Jak čelit pracovnímu stresu

Vydáno: 25 minut čtení

Určitá míra pracovního stresu je normální a přirozená: řadu faktorů pracovního prostředí, které stres vyvolávají, nelze mít nikdy zcela pod kontrolou. To, co pod kontrolou mít lze, je však způsob vlastního jednání a uvažování ve vztahu ke stresu, tedy to, jak stresující prostředí vnímáme a jak na ně reagujeme. Článek se zabývá hlavními zásadami umožňujícími omezovat pracovní stres.

Pracovní stres vytváří často začarovaný kruh. Zvyšuje výskyt pracovních chyb, narušuje spolupráci s ostatními (mimo jiné proto, že podporuje sklon ke konfliktům), a snižuje tak pracovní výkonnost. V důsledku toho pak dále zvyšuje pracovní zátěž.

Stres však nesouvisí jen s přímými nároky práce. Velmi často je vyvolán spíše naším jednáním, zvyklostmi či vlastnostmi, například sklonem k perfekcionismu, zvýšenou úzkostlivostí, zbytečnou vztahovačností nebo neopodstatněně nízkou sebedůvěrou. V některých případech si tak stres svým chováním sami navozujeme, přivoláváme či posilujeme, většinou zcela zbytečně. Ke snížení pracovního stresu i jeho zdravotních a pracovních důsledků pomůže, zbavíme-li se některých pracovních či mentálních zvyklostí, které k němu přispívají.

Zlozvyky, které stresují

Zlozvyky, které zbytečně stresují, mohou být jednoduché i složitější. K těm jednodušším, zpravidla snadno odstranitelným, patří například tendence „přebývat“ v jiném než současném čase. Tedy sklon „žít v minulosti“ či zabývat se v přílišné míře vlastní budoucností.

V prvém případě jde nejčastěji o sklon „přehrávat“ si v mysli události, které nás v minulosti stresovaly, a snažit se je „napravovat“. Tedy zamýšlet se nad tím, jak jinak a lépe by se daná situace mohla odvíjet, pokud bychom byli postupovali jinak. Je zřejmé, že tato tendence, jakkoli častá, k ničemu pozitivnímu nepřispívá. Stres, který nám daná situace v minulosti přivodila, jen dále zbytečně oživuje.

Obdobně stresující je sklon „žít v budoucnosti“, vznikající zpravidla pod vlivem zvýšených obav ze situací, které teprve nastanou. I tento sklon vede zpravidla jen ke zvýšenému stresování sebe sama.

Závažnější zdroj stresu je podmíněn naším postojem k okolí. Vzniká v situacích, kdy si určité nepříjemné či stresující okolnosti prostě a jednoduše příliš „bereme“, tj. přisuzujeme jim význam, který ve skutečnosti nemají. Nejčastějším důvodem je, že je nevnímáme jako události svou povahou nahodilé a neosobní, které čas od času dopadají na každého, ale jako okolnosti, které z nějakého důvodu zasahují právě nás. Někdy je dokonce můžeme interpretovat jako kroky, kterými se nám naše okolí snaží cíleně uškodit.

Příklad č. 1:

Příkladem je situace, kdy jsme nuceni pracovat pro nadřízeného, který má na naši práci velmi vysoké nároky. Na tuto situaci můžeme reagovat buď tak, že budeme uvažovat o tom, proč si na nás náš nadřízený zasedl a co proti nám asi má, nebo tak, že si uvědomíme, že jeho náročnost není nijak osobní, že je náročný ke všem, možná i k sobě samotnému, a jeho náročnost brát navíc jako okolnost, která nám dlouhodobě pomáhá, protože nás nutí zvýšit své schopnosti nebo změnit pracovní zvyky.

Osoby mající sklon vnímat podobné situace osobně a přisuzovat jim tak větší význam, než skutečně mají, se stresují podstatně silněji než ostatní. Nejen tím, jak tyto události interpretují, ale i tím, jak na ně reagují. Ke snížení stresu v těchto situacích pomůže, osvojíme-li si zvyk brát si nepříznivé okolnosti stejně osobně jako třeba špatné počasí a být při reakci na ně „nad věcí“.

Stres není cenou za úspěch, ale jeho překážkou

Ve vztahu ke stresu existuje jedno časté nedorozumění. Jde o mylnou představu, že je cenou za úspěch nebo dokonce jeho předpokladem. Chceme-li být úspěšní, říká tato představa, musíme se smířit s tím, že budeme žít ve stresu.

Lidé, kteří této představě věří, žijí v neustálém stresu nikoli jen proto, že je k tomu okolnosti jejich práce nutí, ale i z toho důvodu, že se domnívají, že se tak stanou výkonnější. Jsou uspěchaní a nervózní, často i vznětliví a popudliví, nedokážou naslouchat ostatním, ztrácejí schopnost se nad věcmi podrobněji zamyslet a na nic jim nezbývá dostatek času. Jsou však přesvědčení, že jde o jedinou cestu, jak být trvale na vrcholu své výkonnosti.

Mírný stres může naši výkonnost zvýšit, a to především tehdy, je-li naším problémem trvale nízké pracovní tempo, které si neuvědomujeme. Trvalý stres však výkonnost nezvyšuje, ale naopak snižuje, a to z několika důvodů.

Tím hlavním je, že brání koncentraci. K dalším patří to, že narušuje schopnost jasného a logického myšlení, a tak i správného rozhodování. Potlačuje (jak bylo i experimentálně prokázáno) kreativitu, tj. schopnost vytvářet a zvažovat nová řešení. K typickým chybám v uvažování, kterých se lidé ve stresu dopouštějí, patří především sklon k zúženému (černobílému) chápání věcí, pomíjení širších souvislostí problémů nebo přijímání příliš rychlých závěrů. Stres má navíc sklon náš organismus zvýšeně vyčerpávat. Obírá nás tak o energii, psychickou i fyzickou, a vede k rychlejší únavě.

Důležitým důvodem, proč stres snižuje výkonnost, je však i to, že narušuje lidské vztahy a s nimi i schopnost spolupráce. Vytváří vyšší sklon k podrážděnosti, negativním emocím a zkratovitému jednání a snižuje schopnost adekvátně reagovat na vypjatější sociální situace. Důvodem je mimo jiné i to, že snižuje toleranci k chybám či odlišnostem ostatních a omezuje velkorysost ve společenských vztazích. Stres se na pracovištích stává častým podhoubím konfliktů.

Snaha vykonávat svou práci odpovědně a kvalitně přináší pochopitelně vyšší nároky. Vede tak nevyhnutelně i k určitému stresu. Představa, že stres naší výkonnosti napomáhá a umožňuje nám tak například lépe obstát v konkurenci s ostatními, je však zavádějící a škodlivá. Zpravidla totiž vede naopak k tomu, že ostatní vítězí nad námi.

Začneme-li proto při práci pociťovat stres, měli bychom si uvědomit, že nám nijak nepomáhá, a neexistuje proto ani žádný důvod, proč ho obhajovat. Není náš spojenec v úsilí o vyšší výkonnost, ale rušivý vliv, který odvádí naši pozornost a snižuje naši výkonnost.

Nenechte se stresovat termíny

Častým zdrojem pracovního stresu jsou i „náročné“ termíny. Ty však většinou slouží určitému účelu, a není proto třeba se na ně zlobit. Jsou nutné nejen proto, že na naši práci někdo čeká, ale i z toho důvodu, abychom ji skutečně vykonali. Řada osob je totiž schopna určitou práci začít nebo dokončit pouze tehdy, pokud před nimi stojí konkrétní a neodkladný termín jejího odevzdání.

Stres, který je s termíny spojen, nepramení většinou z termínů jako takových, ale z toho, jak k termínovaným úkolům přistupujeme. Vzniká především tehdy, nejsme-li schopni správně odhadnout čas, který je na vykonání určitého úkolu třeba.

K realistickému odhadu času, který budeme na úkol potřebovat, nám pomůže, připomene-li si, kolik času jsme na podobné úkoly potřebovali v minulosti, a k tomuto času pro jistotu trochu přidáme. Jde-li o úkoly nové, lze orientačně vyjít z toho, že úkoly většinou trvají zhruba dvakrát déle, než očekáváme.

Dojdeme-li na základě těchto odhadů k závěru, že stanovený termín je vzhledem k rozsahu úkolu příliš náročný, měli bychom se pokusit ho změnit. Naše argumentace se může opírat o to, že „v rámci zadaného úkolu bude třeba provést činnosti A, B a C, o kterých lze realisticky předpokládat, že budou trvat tak a tak dlouho, pokud ovšem vše půjde dobře“ a že bychom na úkol raději měli dostatek času, abychom ho nemuseli uspěchat.

Je-li termín odevzdání úkolu stanoven pevně a změnit jej nelze, je třeba si vytvořit podrobný časový plán, podle kterého na něm budeme pracovat. Předpokladem je rozdělit úkol na dílčí kroky nebo menší úkoly, kterým přiřadíme odpovídající čas. Tyto úkoly by pak v našem časovém plánu měly získat prioritu. Prakticky to znamená, že jejich provádění bychom si měli naplánovat do doby, ve které jsme schopni pracovat s maximální výkonností. Zpravidla to bude doba zahrnující zhruba 2 – 3 hodiny z našeho dopoledního času a 2 – 3 hodiny odpoledne, nejlépe ta, kdy nás nikdo příliš nevyrušuje.

Začneme-li mít i tak s plněním úkolu potíže, měli bychom si položit několik otázek:

  • nesnažíme se úkol vykonat příliš dokonale, tj. dokonaleji, než je ve skutečnosti zapotřebí? Termín nás totiž možná stresuje jen v důsledku toho, že se toho v daném čase snažíme vykonat více, než je nezbytně nutné. Je možné, že náš nadřízený či zákazník by dali přednost získání výsledku naší práce včas i za cenu nižší dokonalosti. U každého úkolu je proto třeba si ověřit, v čem spočívají jeho priority. Pomoci nám přitom může i pravidlo 20/80. To říká, že k dosažení osmdesáti procent výsledků zpravidla postačuje dvacet procent práce. Vyjádřeno jinak, úsilí o naprostou dokonalost je často vysoce časově náročné, aniž by vedlo k podstatnému zlepšení výsledku.
  • pracujeme skutečně tak efektivně, jak bychom mohli? Je možné, že některé části úkolu byste mohli delegovat na někoho jiného, případně že existuje rychlejší způsob, jak práci vykonat. Můžeme se proto zeptat kolegů, pracujících na podobných úkolech, zda postupují podobně jako my.
  • nemáme sklon určité činnosti odkládat nebo se při jejich provádění nechat zbytečně rozptylovat? Je-li tomu tak, je třeba se zamyslet nad tím, co nás k tomu vede, a pokusit se sklonu k odkládání či rozptylování se čelit.
  • nesnažíme se pracovat příliš dlouho bez přestávky? Ani úkoly, které mají náročné termíny, nelze vykonávat bez přestávky. K uvolnění nám může pomoci jakákoli jiná činnost, především ta, která je spojena s pohybem. Tato činnost by vám však neměla bránit, abyste se po kratší době opět vrátili k práci.

Pokud nám ani tyto otázky zcela nepomohou a blížící se termín nás nadále stresuje, je třeba se zhluboka nadechnout, uvolnit, připomenout si, co všechno jsme již pro vykonání úkolu provedli, o jaké své schopnosti se i nadále můžeme opírat a pustit se do práce. Ještě předtím je však dobré si uklidit stůl či jiné pracoviště, odstranit z něj vše, co v danou chvíli nepotřebujeme, vypnout veškerá elektronická zařízení, která by vás mohla rozptylovat, a zaměřit se na práci, kterou je třeba vykonat, nikoli na termín, který před námi stojí.

Neveďte bitvy, které jsou zbytečné

Častým a zbytečným zdrojem stresu je sklon „vést bitvy, které nemůžeme vyhrát“. Podobná je tendence angažovat se ve sporech, ve kterých sice zvítězit můžeme, ale svou výhrou nic podstatného nezískáme, nebo situace, kdy na „výhře“ nebo „prohře“ prakticky nijak nezáleží.

Poznámka
O důvodech, proč někteří lidé ztracené bitvy vedou, lze jen spekulovat. Někdy může jít o projev nutkavého sklonu bojovat či prosadit se, nejčastěji proto, že situaci chápou jako ohrožení svého ega. Může však jít „jen“ o zvyk nebo o potřebu hledat rozptýlení, ne nepodobnou jiným nutkavým potřebám, například potřebě kontrolovat každých třicet vteřin email.

Podobným zdrojem zbytečného stresu je i snaha změnit věci, které změnit nelze. Řada osob tráví přesto touto snahou, v práci i mimo ni, značnou část svého života. Aktivita v těchto situacích je přitom nejen zbytečná, protože nic nepřinese, ale i škodlivá, protože odčerpá značnou část času a energie, které potřebujeme jinde. Připustíme-li, že jsou věci, které nemáme pod kontrolou či které nemůžeme zcela změnit, pomůže nám to zaměřit se na ty, které změnit lze.

Příklad č. 2:

Nejčastějším příkladem této marné a stresující aktivity je snaha změnit chování druhých. Jednání ostatních pochopitelně do určité míry ovlivnit můžeme, především tehdy, máme-li silné argumenty a motivační nástroje nebo jsme-li schopni působit na jejich emoce. Snaha někoho zcela změnit nebo dosáhnout toho, aby vždy postupoval přesně tak, jak požadujeme, je však v běžných pracovních situacích téměř vždy odsouzena k neúspěchu.

Jak poznáme, že jde o „bitvu“, která je předem prohraná, případně nesmyslná? Tedy že nejde o situaci, kdy bychom se měli více nebo lépe snažit, ale o situaci, kdy nám jakékoli zvýšené úsilí k ničemu podstatnému nepomůže?

Obecný návod neexistuje, pomoci nám však může zkušenost. Provádíme-li totiž určitou činnost opakovaně se stále stejnými výsledky a očekáváme, že příště určitě dopadne lépe, dopouštíme se toho, co Einstein kdysi označil jako bláznovství.

Určitý návod, jakých bitev se vyvarovat, přesto poskytnout lze. Jde především o tyto situace:

  • malicherné osobní spory. K nejčastějším zbytečným „bitvám“ dochází v důsledku sklonu angažovat se v nepodstatných osobních sporech, ve kterých jde jen o snahu prosadit za každou cenu vlastní názor, bez ohledu na to, nakolik je důležitý. Zbytečná je mnohdy i snaha změnit názory osob, které svému přesvědčení bezmezně věří. Základní charakteristikou osob, které jsou o svých názorech skálopevně přesvědčeni, totiž je, že postrádají schopnost logicky uvažovat. Totéž platí o osobách postižených narcismem, které odmítají připustit jakékoli jiné názory prostě jen proto, že nejde o názory jich samotných. Zbytečná může být někdy i dobře míněná snaha pomoci, například kolegovi, který si v práci neustále na něco stěžuje, a snažíme-li se mu poradit, reaguje jen slovy: „ano, ale...“ a naši radu odmítne. Ani touto marnou snahou není vhodné se stresovat. Na svou práci si totiž tento kolega bude velmi pravděpodobně stěžovat za jakýchkoli okolností, a to až do konce svého života.
  • boj se „systémem“ a nadřízeným. K situacím, kdy nemá cenu bojovat, patří většinou i „boj se systémem“, především byrokracií a nesmyslnými předpisy. Nejsme-li v pozici, kdy pravidla můžeme změnit, je rozumnější pravidla akceptovat a snahou o jejich změnu neztrácet zbytečně energii. Nejde o sklon propadat apatii, ale jen o racionální zvážení, do jakých bitev se pouštět a do jakých nikoli. Podobně zbytečná je většinou i snaha prosadit změnu proti vůli nadřízeného. Dojdeme-li k závěru, že nadřízený nám přes naše opakované a dobře míněné pokusy o změnu (pokusy napravit určité firemní nedostatky či pomoci dokonce jemu osobně) nenaslouchá a svůj názor není ochoten měnit, je namístě si uvědomit, že ani tuto bitvu nevyhrajeme. A to i v případě, kdy jsme si jisti, že se mýlí. Výjimkou jsou jen situace, kdy jde skutečně o hodně, tedy jsou-li v sázce značné peněžní částky nebo naše odborná pověst a morální integrita. V tomto případě je třeba zvážit, zda o věci neinformovat vyššího nadřízeného. Nejde-li však o moc – či je-li v sázce „jen“ odborná pověst nadřízeného, který si přes veškerou snahu nedal pomoci, nestojí spor za to.
  • spory se zákazníky. Nesmyslné je zpravidla i bojovat s vlastními zákazníky. Naším cílem by měla být jejich spokojenost a pro ni bychom se měli snažit udělat vše, co je možné. Odměnou za to jsou nám další zakázky. Dojdeme-li však k závěru, že zákazník pro nás nebo naši firmu vhodný není (většinou proto, že konstruktivní debata s ním není možná), je vhodnější se s ním po dohodě rozejít. Bojovat s ním nám může přinést nejen zbytečný stres, ale i ztrátu reputace.

Připusťte si, že všem se nezavděčíte

Existuje i další nevyhnutelný fakt, kterým bychom se v práci i jinde neměli stresovat. Jde o skutečnost, že se nám nikdy nepodaří zavděčit se všem

Důvod je jednoduchý. Kdykoli se ze všech sil snažíme určité osobě nebo osobám zavděčit, nevyhnutelně někoho jiného zklameme. Vždy bude proto existovat někdo, kdo s naším jednáním nebude zcela spokojen. Nemůžeme učinit všechno pro všechny ani být na více místech současně.

Příklad č. 3:

Příkladů je řada. Požádá-li nás určitý zákazník, abychom pro něj něco vykonali, může se jeho požadavek dostat do konfliktu s přáním jiného zákazníka. Chce-li od nás nečekaně něco náš nadřízený, můžeme se ve snaze mu vyhovět dostat do konfliktu se svým partnerem. A rozhodneme-li se, že se budeme s plným nasazením věnovat určitému projektu, může to znamenat, že jinému úkolu budeme pozornosti věnovat o trochu méně.

Můžeme se pochopitelně snažit, aby k tomu nedošlo. Svůj pracovní čas můžeme plánovat tak, aby náš denní program obsahoval vždy určitý prostor pro události nepředvídatelné. Některé úkoly, které nevyžadují osobní vykonání, můžeme delegovat. Ke konfliktním požadavkům bude však docházet i přesto. Zameškáme-li kvůli nim určitou schůzku nebo se z ní budeme muset omluvit, zpozdíme-li se s určitým úkolem či budete-li dokonce muset odvolat určitý slib, nepochybně někoho zklameme, možná i rozzlobíme. I když se vynasnažíme zaměřovat se na úkoly svou povahou prioritní, denní počet hodin je omezený a množství nejrůznějších úkolů a povinností je zpravidla vyšší, než je možné v jeho rámci zvládnout.

Většina osob v našem okolí tomu porozumí. Určité části osob, které zklameme, se však dotkne, že jsme si neudělali dostatek času právě na ně nebo že jsme jejich požadavek trochu odsunuli. Problém je však v tom, že všem se zavděčit nemůžeme, a to bez ohledu, jak moc se o to snažíme, a s tímto životním faktem je třeba se smířit. Čím dříve ho vezmeme na vědomí, tím dříve se zbavíme zbytečného stresu pramenícího z pocitu, že jsme nevykonali vše, co jsme mohli.

Nejde pochopitelně o to, že bychom chtěli někoho zklamat nebo dokonce poškodit záměrně, ani o to, že bychom si chtěli nesplnění některých požadavků ospravedlnit. Jde o to, že naše snaha vyjít vstříc a učinit vše, co je v našich silách, nemusí vždy stačit. Smíříme-li se se skutečností, že tomu tak je, a je to nevyhnutelné, náš stresující pocit, že jste někoho zklamali nebo se dokonce něčím provinili, se sníží nebo dokonce zcela pomine.

Pochopíme, že v jakékoli situaci nemůžeme udělat nic jiného, než vydat ze sebe to nejlepší, a pokud některé zklameme, není to v důsledku toho, že jsme to udělali schválně. Nelze nás proto z toho ani obviňovat.

Předvídatelné události by stresovat neměly

Intenzita stresu závisí na tom, zda události, které jej vyvolávají, jsou předvídatelné. Pokud tomu tak je, je zpravidla za jinak stejných okolností nižší. Nacházíme-li se naopak v situaci, kdy nepříznivé okolnosti (či čas, kdy k nim dojde) předvídat nelze, bývá náš stres vyšší. Otázkou přesto zůstává, proč dochází ke stresu často i na pracovištích, kde většina stresujících událostí, které zde mohou nastat, je do značné míry předvídatelná.

Pracujeme-li jako účetní, víme, že k hlavnímu návalu práce dochází v určité části měsíce nebo roku. Jsme-li učitelé, víme, že žáci v určitém věku „zlobí“, pracujeme-li jako vlakoví nebo letečtí průvodčí, měli bychom počítat s tím, že se občas domů vrátíme později nebo se setkáme s nepříjemným pasažérem. Totéž platí i ve většině ostatních odvětví či organizací. Problémy, zvýšené nároky či nepříznivé okolnosti, které se v nich občas objevují, jsou svou povahou podobné. Plynou z jejich pracovních postupů a požadavků či souvisejí s prostředím, ve kterém je práce vykonávána.

Jsme-li na daném pracovišti noví, může nás výskyt určitých událostí zaskočit a zastihnout nepřipravené. Přirozeně tak v nás může vyvolat i určitý stres. Jsme-li si však typických problémů pracoviště vědomi a dokážeme je s jistou pravděpodobností předvídat, není důvodu se jejich výskytem příliš znepokojovat. Jsou sice nepříjemné, jsou však předvídatelné. Pro toho, kdo svou práci zvládl, jsou i řešitelné.

Pro řadu osob zůstává přesto jejich práce stresující i tehdy, jestliže se s jejími typickými problémy seznámily a pochopily, jak to v ní chodí. Místo, aby si řekli, že to tak v jejich práci prostě chodí, trápí sebe i své okolí stížnostmi, jak je jejich práce náročná a stresující. Zapomínají, že řešení typických obtížných situací je náplní jejich práce. Jejich stres tak do značné míry souvisí s tím, jak na problémy své práce reagují. Tento stres jim navíc snižuje schopnost reagovat na problémy své práce adekvátně.

Nepříjemné stránky různých profesí se pochopitelně liší a některé mohou z pohledu jiných vypadat jako banální a nepodstatné. Vždy je jednodušší se divit, proč někoho některé aspekty jeho práce rozčilují, než připustit, že někdy sami své určité problémy zbytečně nafukujeme. Klíčem k omezení stresu, bez ohledu na jeho povahu, je však s náročnými situacemi počítat, připravit se na ně a nenechat se jimi zbytečně vyvádět z míry. Přistoupíme-li k požadavkům a nárokům své profese jako předvídatelným, náš stres s nimi spojený se zmírní.

Příklad č. 4:

Příkladem jsou činnosti, jejichž úspěšné provedení závisí na včasných objednávkách či dodávkách určitých komponent, na které je občas třeba čekat. Pokud se zpozdí, jsou tyto činnosti občas prováděny ve spěchu. Čekání na dodávky, které potřebujeme, je přirozeně nepříjemné, je však i předvídatelné nebo dokonce pravidelné – víme, že dříve nebo později nastane. Můžeme se proto na ně – alespoň mentálně – připravit. Pokud se nám to podaří, naše zátěž klesne.

Za předvídatelné lze v řadě oblastí považovat i to, že čas, který práce vyžaduje, překročí ten, který na ni máme k dispozici. Důvodem je například to, že úkoly se na našem stole hromadí rychleji, než jsme schopni je vykonat. Pokud bychom svou práci vykonávali rychleji, na věci by to pravděpodobně nic nezměnilo: práce by prostě jen přibývala ještě rychleji.

I pro tuto skutečnost platí, že pokud si ji uvědomíme a chápeme ji jako předvídatelnou, nemusíme se jí tolik zatěžovat. Nechceme tím pochopitelně říci, že by nám na dané práci nemělo záležet. Je pochopitelně třeba ji vykonat co nejlépe a nejrychleji. Tvářit se však v dané situaci překvapeně či dávat najevo své rozhořčení je zbytečné. Víme-li, že k určitým událostem dojde, můžeme se jim přizpůsobit, a to nejen tím, jak je řešíme, ale i tím, jak je prožíváme. Nemusíme se proto zbytečně trápit pocitem, že na svou práci nemáme nikdy dost času či že ji dokonce nikdy zcela nedokončíme, protože tomu tak prostě a nevyhnutelně je.

Nedělejte z malých chyb velké

I když se svou práci snažíme vykonávat co nejlépe, občasným chybám se nevyhneme. Nikdo není rád, musí-li se k chybě přiznat nebo za ni být odpovědný. Připustit chybu a co nejdříve ji opravit je však velmi účinnou cestou, jak omezit stres. V opačném případě se totiž z původně malých chyb stávají postupně chyby velké. Spolu s tím zpravidla roste i stres, který vyvolávají.

Pro výkonnost osob (i organizací) i pro stres, kterým trpí, není tak důležité, zda se občas dopustí chyby. Důležité je, jak rychle tuto chybu přiznají, napraví a poučí se z ní. Pokud svou chybu uznáme a opravíme a získanou zkušenost využijeme v další práci, nemusí se nic podstatného přihodit. Problémem se chyby stávají především tehdy, pokud na ně reagujeme nadměrně, tj. tak, že jejich možné důsledky nadhodnocujeme. Tento sklon může pochopitelně podporovat organizace, ve které působíme.

Důvodem, proč je tento přístup k chybám škodlivý a zbytečně stresující, je, že v jeho důsledku mají lidé (i organizace) tendenci své chyby skrývat, tedy předstírat, že se nic nestalo, často v nich i nadále pokračovat a svou situaci dále zhoršovat. Podobný dopad má zpravidla i neschopnost se za chybu omluvit či sklon obviňovat z ní ostatní. Z původně malých chyb tak vznikají chyby velké či dokonce trvalé.

Poznámka
Nepřiměřené reakce na chyby bývají v organizacích spojeny s nepřiměřenými sankcemi. Chyby je pochopitelně třeba v jisté míře sankcionovat, abychom zvýšili opatrnost a odpovědnost. Přílišné sankce však vedou k tomu, že se nepřiměřené reakce na chyby zvyšují. Organizace postižené touto atmosférou nemohou čekat, že se svých chyb rychle zbaví. Jejich zdánlivá netolerance k chybám vede zpravidla k opaku, a to k tomu, že je skrývají.

V chování osob se nepřiměřená reakce na chyby projevuje nejčastěji sklonem je hájit, zdůvodňovat či dokonce ospravedlňovat. Výsledkem je prodlužování chyb, ztráta času a energie a zhoršení vztahů všech zúčastněných. Pro osoby, jež takto reagují, je navíc toto jednání výrazně stresující.

K uvolnění situace přispěje, pokud chybu přiznáme a co nejrychleji napravíme. Předpokladem je i stručná omluva či uznání názoru druhé strany, a to i v situaci, kdy jsme se chyby dopustili jako členové skupiny a při jejím vzniku hráli jen dílčí roli. Omluvu však není třeba dlouze přehánět. Klíčem je zaměřit se na to, jak chybu napravíme a co budeme v budoucnu dělat jinak.

Připustíme-li chybu, nebrání nám to pochopitelně v tom, abychom ji uvedli do odpovídajícího rámce. Nejde o snahu hledat výmluvy, ale uvést všechny příčiny chyby včetně těch, které byly mimo naši kontrolu. Například špatné procesy nebo nesprávná rozhodnutí, jež provedl někdo jiný. Analýza příčin chyby by však neměla být vedena defenzívně. Čím rychleji tuto analýzu provedeme, tím snadněji zabráníme tomu, aby ostatní začali v jejím důsledku pochybovat o našich schopnostech. Podaří-li se nám ukázat, že jsme se chybou poučili, můžeme tím svou roli v organizaci dokonce posílit.

Otevřený a vstřícný přístup je namístě i v situaci, kdy k chybě ještě přímo nedošlo, podle názoru jiných však hrozí. Tedy tehdy, kdy nám naše okolí nabízí pomoc nebo doporučuje, jak svůj postup změnit. Dobře míněná kritika v sobě téměř vždy nese zrnko pravdy; snaha „zakopat se v obranné pozici“ a obviňovat ostatní naopak není příliš produktivní.

Ke zmírnění stresu přispívá přitom i schopnost odpustit sobě samému (za to, že jsme se chyby dopustili) i ostatním (za to, že na ni upozornili). Možná nám k tomu pomůže staré přísloví, které říká, že „mýlit se je lidské a odpouštět božské“. Budeme-li se jím řídit, nebudeme se chybami zbytečně stresovat, připustíme je a posuneme se dál.

Související dokumenty

Související články

Diversity Management jako konkurenční výhoda
Svářeči a předcházení ohrožení jejich zdraví
Přístup k hodnocení podmínek vidění v pracovní činnosti
Osobní efektivita: od motivace přes úkolování až ke kontrole sebe sama
Procesní a personální audit může být i zábava
Talent management
Age management v organizacích
Jak zvládat obtížné jednání na pracovišti
Fluktuace z pohledu současné personalistiky
Změny názvů pracovních pozic i personálního oddělení
Jak pomoci zaměstnancům předejít vyhoření
Stres na pracovišti a stres management v pracovním prostředí
Nejčastější příčiny nedostatků v práci zaměstnanců, a jak jim předcházet
Jak se vyvarovat personálně-řídících chyb z "dobrých úmyslů"
Od řízení k vedení
Jak volit ukazatele personálního controllingu
Personální management a praxe jeho řízení ve 21. století
Efektivní rozhodování problémových situací v personální práci
Jak zvládnout přechod do vedoucí funkce
Jak propojit personální strategii s celkovou strategií podniku
Pracovní výkon zaměstnanců a faktory, které ho ovlivňují

Související otázky a odpovědi

Odmítnutí pracovního úkolu
Jmenování na dobu určitou
Kolektivní smlouva
Pracovní smlouvy uzavřené na různou dobu u jednoho zaměstnavatele
Průměrný výdělek - odstupné
Výběrové řízení kvůli zaměstnání zaměstnankyně na mateřské dovolené
Povinnost určit základní část pružní pracovní doby
Konto pracovní doby - přesčasová práce
Zodpovědnost zaměstnavatele za absolvování povinných školení pro osvědčení profesní způsobilosti zaměstnanců
OSVČ a zaměstnanec na DPP
Teambuilding
Diskriminace v odměňování
Dovolená navíc
Zaměstnanecké benefity od 1. 1. 2024
Příspěvek zaměstnavatele na doplňkové penzijní spoření a penzijní připojištění
Zaměstnanecké výhody – stravování
Krácení stravenkového paušálu při pracovní cestě
Pojištění odpovědnosti zaměstnance za škody způsobené zaměstnavateli
Nákup drobného občerstvení - zdanění
Věcné dary zaměstnancům poskytované z FKSP z prostředků obce