pro výkon práce (zkušenosti, potenciál, profil osobnosti apod.). Vyplatí se v této souvislosti provést malý průzkum z nabídky trhu práce (např. procházením webových stránek), mluvit s lidmi, naslouchat a získávat informace;
  • disciplína - je užitečné vycházet ze seznamu příležitostí, které nabízí trh práce a zaměstnanosti. Cílem je dopracovat se takových „adres“, které vyhovují nejen kvalifikaci a potenciálu, ale i vlastnímu „já“;
  • přednosti a zápory vlastní osobnosti. Výhodou je mít vypracován seznam tzv. deseti kladů a záporů a pečlivě přezkoumat jejich poměr. Převaha předností vítězí.

Výběr jako psychologická smlouva

Technický a technologický vývoj klade stále vyšší nároky na pracovníky. Akcelerační změny chování a jednání poskytují dostatečný prostor pro uplatnění žádoucích změn ve sféře zaměstnanosti. Tento fakt se zdá být rozhodným právě pro období 2.0 - 4.0.

Výše v textu bylo konstatováno, že hlavní problém v náboru a výběru lidí v současnosti (a lze předpokládat, že tím více ani v budoucnosti) zřejmě nespočívá v nedostatku odborných znalostí, ale v motivaci. Proto již ve fázi výběru zaměstnanců je žádoucí ujasnit si, co firma nabízí a potřebuje, a co může a chce uchazeči o pracovní místo nabídnout. Obdobně by měl mít jasno i ten, kdo se o práci uchází. Po podpisu pracovní smlouvy již bývá na takové a obdobné diskuse a vzájemné „hledání se“ pozdě. V uvedeném slova smyslu se jedná o formu „psychologické smlouvy“ dvou relativně nezávislých subjektů.

Nově přijímaní lidé, pokud nezapadnou do pracovního týmu, bývají vystaveni již zmíněnému groupthinkingu. Jeho projevy bývají obvykle následující:

  • iluze ostatních o jejich nezranitelnosti (nemůžeme být nikým ohroženi),
  • kolektivní výmluvy na všeobecné dění, bagatelizování problémů, nové myšlenky se zpravidla odmítají,
  • vytváření negativního obrazu o nově příchozím zaměstnanci (například - nemá naše zkušenosti),
  • nátlak stávajících členů na nového zaměstnance.

Má-li být ona psychologická smlouva řádně stvrzena, je třeba vzít v úvahu, že pracovní výkon vybraného zaměstnance začíná akceptací jeho účasti i na spolupráci při tvorbě pracovních cílů a výkonů.

Jeden jednoduchý, avšak praktický model diskuse o pracovním výkonu se řídí podle postupu: zjistěte - vložte - spojte - proveďte. Tento model funguje následovně:

  1. krok - zjistěte. Znalosti nově přijímaného zaměstnance, které se týkají úspěšného výkonu daného pracovního místa, včetně nových myšlenek a nápadů.
  2. krok - vložte. Vlastní náměty pro práci (co chci dokázat), otázky a další věcné záležitosti.
  3. krok - spojte. Nápady, náhledy, náměty. Dohoda na určitém postupu.
  4. krok - proveďte. Stanovení termínů (obvykle v horizontu týdnů) pro splnění dohodnutých pracovních úkonů, kontrola směrem ke konečným ukazatelům výkonu a odměny za jeho splnění.

Na podkladě výzkumů prováděných u personalistů v oblasti řízení lidských zdrojů, zaměřených především na období 2.0 - 4.0, bylo zjištěno těchto několik nejvýznamnějších schopností pro úspěšný výběr lidí na pozice nižších a středních manažerských pozic:

  • interpersonální komunikace,
  • schopnost naslouchat,
  • přesvědčovací schopnost (motivace) a schopnost vysvětlovat,
  • komunikace v malých pracovních skupinách,
  • řešení konfliktů.
Příklad č. 6:

Jedná se o významnou nadnárodní společnost (Humana), jejíž zkušenosti lze zobecnit. Humana prohledává síť za účelem resumé uchazečů a následného přiřazení odpovídajících uchazečů volným místům. Společnost oslovuje kvalifikované uchazeče prostřednictvím poměrně jednoduchých e-mailů podle stanoveného rozřazovacího systému, přičemž dochází k aktualizaci jejich resumé, stejně jako vlastní databáze rozřazovacího systému. Tímto způsobem výběru budoucích potencionálních zaměstnanců, včetně talentů, docílila Humana nejen značných finančních úspor, ale především efektivity procesu získávání nových zaměstnanců.

Související dokumenty

Související články

Jak vést a organizovat výběrové rozhovory
Odměňování zaměstnanců
Povolení k zaměstnání a řádně ohlášené volné pracovní místo
Využití chatbotů v praxi HR
Klíčové kompetence a nároky na práci recruitera v tuzemsku a v zahraničí
Jak poznat, komu nevěřit
Výběr zaměstnanců
Pre-employment background screening
Sociální sítě a nábor zaměstnanců
Práce na zkoušku
Talent management
Absolventi na trhu práce
Jak vést a organizovat výběrové rozhovory
Změny v oblasti lékařských prohlídek v průběhu vzdělávání
Některé aspekty právní úpravy pracovního poměru úředníků územních samosprávných celků, 2. část
Evidence uchazečů o zaměstnání a dočasná pracovní neschopnost
Age management v organizacích
Vzdělávání zaměstnanců v českých organizacích
Outsourcing jako konkurenční výhoda
Jak zvládat obtížné jednání na pracovišti
Uchazeči o zaměstnání a zdravotní pojištění
Podpora v nezaměstnanosti a poučovací povinnost

Související otázky a odpovědi

Výběrové řízení kvůli zaměstnání zaměstnankyně na mateřské dovolené
OSVČ a zaměstnanec na DPP
Povinnost určit základní část pružní pracovní doby
Odmítnutí pracovního úkolu
Konto pracovní doby - přesčasová práce
Zodpovědnost zaměstnavatele za absolvování povinných školení pro osvědčení profesní způsobilosti zaměstnanců
Poskytování osobních údajů zaměstnanců zákazníkům
Teambuilding
Kvalifikační dohoda
Dvě odborové organizace
Uchovávání dokumentů - archivační lhůty
Archivace HR dokladů
Mzdové dokumenty - kopie nebo posílání emailem
Bezplatný asistenční program pro zaměstnance
Vzdělávání a osobní volno z právního hlediska
Rekvalifikace u zaměstnavatele
Součinnost zaměstnavatele s insolvenčním správcem
Archivace pracovních smluv
Zaměstnanecký benefit - rybářský lístek
Uchování kopií dokladů