Výběr zaměstnanců

Jedním z nejdůležitějších úkolů vedoucího je obklopit se schopnými spolupracovníky. Špatný výběr zaměstnanců se dříve nebo později promítne nejen v poklesu výkonnosti i motivace celého pracovního týmu, ale i ve snížení respektu či autority vedoucího v očích jeho podřízených.

Přijímací rozhovory a jejich úskalí

Jako hlavní nástroj výběru zaměstnanců slouží většinou tzv. strukturované přijímací rozhovory, tj. rozhovory s určitou poměrně pevnou osnovou. Za předpokladu správného vedení a volby vhodných otázek mohou mít tyto rozhovory značnou poznávací či vypovídací schopnost.

V praxi však tomu tak často není, a to přesto, že mnohdy zabírají poměrně značné množství manažerského času. Hlavní příčiny spočívají v nedostatečné přípravě rozhovorů a jejich nevhodném, většinou nedostatečně standardizovaném průběhu.

První příčina je většinou spojena s tím, že rozhovory nejsou vedeny tak, aby umožnily rozpoznat předpoklady, které jsou pro úspěšnost na daném místě skutečně rozhodující. Otázky kladené uchazečům se totiž často daleko více zaměřují na jejich osobní vlastnosti či sociální dovednosti než na jejich skutečně podstatné a konkrétní pracovní schopnosti.

Druhý důvod je spojen se způsobem vedení rozhovorů či jejich strukturou, jež pro poznání schopností uchazeče nedává dostatečný prostor. Značná část jejich času bývá věnována vysvětlování náplně práce a podmínek organizace, v další části uchazeči mluví o tom, co chtějí sdělit, či co si myslí, že by měli k získání daného místa uvést.

Nevhodný průběh či nedostatečné strukturování rozhovorů posiluje občas i fakt, že uchazeči s nimi mají větší zkušenost než ti, kteří je vedou. Jejich úspěšnost při prezentaci svých „silných stránek“ je tak mnohdy vyšší než schopnost druhé strany jejich prezentaci objektivně posoudit. V rozhovorech tak často vítězí „dobří kandidáti“, ne však „dobří zaměstnanci“.

Jak vedení přijímacích rozhovorů zlepšit

K hlavním způsobům, jak efektivitu přijímacích rozhovorů posílit, patří především následující pravidla:

• příprava otázek. Chceme-li uchazeče lépe poznat, je třeba mu položit otázky, které nečeká, mimo jiné otázky, které tradiční způsoby vedení přijímacích rozhovorů pomíjejí. Nejde o to ho stresovat, ale zjistit, jak skutečně uvažuje. Otázky, které uchazečům při výběrovém rozhovoru klademe, by měly proto být připraveny předem, nejlépe písemně, a to tak, aby cíleně směrovaly k hlavním schopnostem i dalším předpokladům, které jsou pro místo nezbytné. Rozhovor je přitom třeba soustředit především na podrobný rozbor minulých situací, ve kterých uchazeč uspěl či neuspěl, a zjistit, co bylo příčinou (jeho iniciativa, odborné znalosti, týmové schopnosti, energie, silná motivace, sklon ke konfliktům apod.). Podrobná příprava otázek vede nejen ke zkvalitnění výběrových rozhovorů, ale i k úsporám času při jejich provádění. Součástí přípravy výběrového rozhovoru by mělo být i vytvoření jasné představy o tom, jak by měl úspěšný kandidát na tyto otázky odpovídat. Nechceme-li, aby v rozhovorech na místo dobrých zaměstnanců uspěli „dobří kandidáti“, je třeba se při přípravě otázek vyvarovat otázek „otřepaných“, které uchazeči znají a předvídají, například: „Jaké jsou vaše silné a slabé stránky?“, „Kde byste chtěl být za pět let?“, „Proč bychom vás měli přijmout?“ apod. Jejich použití je většinou jen ztrátou času.
• pokládání stejných otázek. Kladení stejných otázek kandidátům se může po čase zdát nudné. Je však důležité proto, abychom odpovědi uchazečů mohli porovnat, a naše hodnocení bylo objektivní. Na odpovědi kandidátů lze pochopitelně reagovat položením otázek dalších či doplňujících, podstata strukturovaného přijímacího rozhovoru spočívá však v tom, že základní osnova kladených otázek zůstává u všech uchazečů neměnná.
• otevřené otázky. Většina otázek položených během výběrového rozhovoru by měla být otevřená. Uzavřené otázky, tedy ty, na které lze odpovědět jen „ano“, nebo „ne“, jsou někdy kladeny záměrně, a to ve snaze kandidátům jejich odpovědi ulehčit. Tak tomu může být v případě, kdy cílem manažerů, vedoucích rozhovory, je obklopit se osobami, jejichž „kvalifikace“ nesouvisí s jejich odbornými znalostmi nebo zkušenostmi, ale například svými známými. Někdy však mohou být uzavřené otázky kladeny i nevědomě tak, aby se osoba vedoucí rozhovor utvrdila o svém předem vytvořeném názoru na uchazeče, ať již příznivém nebo negativním. Uzavřené otázky tak zvyšují riziko subjektivního hodnocení.
• rozlišení vlastnosti a schopnosti. Častým zdrojem chyb při výběru uchazečů je zaměňování sociálních či komunikačních dovedností s předpoklady, které jsou pro výkon práce podstatně důležitější, tj. schopnostmi. K nim patří například koncepční nebo analytické schopnosti, ale i schopnosti vysokého pracovního nasazení apod. Manažer, který rozhovor vede, by se proto neměl nechat unést vlastnostmi, které jsou pro jeho úspěšný výkon méně podstatné. Je dobré, je-li uchazeč komunikativní, tato schopnost však nemůže nahradit schopnosti jiné, například odborné. Podstatná část rozhovoru by se proto měla točit kolem výsledků, kterých uchazeč dosáhl v předchozích působištích, případně kolem toho, co mu v jejich dosažení bránilo.
• zpracování zadání. Při výběru osob na důležitá místa lze vedle rozhovoru ověřit schopnosti uchazeče na základě způsobu, jak se vypořádá se zpracováním určitého zadání. Úkol zadaný uchazeči na závěr výběrového rozhovoru může být stanoven například takto: „Mám pro vás návrh. Pokud se o toto místo skutečně zajímáte, napište mi konkrétně, jak byste k této práci (k řízení svých podřízených) přistoupil a jaké úkoly byste považoval za nejdůležitější, řekněme v prvních pěti měsících. Můžete se zmínit o čemkoli, co považujete za důležité. Zajímá mě, jak byste na tuto výzvu reagoval. Nechci ale, abyste nad tímto úkolem strávil příliš mnoho času, bude mi stačit jednostránkové shrnutí. Očekávám, že mi svou představu pošlete do tří dnů.“
• motivace. Zájem uchazeče o místo ještě nemusí znamenat zájem o práci, která je jeho obsahem, případně o práci vůbec. Časté to může být například u uchazečů, které zajímá (jakékoli) vedoucí místo. Zjistíme-li při rozhovoru, že zájem uchazeče o místo je jen nebo převážně finanční, můžeme si být jisti i tím, že jeho stabilita na dané pozici nebude vysoká. U významnějších pracovních pozic by se pracovní motivace kandidátů neměla omezovat na motivaci finanční. Pro vysokou pracovní výkonnost a spokojenost je zpravidla nezbytná vnitřní motivace zaměstnance, daná tím, nakolik se povaha jeho práce shoduje s jeho dlouhodobými zájmy. Lidé se vzájemně liší svým zájmem pracovat spíše individuálně nebo v týmu, preferencí spíše analytických, koncepčních nebo společenských úkolů, tendencí vyhledávat prostředí umožňující a podporující soutěživost nebo spolupráci apod.
• kandidáti by se při rozhovoru měli cítit uvolněně. Cítí-li se uchazeči během rozhovoru příjemně a nejsou-li „ve střehu“, mají sklon o sobě prozradit více než v situaci, kdy mají pocit, že se ocitají v defenzivě. Výběrový rozhovor je proto efektivnější. Doporučení, která tvrdí, že uchazeče je třeba během rozhovoru „stresovat“, aby jejich schopnosti vynikly, jsou možná vhodná při posuzování kandidátů na vysoce stresující místa. Pro situace, kdy chceme rozpoznat skutečné předpoklady uchazečů či způsob, jak se tyto předpoklady projevují v běžných situacích, jsou tato doporučení nevhodná.
• zapojení dalších osob. Je-li práce, pro kterou uchazeče přijímáme, vykonávána v úzké spolupráci s dalšími osobami nebo je-li týmovou prací, měli by mít možnost si s uchazečem, alespoň krátce, pohovořit a vyjádřit se k němu i další spolupracovníci. Předpokladem je, abychom s těmito spolupracovníky sladili kritéria i zásady výběru a seznámili je s nejčastějšími chybami hodnocení uchazečů.

Osobnostní požadavky

K důležitým předpokladům úspěšných zaměstnanců, na které by se měl výběr zaměřit, patří kromě pracovních schopností i jejich osobnostní vlastnosti. Přehled osobnostních vlastností, který dále uvádíme, představuje soubor požadavků, které jsou u většiny pracovních pozic bez ohledu na jejich konkrétní náplň zpravidla nejdůležitější.

• schopnost (a ochota) pracovního nasazení. Schopnost pracovat se značným nasazením a tempem a jít vytrvale za dosažením pracovního cíle může často nahradit nedostatek zkušeností nebo tréninku. Naopak platí, že ani sebelepší schopnosti nemohou kompenzovat chybějící iniciativu nebo pracovní morálku. Součástí tohoto předpokladu je i osobní flexibilita, představující schopnost (a ochotu) měnit zavedené zvyklosti, přijímat nové pracovní úkoly a činnosti a učit se novým postupům. I když tento pracovní předpoklad si s jistotou ověříme až po přijetí kandidáta, vhodné dotazování uchazečů (viz dále) může o jejich obvyklém pracovním nasazení mnohé prozradit.
• pracovní stabilita. Žádný zaměstnavatel nehledá kandidáta, který se krátce po svém nástupu začíná poohlížet po novém pracovním místě. Ukazatelem pracovní (ne)stability přijímaného zaměstnance jsou především průměrné doby, které strávil na svých předchozích místech, a důvody, proč tato místa opustil. Přijímací řízení by se proto mělo vždy zaměřit na to, zda pracovník již ukončil své období hledání a zda se opravdu hodlá pracovně „usadit“.
• pozitivní pracovní postoje. Pozitivní, přátelský a vstřícný přístup zaměstnanců činí práci příjemnější a snazší. Při přijímání nových zaměstnanců je proto vždy vhodné představit si, jak příjemná spolupráce s novým zaměstnancem bude. Mezi kandidáty mohou existovat rozdíly například v tendenci pociťovat pracovní nespokojenost. Vyšší individuální dispozice k pracovní nespokojenosti mají osoby s tzv. negativní afektivitou vykazující vyšší výskyt nepříznivých náladových stavů ve všech oblastech života. Tyto osoby si v jisté míře s sebou pracovní nespokojenost již do práce přinášejí a jejich sklon k nižší úrovni spokojenosti nemůže organizace příliš ovlivnit. Osoby s negativní afektivitou mají navíc sklon svou vyšší citlivost přenášet i na jiné.
• odpovědnost a loajalita. Cílem výběru by mělo být vybrat osoby, které jsou ochotny převzít odpovědnost svých pracovních míst a ve svých pracovních činnostech zachovávat loajalitu vůči zaměstnavateli. Důležitými ukazateli smyslu kandidáta pro odpovědnost mohou být i relativní „drobnosti“, například to, zda k rozhovoru přijde včas.

Jak otázky formulovat

Základem profesionálně vedeného výběrového rozhovoru jsou otázky spadající do šesti skupin. Úkolem otázek první skupiny je navázat s uchazečem kontakt, uvolnit jej a zajistit, že jeho odpovědi budou upřímnější. Vhodnou může být například otázka „Jak jste strávil poslední dovolenou?“ nebo „Jak na vás působí poslední změny počasí?“.

Otázky druhého typu míří k motivaci uchazeče a k tomu, jak místo, o které se uchází, skutečně vnímá. Otázka této kategorie může být formulována jako „Co vás na tomto místě nejvíce zajímá?“, „Jak toto místo zapadá do vývoje vaší kariéry?“, ale i „Kdybyste měl svého dobrého známého přesvědčit, aby se o toto místo ucházel, jaké argumenty byste zvolil?“.

Třetí typ otázek patří k nejdůležitějším. Zaměřují se na to, jakého výkonu uchazeč v předchozích zaměstnáních dosahoval. Mohou být formulovány slovy „Řekněte mi o situaci, kdy jste musel překonávat výrazné překážky“. Podle způsobu odpovědi by na podobnou otázku měly navazovat otázky další, například „Pokud byste se ve stejné situaci ocitl znovu, jak byste své jednání změnil?“

V odpovědi na tyto otázky je třeba citlivě vnímat především dva symptomy. Jednak sklon zveličovat své úspěchy, přivlastňovat si práci ostatních apod., jednak sklon hrát roli oběti. Oba projevy jsou většinou známkou toho, že uchazeč část skutečnosti z určitých důvodů zamlčuje. Odpovídá-li na otázku na své výsledky v první osobě plurálu, pak není-li zrovna kandidátem na místo prezidenta, je vhodné ho vyloučit.

Čtvrtý typ otázek z rozhovoru zdánlivě poněkud vybočuje. Jsou to otázky typu „Domníváte se, že inteligentní život existuje i na jiných místech vesmíru?“ Cílem otázek je ověřit, do jaké míry je uchazeč schopen samostatného uvažování a jak reaguje na překvapení. Nejde pochopitelně o odpověď jako takovou (prakticky jakákoli je správná), ale o to, jak k problému přistoupí a jak obtížné je pro něj vymyslet rychlou odpověď. Otázky tohoto typu jsou proto důležité všude tam, kde by úspěšný kandidát měl být schopen improvizovat. Jejich alternativou je např. „Jak se dostane šlehačka do kremrole?“ nebo „Kolik telefonních seznamů se ve městě každý rok vydá?“.

Otázky páté skupiny se týkají směru, kterým uchazeč uvažuje, a způsobu, jak se rozhoduje. Jsou vhodné především u uchazečů o vedoucí místa. Patří k nim otázky typu „Předpokládejte, že jsme vás přijali. Čemu byste se chtěl věnovat první den práce?“ Navázat na ni mohou otázky „Jak byste jednal se zaměstnancem, který podává dobrý výkon, o kterém jste však přesvědčen, že má na víc?“, „Co byste dělal, pokud byste se při práci na svém projektu začal dostávat do skluzu?“ apod.

Šestý typ otázek, který by neměl chybět, míří k tomu, jak se kandidát na rozhovor připravil. Namísto běžné a často jen formální otázky typu „Máte nyní vy nějaké otázky k nám?“, kladené zpravidla na závěr rozhovoru, je jejich smyslem uchazeče přimět, aby se na místo, o které se uchází, opravdu zeptal. Nereaguje-li na výzvu, aby položil otázku sám, je třeba mu pomoci, například formou „Kde si myslíte, že by naše organizace měla být za deset let?“, „Co si myslíte o našem novém zaměření (koncepci, strategii)?“ nebo „Jaký je váš názor na změny, které u nás v poslední době proběhly?“.

Pro všechny otázky a jejich varianty přitom, jak již řečeno, platí, že by měly být položeny jako otevřené.

Sledování neverbálních projevů

Součástí hodnoticích kritérií, kterým by při výběrovém rozhovoru měla být věnována pozornost, jsou i neverbální projevy uchazečů. Důvodem je, že mnohdy umožňují odhalit charakteristiky, které uchazeč nechce dát najevo nebo které si dokonce plně neuvědomuje. Sledování neverbální komunikace kandidáta umožňuje navíc ověřit, zda jeho slovní výpověď odpovídá skutečnosti.

K charakteristikám sociální zralosti kandidáta patří především stisk ruky a oční kontakt. Vlažný stisk ruky a uhýbavý oční kontakt jsou nejen projevem nedostatečných sociálních dovedností, ale i signálem určitých povahových rysů – nedostatku přímosti a otevřenosti. Mohou svědčit i o nejistotě a nízké sebedůvěře, ale i o trvalém sklonu kandidáta k neupřímnosti.

Známkou, která může naznačovat, že kandidát není zcela přesvědčen, že nárokům pracovního místa skutečně vyhovuje, patří zpravidla pohybový neklid během rozhovoru a časté střídaní způsobů usazení. Podobně je třeba interpretovat i tendenci kandidáta „hrát“ si při rozhovoru s předměty na stole nebo naopak výraznou pohybovou strnulost a naprostý nedostatek gestikulace. Pozornosti osoby vedoucí rozhovor by neměl uniknout ani sklon reagovat na pokládané otázky záklonem. Tento neverbální projev může být známkou toho, že otázky nejsou kandidátovi příjemné a že by se odpovědi na ně raději vyhnul. Podobný význam má i zkřížení rukou na prsou a stažení brady směrem dozadu, které jsou znakem obranné reakce a svědčí o tom, že pokládané otázky kandidát interpretuje jako ohrožení. Jde zpravidla o otázky, na které uchazeč buď nechce odpovědět vůbec, nebo nechce otevřeně říci, jak se věci mají.

Za projev neupřímnosti či nepravdivé výpovědi bývá považován i nadměrný sklon sahat si během rozhovoru do obličeje a především na nos. Časté spínání rukou do špičky napovídá, že kandidát má sklon kategoricky prosazovat svůj pohled na věc a není příliš ochoten akceptovat jiný názor. Tento projev může naznačovat i sklon kandidáta k vyvolávání konfliktů. Emocionální nevyrovnanost, případně nejistotu uchazeče prozrazuje i nepřirozený tón hlasu, zpravidla v podobě vyšší ostrosti a pronikavosti.

Jak rozpoznat problémové uchazeče

Problémovým osobám se žádná organizace zcela neubrání. Nejlepší ochranou před nimi je prevence – schopnost rozpoznat je již mezi uchazeči. K nejvážnějším problémovým rysům, které je třeba při výběru rozpoznat, patří neodpovědnost, chronická nespokojenost, sklon k agresivnímu jednání, vyvolávání konfliktů, tendence nedodržovat předpisy, politikařit, chovat se nepoctivě nebo nerespektovat autority. Předpokladem je věnovat jejich projevům odpovídající pozornost.

K cílenému rozpoznání problémových rysů při výběrovém rozhovoru slouží především nepřímé metody. Patří k nim nepřímo kladené otázky, ale i projevy, které si uchazeč neuvědomuje nebo nemá zcela pod kontrolou. Signálem problémových rysů jsou pochopitelně i údaje získané ze životopisu či rozboru předchozích pracovních zkušeností uchazeče, především nevysvětlené odchody z předchozích zaměstnání, opakovaná pracovní nespokojenost, sklon k překrucování vlastní profesní historie (rozpory či nepravdivá tvrzení v životopise), bagatelizace osobních neúspěchů a přivlastňování si úspěchů druhých.

Nepřímé otázky snažící se problémové rysy uchazeče rozpoznat jsou například ty, které zjišťují, na jaké vlastní přednosti se uchazeč spoléhá, jaké osoby nebo vlastnosti obdivuje a proč, jakými vzory se řídí, jakými zaměstnanci má sklon se obklopovat, co vyvolá jeho pracovní nespokojenost, jaká obecně platná či etická pravidla je ochoten v práci překračovat, jaký způsob řízení lidí považuje za nejúčinnější apod. Tendenci k nízké odpovědnosti, alibismu, osobní nejistotě i konfliktnímu jednání může prozrazovat například sklon obviňovat ostatní, používat často slova „my“ (namísto „já“), vyjadřovat se v trpném rodě („udělalo se“) apod. Na sklon vytvářet falešná zdání upozorňuje i časté zdůrazňování známostí uchazeče, především známostí s „vlivnými“ osobami. Průzkumy ukázaly, že problémoví zaměstnanci se odlišují i nižší úrovní sociální zásadovosti a vyšší úrovní narcismu. K dalším symptomům problémových sklonů patří nezájem o názory ostatních a neschopnost jim naslouchat.

Jak se vyvarovat přijetí problémových vedoucích

Předcházení chybám při výběru je zvláště důležité při obsazování vedoucích míst. Nejlepší prevencí chyb je věnovat pozornost signálům problémových osobních rysů kandidátů na vedoucí pozice. K jejich rozpoznání napomůže zjištění:

• jaké manažery nebo manažerské vlastnosti kandidáti obdivují a proč,
• na jaké vlastní přednosti se spoléhají,
• jaký způsob řízení považují za nejúčinnější,
• jakými vzory se řídí,
• jakými zaměstnanci mají sklon se obklopovat,
• jaká etická nebo obecně platná pravidla jsou ochotni pro dosažení svých cílů překračovat apod.

Subjektivní hodnocení uchazečů a jeho příčiny

Při hodnocení uchazečů bychom se měli vyvarovat chyb spojených s jeho subjektivitou, vyvolanou psychologickými okolnostmi, které si osoby vedoucí přijímací rozhovory neuvědomují. Tyto chyby lze rozdělit do tří hlavních skupin. Tvoří je subjektivní chyby podmíněné haló-efektem, osobními stereotypy a „efektem zrcadla“. K dalším zdrojům subjektivních chyb patří intuitivní posuzování na základě „osobní chemie“, nedostatečná vyváženost hodnocení či snaha hledat přesné napodobeniny osob, které obsazované místo zastávaly v minulosti.

K haló-efektu dochází, jsou-li předpoklady potenciálního zaměstnance v určité oblasti natolik výrazné (nebo pro hodnotitele zajímavé), že zastiňují nedostatečné a zpravidla obtížněji zjistitelné předpoklady v oblastech jiných. Jak je již uvedeno výše, časté je například zaměňování sociálních či komunikačních (ne)schopností s předpoklady, které jsou pro výkon práce podstatně důležitější, například se schopností vysokého nasazení, s koncepčními nebo analytickými schopnostmi apod. Chceme-li tento efekt potlačit, je třeba si uvědomit, jaké schopnosti a zkušenosti daná pracovní pozice skutečně vyžaduje, a zaměřit se při výběru především na ně. Nenechat se tedy unést vlastnostmi, které jsou pro její úspěšný výkon nepodstatné.

Podstatou stereotypů jsou předsudky či generalizace spojené s hodnocením určitých osob. Jejich problém spočívá v tom, že brání skutečnému poznání uchazečů. Posuzování osob se totiž v tomto případě zaměřuje jen na získání informací, které osobě vedoucí rozhovor potvrzují názor, jenž si na danou osobu již předem vytvořila. Informace, které jsou s ním v rozporu, nevnímá nebo jim nevěnuje pozornost.

I efekt zrcadla je v praxi poměrně častý. Spočívá v tendenci posuzovat jako nejlepší ty, kteří se nám (alespoň zdánlivě) co nejvíce podobají. Nejen vlastnostmi, ale například profilem pracovní zkušenosti, místem studia apod. Podobnou chybou při výběru spolupracovníků je i intuitivní posuzování na základě „osobní chemie“, tj. příjemného (nebo naopak nepříjemného) pocitu z rozhovoru s uchazečem nebo předpokládané schopnosti spolu vzájemně dobře vycházet. Ani toto posouzení však většinou neříká příliš mnoho o skutečných schopnostech kandidáta nezbytných k tomu, aby na daném místě uspěl.

Nedostatečná vyváženost hodnocení se projevuje tendencí klást zvýšený důraz na určité předpoklady. Příkladem může být důraz na odborné vzdělání, navíc v situaci, kdy se daná osoba svou původní profesí již řadu let nezabývá. Vhodnější je zpravidla hodnocení, které se zaměřuje především na poslední (nebo poslední delší) pracovní období uchazeče a které se vedle hodnocení odborných předpokladů zaměřuje i na další důležité předpoklady úspěchu, například na to, zda daná osoba dokáže působit jako „týmový hráč“.

Chybou je zpravidla i hledat přesné napodobeniny, tj. domnívat se, že při obsazování nového nebo uvolněného místa je třeba najít osobu, která vykonávala zcela stejnou práci, nejlépe ve stejném odvětví a velmi podobném podniku. Tento přístup totiž často brání inovacím, novým myšlenkám a potenciálním změnám. Podobnou chybou je dosadit na uvolněné místo uchazeče, který se velmi podobá osobě, která danou práci zastávala v minulosti.

Organizace výběrových rozhovorů

Součástí profesionálního vedení výběrových rozhovorů s uchazeči je i jejich organizace. Pro úspěšné organizační zajištění výběru je důležité, aby

• uchazeči na ně byli včas pozváni, případně aby jim bylo nabídnuto několik možných časových termínů,
• rozhovory probíhaly v klidném a nerušeném prostředí,
• čas stanovený pro trvání jednotlivých rozhovorů byl dostatečný, odpovídající povaze pozice (od cca 30 minut pro rozhovor na nižší pozici po zhruba 90 minut na kvalifikovanou či vedoucí pozici),
• byla zajištěna odpovídající diskrétnost rozhovorů, tj. aby se přicházející a odcházející kandidáti například vzájemně nepotkávali, což se týká především kandidátů na vedoucí místa,
• organizace provádějící rozhovory byla připravena na to, že odmítnutým kandidátům bude třeba zaslat písemná vyrozumění.

V závislosti na významu pracovního místa i personální politice organizace mohou být rozhovory uspořádány v několika kolech. Zatímco u jednodušších či nižších pozic může k rozhodnutí postačit jen jediný rozhovor, u složitějších a významnějších míst se rozhodování o nejlepším kandidátovi neobejde bez několika kol rozhovorů.

Další kola rozhovorů pro kandidáty, kteří úspěšně prošli vstupním kolem, mohou být přitom organizována i jako série kratších rozhovorů s vybraným panelem osob nebo jako rozhovor s výše postaveným vedoucím.

O tom, kolik kol či úrovní rozhovorů kandidáti absolvují, je třeba předem rozhodnout v závislosti na významu a povaze pozice a uchazeče o tom předem informovat.

Jak zabránit riziku, že dobré uchazeče ztratíme

Schopné či výkonné zaměstnance je důležité nejen nalézt a vybrat, ale i neztratit. Platí to i o průběhu přijímacího řízení. Při hodnocení firem jako potenciálních zaměstnavatelů jsou dobří uchazeči většinou citlivější k tomu, jak s nimi zástupci podniku v rámci přijímacího řízení jednají. Základem tohoto hodnocení jsou především vstupní rozhovory a další kroky, které po něm následují. Pro schopné uchazeče jsou tyto rozhovory nástrojem včasného varování, upozorňujícím na potenciální problémy, které by na ně mohly v podniku čekat.

Manažeři, ale i personalisté, kteří osobní rozhovory i navazující jednání s kandidáty vedou, si ne vždy plně uvědomují, že svým jednáním mohou dobré uchazeče spíše odrazovat. Míra profesionality podniku se projeví například v tom, nakolik manažer vedoucí pohovor dokáže firmu stručně představit či naznačit její strategii, nakolik podrobně je schopen danou pracovní pozici charakterizovat, a to nejen z hlediska jejího obsahu a hlavních úkolů, ale i pokud jde o jasné vymezení jejích pravomoci a odpovědnosti, zařazení do firemní struktury, způsob a kritéria jejího hodnocení a odměňování. Stejně důležitým kritériem je, nakolik mají osoby vedoucí rozhovory jasnou představu o předpokladech, předchozích zkušenostech i osobních vlastnostech, jež jsou pro úspěšný výkon na daném pracovním místě nezbytné, jakou podporu je podnik připraven svému novému spolupracovníkovi poskytnout, pokud jde o zaškolení i další pracovní vzdělávání, trénink apod.

Důležitou vizitkou podniku pro schopné zaměstnance může být i to, do jaké míry se jeho zástupci seznámili se základními fakty pracovního životopisu uchazeče již před vlastním rozhovorem, nakolik jsou schopni klást skutečně relevantní otázky, zda mají tyto otázky předem připraveny či jen improvizují, co stojí v centru pozornosti jejich zájmu, s jakým taktem dokážou v této důležité situaci vystupovat nebo jak dlouho celé výběrové řízení trvá.

Podnik snažící se získat a neztratit kvalitní uchazeče by měl proto velmi dobře zvážit i to, zda schopnosti i osobní předpoklady těch, kteří ho v jednání s kandidáty reprezentují, ať již manažerů nebo personalistů, nestojí ve skutečnosti snaze získat dobré uchazeče v cestě, resp. zda se jim pro výkon tohoto úkolu dostalo odpovídajícího zaškolení.