Pracovní výkon zaměstnanců a faktory, které ho ovlivňují

Pracovní výkon lze chápat jako souhrnné označení nejen pro kvalitu a kvantitu práce jakožto výstupu, ale také jako samotný přístup každého jednotlivého zaměstnance. V pracovním výkonu je zrcadlena ochota vykonávat pracovní činnosti, stejně tak jako kvalita vztahů s kolegy na pracovišti, klienty a firemními partnery. Je proto zřejmé, že pracovní výkon je přímo ovlivněn mírou motivace zaměstnance i jeho schopnostmi.

V podnikové praxi pracovní výkon měříme z hlediska výsledku práce, jeho kvality a množství za určitou jednotku času. Dále také měříme pracovní výkon i z hlediska objektivních podmínek, za kterých byl výsledek dosažen. Pracovní výkon ve smyslu množství práce vykonané za dané časové období je výchozím bodem při zjišťování specifického podílu všech výkonových determinant, zejména somatických a psychických procesů a vlastností, které pracovní činnost člověka ovlivňují.

Při počátku diskuse nad tím, co ovlivňuje pracovní výkon zaměstnanců, je vhodné vyzdvihnout důležitý fakt, a to že výkon zaměstnance je proměnlivý, to znamená, že není stálou veličinou. Přestože většina nadřízených očekává od svých podřízených stabilní pracovní výkon, je nutné zohlednit skutečnost, že na pracovní výkon působí mnoho faktorů, a ne všechny může zaměstnavatel ovlivnit. Primárně ovlivňuje pracovní výkon kvalifikace daného pracovníka, délka jeho praxe v oboru, motivace ke konkrétní pracovní činnosti, jeho kompetence, ale i jeho vztah k podniku, pracovní prostředí, nastavený systém odměňování. Neméně důležité jsou faktory jako únava, stres či aktuální zdravotní stav. Je tak potom zřejmé, že u jednotlivých pracovníků se v čase liší jejich výkonnost při vykonávání stejné činnosti, a to i za stejných podmínek.

Cílem tohoto článku není představit vyčerpávající seznam faktorů, které pozitivně či negativně ovlivňují pracovní výkon zaměstnanců, ale naopak představit specifické konkrétní příklady z praxe, kdy vybrané faktory ovlivnily výkon zaměstnanců.

Pracovní prostředí

Pracovní prostředí je vše to, co pracovníka obklopuje během výkonu práce. V některých případech je pracovní prostředí definováno jako soubor podmínek při pracovním procesu. Jedná se tedy o poměrně široký pojem, který zahrnuje:

• organizační podmínky;
• materiálně-technické podmínky;
• sociální podmínky (mezilidské vztahy na pracovišti);
• fyzikální kvalitu prostředí (například osvětlení);
• informační technologie;
• bezpečnostní podmínky (ochranné pomůcky);
• hygienické prostředí.

V některých případech je do pracovního prostředí a podmínek začleněna i oblast zahrnující subjektivní předpoklady v podobě schopností a dovedností, odolnost pracovníka, ale i jeho hygienické návyky či jeho osobnost.

Pracovní prostředí či podmínky musí být v souladu s příslušnými zákonnými normami a vytvářet tak pro zaměstnance bezpečné prostředí. Je obecně známo, že optimální pracovní podmínky by měly mít pozitivní dopad na výkon zaměstnanců, stejně jako kvalitu jejich života a jejich profesní či kariérní rozvoj. Toto obecně známé tvrzení potvrzují i mnohé vědecké studie založené na aplikovaných výzkumech v konkrétních podnicích, příkladem:

Výše uvedená tabulka obsahuje jen stručný výčet výzkumů a studií zaměřujících se na problematiku stimulace pracovního výkonu. Šetření a případových studií je realizována celá řada. Jak podobné analýzy dokládají, pracovní prostředí přímo ovlivňuje pracovní výkon bez ohledu na geografickou lokaci firmy či kulturu.

Jak ale rozpoznat, co jsou to optimální pracovní podmínky a co konkrétně pracovní výkon může pozitivně ovlivnit? Zaměříme se primárně na fyzické pracovní prostřední. Přestože se může zásadně lišit dle vykonávané práce, zaměříme se na fyzické pracovní prostředí, které je důvěrně známé řadě zaměstnanců, a to kancelářské prostory.

Sebevětší investice do vzdělávání zaměstnanců a leadershipu nezajistí požadovaný pracovní výkon, pokud je práce vykonávána v nefunkčním pracovním prostředí. Designování nejen jednotlivých pracovních míst v kanceláři, ale i celého kancelářského objektu musí být vytvářeno s vědomím a znalostí procesů práce, které ve firmě probíhají. Málokterý výkon práce je zcela autonomní a nevyžaduje interakci s dalšími pracovníky. Vzájemná interakce mezi pracovníky je žádoucí a nezbytná. S touto myšlenkou, samozřejmě ve spojitosti s minimalizací finančních nákladů na kancelářské prostory, vznikl v USA koncept kanceláří označovaných jako open-space. Systém otevřených pracovišť postupně získával na popularitě v 70. letech 20. století a následně se začal rozšiřovat z USA do dalších vyspělých zemích, Českou republiku nevyjímaje. S vidinou větší vzájemné interakce pracovníků se tak mnoho firem začalo orientovat na politiku využívání tohoto kancelářského konceptu. Co bylo výsledkem změny konceptu kanceláří? Jak uvádějí autoři Ethan Bernstein a Ben Waber pro Harward Business Review:

„Když firmy přešly na otevřené kanceláře, osobní interakce (face-to-face) poklesly o 70 %!“

Tento jev má několik příčin či důvodů. Prvním důvodem je změna formy interakce. Změna formy komunikace je způsobena nejen rozvojem nových technologií a komunikačních platforem, jako jsou WhatsApp, Zoom, Whereby apod., ale rozšířením možností práce z domova. V poslední dekádě se ukazuje, že open-space není vždy zcela ideální koncept. Často je pozorováno snížení pracovního výkonu a další doprovodné negativní jevy. Co je v pozadí této skutečnosti, když je původní přání, tedy minimalizace bariér vzájemné interakce mezi pracovníky, tímto konceptem splněno?

Odpověď se skrývá ve druhu interakce, který tento design kancelářského prostoru vyvolává. Zatímco se díky využití tohoto prostoru minimalizovaly bariéry žádoucí a prospěšné interakce, odbouraly se i bariéry nežádoucí a nevyžádané interakce, které pracovnímu výkonu spíše škodí. Množství kolegů hlasitě hovořících do sluchátka telefonu, kolegové frekventovaně chodící okolo pracovního stolu, nevědomé cvakání propisovacím perem, to jsou typické příklady nežádoucí a nevyžádané interakce, která je v případě open-space prostorů násobena a která má neblahý vliv na pracovní výkon. Transformace open-space kancelářských prostorů na klasické jednotlivé kanceláře je v mnohých případech jen těžko realizovatelná, a to ať již z důvodu finančního či strategického. Jak tedy pracovníkům pomoci zamezit těmto nevyžádaným interakcím?

Jak může nevyžádanou či nežádoucí interakci ovlivnit, respektive minimalizovat zaměstnanec?

Odpověď na tuto otázku můžeme získat již z poznatků samotného Denise Diderota, francouzského filozofa žijícího v 18. století, a to v jeho konceptu čtvrté stěny (označované i jako the fourth wall, 4th wall či čtvrtá zeď). Tímto konceptem Diderot radil tehdejším umělcům, aby si představovali obrovskou imaginární zeď v přední části jeviště, oddělující umělce od publika. Za touto imaginární zdí se měli umělci chovat přesně tak, jako by se opona nikdy nezvedla. Výsledkem měl být stoprocentně koncentrovaný umělec, který se nenechá rozptýlit publikem a odvede perfektní výkon. Celá situace pak vyvolává žádoucí pocit jisté intimity, někdy označované i jako veřejné samoty. Přičemž čím větší toto „publikum“ za stěnou je, tím je potřeba vybudovat stěnu vyšší a odolnější.

Právě tento koncept se v rámci práce v open-space kanceláří rychle vytváří a zaměstnanci sami se mohou naučit budovat si svou vlastní „čtvrtou stěnu“, která nevyžádanou interakci minimalizuje.

Jak může nevyžádanou či nežádoucí interakci minimalizovat zaměstnavatel? A jak může naopak podpořit interakce žádoucí?

Není vše jen v rukou zaměstnance, právě zaměstnavatel může zásadním způsobem přispět k minimalizaci nežádoucích interakcí mezi pracovníky. První cestou je pochopení interakce jako takové a aspektů, které je ovlivňují. Kupříkladu, klíčovou roli v interakcích má umístění členů týmu. Platí, že čím dále jsou lidé od sebe, tím méně komunikují. Pravděpodobnost, že kteříkoliv dva pracovníci v korporátním prostředí budou fyzicky nebo digitálně interagovat, je přímo úměrná vzdálenosti mezi jejich stoly. Obecněji řečeno, jedním z nejsilnějších zjištění v sociologii je to, že blízkost předpovídá sociální interakci. Na empirických datech bylo zjištěno, že lidé ve stejném týmu mají šestkrát větší pravděpodobnost interakce, pokud jsou ve stejném patře, a lidé v různých týmech mají devětkrát vyšší pravděpodobnost interakce, pokud jsou ve stejném patře. Například ve studii realizované v budově firmy Fortune 500 se ukázalo, že pouhých 10 % veškeré komunikace proběhlo mezi zaměstnanci, jejichž stoly byly od sebe vzdáleny více než 500 metrů. Co tyto poznatky pro designování pracovního prostředí znamenají?

Právě tato zjištění naznačují, že umístění lidí v blízkých budovách spolupráci nezlepší, pro zvýšení interakce by pracovníci měli být ve stejné budově, ideálně ve stejném patře. Stejně tak můžeme poznamenat, že pokud chceme minimalizovat nežádoucí interakci mezi jednotlivými zaměstnanci, pak bychom pracovní místo zaměstnanců, kteří v rámci pracovních procesů nemusí nutně interagovat, měli umístit co nejdále od sebe.

Jak už bylo zmíněno výše, volba open-space namísto oddělených kanceláří je často otázkou vybalancování finančních nákladů a pracovního výkonu. Pokud je cílem skutečně posílit spolupráci a tím i pracovní výkon zaměstnanců, je namístě zvýšit správné druhy interakcí a snížit ty neúčinné a nežádoucí.

Poslední bod k interakcím v rámci pracovního prostředí a vzdáleností se vztahuje ke stále aktuální situaci, a to nejen v České republice, ale i v zahraničí. A to k situaci pod vlivem opatření plynoucích z minimalizace fyzického kontaktu mezi pracovníky z důvodu boje proti COVID-19. Právě open-space přinášejí řadu výzev v době zvýšených hygienických opatření. Vzdálená práce, práce z domova je proto frekventovaněji využívána. Práce na dálku také minimalizuje množství nežádoucích interakcí, ale zároveň i snižuje počet podnětných, žádoucích interakcí. Přestože mají zaměstnanci celou škálu možností digitální komunikace na dálku, například na datech z roku 2008–2012 americké nejmenované technologické společnosti bylo zjištěno, že zaměstnanci, kteří pracovali ze vzdáleného prostředí, komunikovali o svých úkolech téměř o 80 % méně než členové týmu, kteří byli fyzicky přítomní. Při snaze o minimalizaci nežádoucích interakcí je proto vhodné mít stále na paměti, jak určité opatření ovlivní četnost žádoucích interakcí.

Procesy práce, jednotlivé pracovní pozice i styl práce se velmi liší, obdobně, jako se liší jednotliví zaměstnanci, a tuto odlišnost je nutné při designování pracovního prostředí zohlednit. Ideální univerzální fyzické pracovní prostředí proto nikdy nebude nalezeno. Běžné předpoklady o kancelářské architektuře a spolupráci nejsou často zcela správné a jednotlivé návrhy na optimalizaci je proto vhodné testovat a hodnotit ze všech možných úhlů pohledu. Všechny změny a úpravy fyzického pracovního prostředí, obzvláště v případě open-space prostorů, by měly přimět dané zaměstnance interagovat s kolegy v ten správný moment a na tom správném místě.

Štěstí a spokojenost zaměstnanců a work-life balance

Hranice mezi osobním a pracovním životem je velice tenká a je jisté, že se tyto dva světy navzájem značně ovlivňují. Právě proto je problematika vztahu pracovního výkonu a osobního života zaměstnance frekventovaně analyzována napříč firmami po celém světě. Disponujeme tak velkým množstvím dat, na kterých lze tento vztah vysvětlit.

Work-life balance

Začneme nejdříve vyjasněním samotného pojmu work-life balance neboli rovnováhou mezi soukromým a pracovním životem. Nutno podotknout, že touto oblastí se vědci a HR specialisté začali zaobírat až v průběhu 60. let 20. století. Již kolektiv autorů Kahn a spol. v roce 1964 prokázal přímý vztah mezi work-life balance a mírou pociťovaného stresu v práci. V současné době, obzvláště v podnicích působících v zemích Evropské unie, je work-life balance často řešen ve spojitosti s organizační strukturou. Na základě existence nových vládních nařízení a většího apelu politiky Evropské unie na slaďování osobního a pracovního života již bylo realizováno mnoho výzkumů. Například výsledky šetření autorů Helmle a spol. z roku 2014 prokázaly, že větší sladění osobního a pracovního života snižuje fluktuaci zaměstnanců. Je tedy patrné, že slaďování pracovního a osobního života zaměstnanců se může pozitivně odrážet ve fungování a výkonnosti firmy.

Zdánlivě se přitom může zdát, že problematika slaďování osobního a pracovního života je zaměřena primárně na zaměstnance, kteří zároveň zastávají roli pečujících rodičů o nezletilé děti. Ovšem oblast work-life balance se týká všech věkových kategorií zaměstnanců.

Kdy je tedy rovnováhy vlastně dosaženo? Rovnováhy je dosaženo v případě, kdy je oblast práce a osobního života ve vzájemné harmonii. Naopak ale při nerovnováze mezi prací a rodinou, ať už je nerovnovážný vztah zapříčiněn kteroukoliv z těchto dvou stran, taková situace přináší stres a z dlouhodobého hlediska pak i stav vyhoření.

Happines at work (štěstí v práci)

Obecně platí, že štěstí se týká toho, jak lidé celkově prožívají a hodnotí svůj život. Vzhledem k tomu, že většina lidí věnuje práci minimálně třetinu dne, je velmi důležité porozumět roli, kterou hraje zaměstnání a vztahy na pracovišti. Porozumění a soulad na pracovišti může pomoci při vytváření štěstí pro jednotlivce, stejně jako komunit. Jak dokazují nedávné studie, práce a zaměstnanost pohánějí štěstí, což může pomoci při formování výsledků trhu práce, produktivity a výkonnosti firmy (Field and Buitendach, 2011). Štěstí v práci je více než vnímání dobrých pocitů a potěšení, znamená to totiž také mít smysluplný pracovní život. Zaměstnanec je obecně považován za šťastného, když opakovaně cítí pozitivní emoce.

Má tedy work-life balance vliv na pracovní výkon zaměstnance? Ovlivňuje pocit štěstí a spokojenosti v práci pracovní výkon zaměstnance?

Na tyto otázky lze odpovědět pomocí případové studie z roku 2019 autora Khaled Adnan Bataineh, který své poznatky publikoval v odborném periodiku Canadian Center of Science and Education. Celá studie byla zaměřena na zaměstnance společnosti Middle East Pharmaceutical & Chemical Ind. (známé pod názvem Med Pharma). Tato společnost primárně působí ve farmaceutickém průmyslu a své zastoupení má i v České republice. Z celkového počtu 315 zaměstnanců se podařilo získat 283 odpovědí vyjádřených skrze vyplněný dotazník. Došlo tedy k potvrzení teoretických poznatků a konceptů? Jednoznačně ano. Výsledky prokázaly, že rovnováha mezi pracovním a soukromým životem má pozitivní vliv na výkon zaměstnanců. Zaměstnanci s dobrým pocitem a jen malou mírou stresu v práci a doma vykazují větší pravděpodobnost spokojenosti se svou prací. Výsledky také ukazují, že jedinci, kteří mají pocit, že dochází k prolínání pracovních rolí s těmi rodinnými, vykazují menší pravděpodobnost získání pocitu rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem. Zdravá rovnováha mezi pracovním a soukromým životem usnadňuje zaměstnancům plnění jejich úkolů efektivněji. Klíčový kvantifikovaný výsledek: 40,8 % odchylky ve výkonu zaměstnanců lze vysvětlit právě skrze dosahování pocitu štěstí v práci.

Má tedy bezesporu smysl starat se o dosahování pocitu štěstí a rovnováhy mezi osobním a pracovním životem. Jak toho docílit? Rad a návodů existuje mnoho, lze je ale sumarizovat do čtyř základních oblastí:

1. Volba, nikoliv přisouzení: Vhodné je nabídnout zaměstnancům možnost větší participace, zapojení a odpovědnosti.
2. Význam práce pro firmu: Pokud každý zaměstnanec bude vědět, proč dělá svou práci a jaký význam má jeho práce pro firmu jako celek, lépe dojde pozitivních pocitů a bližšího vztahu s firmou. Vždyť výkon každého jednotlivého zaměstnance je důležitý, je to fragment v celé mozaice, bez kterého by daný proces nefungoval, jak má.
3. Důležitost práce i důležitost osobního života: Zaměstnavatelé by měli u svých zaměstnanců nastolit upřímnou komunikaci a porozumění ve věci pracovního a osobního života. Obzvláště z pohledu vedoucího pracovníka je důležité přijmout důležitost práce jeho podřízených, ale zároveň pochopit důležitost zachování zdravého osobního života a vazeb.
4. Jedinec a tým: I když mohou být vedoucí pracovníci zaneprázdněni instruováním zaměstnanců o tom, co dělat dál, je důležité jednotlivé zaměstnance i poznat. Pochopení zaměstnanců jako jednotlivců je klíčem k pochopení, v jakých oblastech vynikají, jak využít tyto přednosti ve prospěch týmu, a pomoci tak k celkovým vyšším výkonům a lepším výsledkům.

V závěru této části, tedy problematiky vlivu pocitu štěstí na pracovní výkon, lze zmínit ještě jednu věc. Je vhodné vždy myslet na to, že štěstí a spokojenost mohou být v pracovním týmu doslova „nakažlivé“. Štěstí se šíří a ovlivňuje energii celého týmu, následně pak i firmy. Pokud se firmy zaměřují a starají o jednotlivé zaměstnance, vytváří pak přívětivou firemní kulturu, což maximalizuje pozitivní dopad na kvalitu pracovního výkonu napříč firmou. Zároveň tato skutečnost zvyšuje celkovou angažovanost zaměstnanců a posiluje přátelství mezi vašimi zaměstnanci.

Důvěra a podniková kultura

Třetí vytipovanou oblastí, která má značný potenciál ovlivnit pracovní výkon zaměstnanců, je důvěra a podniková kultura. Důvěra je v pracovních vztazích důležitou proměnnou. Ostatně na principu důvěry je založena celá ekonomika, bankovní systém, ale i mezilidské vztahy v rodině. Není proto překvapením, že právě důvěra má vliv i na pracovní výkon zaměstnanců. Bohužel je ale právě důvěra často podceňována. Úhlem pohledu akcionářů je mnohdy důvěra pouze něco, „co je dobré mít“. Ovšem pokud se pohled na důvěru změní na „něco, co je nutné mít“, můžeme pak vidět hmatatelné výsledky v podobě měřitelných výsledků nejen v rámci pracovního výkonu zaměstnanců, ale i v rámci výkonu firmy. Vnímání důvěry nikoliv jako „měkké dovednosti“, ale spíše jako tvrdého ukazatele, i k podpoře důležitosti důvěry samotné, lze demonstrovat na konkrétních datech. Například Great Place to Work Institute sestavuje žebříček sta nejlepších firem, pro které je dle jejich sloganu skvělé pracovat. Stěžejní proměnnou pro hodnocení firem je důvěra mezi manažerem a podřízenými. A právě tento výběr firem má standardně i vysoce nadprůměrné výnosy dle akciového indexu S&P 500.

Schopnost budovat důvěru má zásadní dopad na obchodní výsledky, protože důvěra ovlivňuje dva měřitelné výsledky: rychlost a náklady. Když důvěra klesá (ve vztahu, v týmu, v organizaci nebo s partnerem či zákazníkem), klesá také rychlost, a naopak náklady rostou. To je to, čemu například Stephen R. Covey, světově uznávaný lektor a trenér leadershipu, říká „low-trust tax“ (volně přeloženo „daň za nízkou úroveň důvěry“). Tento vztah je možné vymezit i druhým směrem: když důvěra stoupá, náklady klesají a roste rychlost.

↓ Důvěra → ↓ Rychlost → ↑ Náklady

↑ Důvěra → ↑ Rychlost → ↓ Náklady

Jak tedy rozvíjet dovednosti budování důvěry a dosáhnout tak pozitivní změny pracovního výkonu zaměstnanců?

Z praxe lze využít přístupu amerického podnikatele jménem Douglas Conant, který působil jako prezident a generální ředitel potravinářské společnosti Campbell Soup Company s více než osmnácti tisíci zaměstnanci (údaj z roku 2017). Ten v rámci své více než 40leté praxe využíval tři klíče k aktivaci kruhu neustále se zlepšujícího výkonu a důvěry.

Mezi tyto tři klíče patří:

• deklarace záměru,
• demonstrace úcty,
• dosažení výsledků.

Deklarace záměru

Nejúčinnější deklarované záměry jsou skutečné a zakotvené v jasně definovaném vzájemném prospěchu. K tomu, aby jakékoliv prohlášení managementu podporovalo důvěryhodnost, mělo by obsahovat jasně vymezený záměr. Pokud je pak následně záměru dosaženo, zvýší se důvěra zaměstnanců. Deklarování záměru snižuje odpor, protože je všem zaměstnancům zřejmý cíl snažení. Deklarace záměru je klíčová především v případech, kdy ve firmě probíhají masivní změny.

Demonstrace úcty

Druhým prvkem, který je nezbytný pro schopnost budovat důvěru, je prokazování úcty všem zúčastněným stranám. Tento druhý „klíč“ se zdá být poměrně samozřejmým a logickým, přesto není mnohokrát využíván, a je spíše přehlížen. Typicky je demonstrace úcty podceňována při přijímání zpětné vazby managementu od podřízených. Zpětná vazba obsahující i negativní kritiku je sice přijata, ale není reflektována.

Dosažení výsledků

Třetí klíčovou součástí dovednosti budování důvěry je přinášet výsledky, které management deklaruje – sebevědomě představuje a prezentuje všem zaměstnancům. Přinášet výsledky způsobem, který buduje důvěru, není jen plnění úkolů. Pouze tehdy, když je věnováno tolik pozornosti vášni a účelu, který stojí za výsledky, lze získat potřebnou důvěru zúčastněných stran.

Schopnost budovat důvěru je dovednost naučitelná. Všichni vedoucí pracovníci firmy by měli považovat kompetenci budování důvěry za ústřední zaměření své vedoucí práce. Deklarovat záměr, prokázat respekt, přinést výsledky. Pokud vedoucí pracovník ztělesní tyto tři klíče, umožní svým podřízeným pracovníkům důvěřovat, což bude pozitivně stimulovat jejich pracovní výkon.

Poslední, ovšem neméně důležitou oblastí, která ovlivňuje kvalitu pracovního výkonu zaměstnanců a zároveň úzce souvisí s výše zmíněnou důvěrou, je samotná podniková kultura. Podniková kultura v sobě zahrnuje sdílené názory, uznávané hodnoty, zvyky a normy chování. To, jak je firma vnímána, je odrazem její podnikové kultury, která je ve firmě nastavena. Každá firma má svou unikátní podnikovou kulturu. Specifické rysy vnitropodnikové kultury vznikají i v těch případech, kdy není podniková kultura řízena odshora dolů. Jinými slovy neexistuje firma, která by neměla žádnou podnikovou kulturu.

Podniková kultura v sobě obsahuje prvky kultury, ze které jednotliví pracovníci pocházejí, ve které byli vychováni a ve které prošli procesem socializace. Právě kultura, která je jednotlivým pracovníkům vlastní, může být s firemní kulturou v hraničním případě až v kolizi. Každý jedinec má odlišnou kulturu a přesvědčení, se kterými pracuje, a když se připojí k organizaci, která má zcela odlišnou kulturu a přesvědčení, mělo by tomuto jedinci být umožněno nejprve se internalizovat s kulturou a hodnotami organizace. Je na samotném zaměstnanci rozhodnout se, zda se s touto firemní kulturou dokáže ztotožnit, či nikoliv. Právě totiž firemní kultura určuje přístup k práci. Jinými slovy, pokud se zaměstnanec nedokáže ztotožnit s vnitropodnikovou kulturou zaměstnavatele, pak to negativně ovlivní jeho pracovní výkon. V případech, kdy je nutné změnit podnikovou kulturu, ať už z jakékoliv důvodu, kterým mohou být i nová nařízení v rámci minimalizace pandemie COVID-19, musí být zaměstnanci nejprve upozorněni na změny v podnikové kultuře. Tyto změny by jim měly být vysvětleny a je vhodné nechat zaměstnancům prostor, aby se se změnou ztotožnili a přijali ji, v opačném případě lze očekávat změnu jejich pracovního výkonu. Současně je významné upozornit, že podniková kultura musí být závazná pro všechny členy a zaměstnance firmy, právě tím se zvýší odhodlání a efektivita jednotlivých týmů a tím i celého podniku.

Seznam zdrojů:

• Bernstein, E. & Waber, B. (2019). The Truth About Open Offices. Harvard Business Review. November–December 2019 Issue.
• Field, L. K., & Buitendach, J. H. (2011). Happiness, work engagement and organisational commitment of support staff at a tertiary education institution in South Africa. SA Journal of Industrial Psychology/SA Tydskrif vir Bedryfsielkunde, 37(1), 1–10. https://doi.org/10.4102/sajip.v37i1.946
• Helmle, J. R., Botero, I. C., & Seibold, D. R. (2014). Factors that influence perceptions of work-life balance in owners of copreneurial firms. Journal of Family Business Management, 4(2), 110–132. https://doi.org/10.1108/JFBM-06-2014-0013
• McGuire, D., & McLaren, L. (2009). The impact of physical environment on employee commitment in call centres: The mediating role of employee well-being. Team Performance Management: An International Journal, 15 (1/2), 35–48.
• Naharuddin, N., & Sadegi, M. (2013). Factors of workplace environment that affect employees performance: A case study of Miyazu Malaysia. International Journal of Independent Research and Studies, 2 (2), 66–78.
• Imran, R., Fatima, A., Zaheer, A., Yousaf, I., & Batool, I. (2012). How to boost employee performance: investigating the influence of transformational leadership and work environment in a Pakistani perspective. Middle-East Journal of Scientific Research, 11 (10), 1455–1462.