Řízení projektů a projektových týmů

Vydáno: 24 minut čtení

Vedle běžného, liniového řízení hraje v řadě organizací důležitou úlohu i řízení projektové. K jeho předpokladům patří znalost projektové metodiky, která sahá od správného vymezení cíle projektu, stanovení jeho priorit a hlavních fází přes pravidla řízení jeho průběhu a kontroly dosažených výsledků až po zásady týkající se sestavení projektového týmu a sociální dovednosti, nezbytné pro jeho vedení a motivaci. Článek se zabývá hlavními předpoklady a zásadami přípravy a účinného řízení projektů i vedení projektových týmů.

Projektová organizace práce je formou organizačního uspořádání, jež vedle stabilních struktur využívá i pružných či dočasných organizačních jednotek (projektových týmů), vytvářených zpravidla k řešení důležitých úkolů. Je využívána v řadě podniků, a to napříč obory i typy organizací. Její výhody spočívají především v tom, že složení projektových týmů je možné v průběhu práce na projektu částečně měnit, a to v souvislosti s měnícími se požadavky jednotlivých projektových úkolů, ale i v tom, že práce na projektu usnadňuje komunikaci mezi příslušníky různých částí organizace. Členům týmů tak přináší i možnost výměny znalostí a zkušeností, ke které při běžné práci nedochází.

Využívání projektové organizace však s sebou nese i určité odborné požadavky, týkající se jak správné přípravy, tak i vlastního řízení projektů. Platí to tím spíše, že efektivita projektové organizace předpokládá týmovou spolupráci osob, které se projektu účastní. Ta pak většinou vyžaduje i poněkud odlišný způsob jejich vedení, dávající větší prostor pro přímou vzájemnou komunikaci osob, jejich samostatnost i rozhodovací pravomoci.

Nedostatečně připravené či nevhodně řízené projekty mohou tak vést k věcným, personálním i organizačním problémům. Jejich důsledkem může být nejen to, že se nepodaří dosáhnout cílů či dalších okolností projektů (plánovaných nákladů, stanovených termínů apod.), ale i to, že řešitelé projektů ztrácejí odborné i další kontakty se svým mateřským pracovištěm, že u nich vzniká nejistota týkající se navrácení do svých původních útvarů nebo že se projektový tým dokonce mění v trvalé oddělení, a vytváří tak dodatečnou strukturu, zvyšující náklady organizace.

Projektová organizace

Projekt lze vymezit jako posloupnost vzájemně navazujících činností, zpravidla odborně či profesně odlišných, nezbytných pro dosažení významných výsledků či cílů organizace. K hlavním příčinám vedoucím k uplatnění projektové organizace prací patří zpravidla

  • potřeba koncentrovat kapacity organizace na řešení a provádění významných, rozsáhlých, svou povahou jedinečných či nových úkolů, například úkolů vykonávaných pro významného zákazníka organizace;
  • snaha spojit v zájmu řešení úkolů osoby s různými zkušenostmi, znalostmi a schopnostmi, pocházející zpravidla z různých oblastí organizace. Týká se především koncepčních úkolů, například prací spojených s koncipováním změn ve fungování organizace, vývoje nových postupů apod.;
  • úsilí zvýšit pružnost či rychlost organizace v reakci na změny či vnější požadavky a posílit průřezové či „horizontální uvažování“. Cílem je odstranit bariéry ve fungování organizace, především bariéry spojené s organizačním zařazením zaměstnanců, a podpořit jejich spolupráci s cílem urychlit vykonání úkolů;
  • využít předností týmové spolupráce. Výhody týmové práce se mohou projevovat především ve zvyšování tvořivosti pracovníků a snazším nacházení nových řešení. Projektový management, tj. řízení projektově organizované práce, sestává z pěti základních řídících funkcí. Tvoří je
  • plánování projektu. Zahrnuje především jasné stanovení úkolu či cíle projektu, termínu jeho ukončení a zdrojů, o které se bude projekt opírat, a to lidských, finančních či materiálních;
  • organizování, resp. vnitřní rozčlenění projektu do věcně i časově navazujících částí;
  • personální naplnění projektu, zahrnující nejen výběr členů projektového týmu, ale i dosažení shody mezi jeho členy týkající se přístupu k jeho řešení;
  • vlastní řízení projektu/vedení členů projektového týmu;
  • projektový controlling a reporting, tj. průběžné monitorování a kontrola výsledků projektu a předávání odpovídajících informací v rámci projektového týmu i navenek.

Důležitým předpokladem úspěšného vykonání projektu jsou i dostatečné pravomoci projektového manažera vztahující se ke všem hlavním prvkům řízení projektu, tj. čerpání jeho finančních zdrojů, odstraňování konfliktů mezi členy týmu apod. i motivaci členů projektového týmu ke společné práci.

Odlišnosti liniového a projektového řízení

Projektová organizace práce většinou alespoň částečně vybočuje z tradičního, liniového řízení podnikových činností. V závislosti na povaze projektů, jejich cílech i rozsahu, ve kterém je projektový přístup využíván, může projektové řízení působit jako doplňkový způsob liniového řízení organizace, jako způsob, který se s liniovým řízením prolíná (zpravidla ve formě tzv. maticového uspořádání) nebo dokonce jako způsob řízení, který v organizaci převažuje.

K hlavním variantám organizačních uspořádání, které lze na tomto základě odlišit, patří

  • čistá útvarová struktura. Projekty se v tomto případě vyskytují jen v rámci jednotlivých, většinou profesně homogenních útvarů, projektoví manažeři komunikují v zásadě jen s vedoucími těchto útvarů úvarů a zůstávají jejich součástí;
  • čistá projektová organizace. Organizační struktura je plně podřízena významným úkolům a cílům, většina práce probíhá v rámci projektů. Pracovníci, kteří se práce projektových týmů účastní, jsou po celou dobu trvání daného projektu pro tuto práci plně uvolněni;
  • síťová projektová organizace. Liniové a projektové struktury existují v organizaci souběžně. Projektové týmy jsou vytvářeny ad hoc, a to z členů pocházejících z různých oblastí organizace, jednotliví pracovníci se podílejí na práci více projektů, plní však i úkoly plynoucí z jejich liniového zařazení;
  • maticová organizace. V organizaci existuje souběžně a trvale dvojí řízení, orientované například místně (teritoriálně) a profesně (odborně) a všichni pracovníci podléhají jak svému místnímu, tak i odbornému vedoucímu.

Projektové a liniové řízení vykazují některé důležité odlišnosti. Tradiční, liniové řízení je vhodné především všude tam, kde

  • převládají opakované, převážně známé a rutinní činnosti,
  • většina práce je organizována v rámci funkcionálních, tj. profesně homogenních útvarů,
  • rozhodující úlohu při řízení hraje formální autorita vedoucích.

Projektové řízení se naopak uplatňuje spíše v podmínkách, kde

  • převládají nové, jedinečné činnosti,
  • správné či včasné provedení práce vyžaduje týmovou práci bez ohledu na liniové či funkcionální zařazení osob,
  • manažeři projektů se mohou opírat o svou neformální autoritu, tj. schopnost vést, motivovat, přesvědčovat apod.

Odborné požadavky na řízení projektů

Účinné řízení projektů vyžaduje tak často znalosti a schopnosti přesahující běžné manažerské předpoklady. Funkce projektového manažera spočívá totiž nejen v plánování, kontrole a hodnocení průběhu a výsledku projektu včetně přijímání případných nápravných opatření, ale i ve vedení projektového týmu, tj. podpoře jeho vnitřní komunikace a motivaci jeho členů ke společné práci.

Odborné požadavky na řízení projektů se tak opírají o dva základní okruhy znalostí či schopností, a to technické know-how, zahrnující nástroje a metody plánování, řízení a kontroly projektových prací a výsledků, a sociální (interpersonální) knowhow, nezbytné pro vedení, motivaci a podporu komunikace týmu, tj. dosažení jeho plné výkonnosti, mimo jiné i na základě co nejlepšího využití speciálních schopností a dalších předpokladů jednotlivých členů týmu.

Technické know-how projektového řízení zahrnuje stanovování cílů projektu, dělení projektů do dílčích úkolů a jejich koordinaci (vytvoření jejich vnitřní organizační struktury), časové plánování projektu, plánování projektových zdrojů, rozhodování o rozdělení a čerpání disponibilních zdrojů v rámci projektu, kontrolu kvality projektových výsledků a časového průběhu projektu i vytvoření projektového reportingu, tj. způsobu informování o postupu a výsledcích projektu, a to jak v rámci projektového týmu, tak i navenek.

Sociální (interpersonální) know-how, nezbytné pro vedení projektových týmů zahrnuje nejen nástroje a činnosti související s identifikací kvalifikačních požadavků osob pro práci na projektu, ale i výběr členů týmu, transformaci projektového týmu do podoby funkční a soudržné skupiny osob, zajištění, aby projektový tým rozuměl účelu a metodice projektu, delegování odpovídajících pravomocí jednotlivým členům či dílčím skupinám týmu, vytvoření pravidel týmové komunikace a vzájemné spolupráce uvnitř týmu a jejich podporou, poskytování návodu a pomoci členům týmu, řešení případných nedorozumění či konfliktů v týmu apod.

U delších či rozsáhlejších projektů může k těmto úkolům patřit i rozvoj specifických schopností členů týmu, tj. jejich trénink či koučování apod. Příkladem může být podpora týmové spolupráce ve víceoborové (multidisciplinární) skupině, případně mnohonárodním či multikulturním týmu. Důležitou roli může hrát i zajištění dostatečných příležitostí pro projevení názorů všech členů projektového týmu, ale i jednání s vedením organizace o uvolnění dalších potřebných osob pro práci v týmu apod.

Časové fáze projektu

Typický projekt se z hlediska časového průběhu skládá ze tří hlavních fází. Tvoří je

  • plánování projektu, tj. stanovení jeho cílů, časových termínů a zdrojů a vytvoření a projektové organizace;
  • realizace projektu, tj. jeho vlastní průběh včetně jeho řízení a vyhodnocování (projektový controlling a reporting). Součástí této fáze však mohou být i úpravy původního projektového plánu;
  • ukončení/uzavření projektu, zahrnující zhodnocení a dokumentaci výsledků projektu včetně shrnutí projektových zkušeností.

Tato časová struktura projektu může být v některých situacích pozměněna tak, aby lépe odpovídala cílům projektu. Svou charakteristickou a poněkud odlišnou strukturu mají například projekty navrhování a provádění organizačních změn. Časové členění těchto projektů vychází ze tří základních částí (dílčích projektů), které tvoří fáze

  • analytická, spočívající ve shromáždění údajů o současném stavu a jeho hodnocení. Součástí této fáze může být i sběr údajů opírající se o rozhovory s pracovníky;
  • koncepční, spočívající v navržení, zhodnocení a schválení nových řešení, například pracovních postupů, organizačních uspořádání, řídících nástrojů apod. Jednou z metod této fáze může být například brainstorming;
  • implementační, spočívající v provedení změn, tj. postupném uskutečnění navržených opatření, opírající se o plán jejich zavedení.

Jednotlivým fázím projektů změn mohou přitom odpovídat i odlišné, například postupně se rozšiřující, projektové týmy.

Plánování projektu

Každý projekt vyžaduje plán, podle kterého je postup projektu řízen a posuzován. Plánování projektu zahrnuje pět základních oblastí (činností). Patří k nim

  • stanovení cílů projektu,
  • vytvoření struktury projektu, tj. rozdělení (dekompozice) projektu do dílčích úkolů,
  • rozhodnutí o personálním zabezpečení projektu, tedy tvorba projektových týmů včetně vymezení jejich odpovědností,
  • vytvoření časového plánu projektu a jeho hlavních časových milníků,
  • stanovení projektových zdrojů, tj. rozpočtu a personálních kapacit projektu a včetně časového průběhu jejich čerpání.

Správné naplánování projektu je základním předpokladem jeho efektivního řízení, a tím i dosažení požadované kvality projektových výsledků v daném čase a zdroji. Plánování projektu by se proto měli účastnit všichni klíčoví členové projektového týmu.

Výsledkem plánování projektu je soubor dokumentů, jehož schválení by mělo předcházet vlastnímu zahájení projektových prací. K hlavním prvkům projektové dokumentace vypracované před zahájením projektu patří

  • charakteristika cílů a poslání projektu (hlavní očekávané přínosy projektu),
  • struktura projektu s popisy hlavních úkolů,
  • graf projektové organizace/matice odpovědností projektu,
  • projektová síť (analýza kritické cesty), definující vzájemné návaznosti mezi úkoly,
  • Ganttův časový harmonogram projektu,
  • projektový rozpočet,
  • preventivní plán řešení kritických situací.

Plán projektu by měli mít před jeho zahájením všichni členové projektového týmu k dispozici.

Cíle projektu

Cíl projektu představuje výsledek, kterého chceme realizací projektu dosáhnout. Správně, jasně a jednoznačně stanovený cíl projektu je proto klíčový jak pro vymezení jeho obsahu či náplně, tak i pro jeho vyhodnocení. Přímo či nepřímo by na něj měly být navázány veškeré akce, které v rámci projektu probíhají.

Pro správné pochopení projektu všemi členy projektového týmu (a tím i zajištění jejich spolupráce) je důležité, aby byl tento cíl formulován i dostatečně srozumitelně.

Definování cíle projektu bývá často složitější, než vedení projektu či projektový tým předpokládá. Mohou se při něm ukazovat rozdílné pohledy jednotlivých členů týmu i dalších zainteresovaných osob i jejich odlišné zkušenosti či znalosti. Stanovení cíle či cílů projektu je proto třeba věnovat dostatek času. Vyhnout se je třeba především cílům vymezeným mlhavě, nekonkrétně, příliš obecně a široce.

Metodicky správně stanovené cíle projektu by měly být

  • formulovány jako konkrétní, jednoznačné, měřitelné a ověřitelné,
  • náročné, avšak realistické,
  • formulovány tak, aby byly projektovým manažerem ovlivnitelné,
  • v souladu s disponibilními zdroji,
  • koordinovány s participujícími organizačními jednotkami a jejich liniovými manažery,
  • formulovány písemně.

Zároveň je třeba v rámci stanovených cílů určit i relativní význam dodržení kvality výsledků, časového harmonogramu a rozpočtu.

Vnitřní struktura a organizace projektu

Vytvoření vnitřní struktury projektu si klade za cíl rozdělit práci na projektu do hlavních oblastí, které mohou být dále rozčleněny na úkoly, dílčí úkoly apod. Smyslem vnitřního strukturování projektu je

  • vytvořit jednoduchá a srozumitelná zadání (úkoly) a termíny pro dílčí projektové týmy,
  • definovat hlavní milníky projektu, a usnadnit tak jeho časové plánování,
  • usnadnit projektové řízení a kontrolu.

Základem pro vnitřní strukturování projektu se mohou stát jeho odlišné odborné oblasti, dílčí, na sebe navazující výsledky, časové fáze, nákladové etapy apod. Struktura projektu by však měla být pokud možno plochá.

Příklad:

Příklad vnitřní struktury projektu spočívajícího v přípravě rozsáhlejšího tréninkového programu určeného zaměstnancům firmy je uveden na obrázku 1. Vnitřní struktura projektu se v tomto případě opírá o jeho rozdělení na vzájemně navazující činnosti, spočívající v posouzení tréninkových potřeb, vytvoření obsahu tréninkového programu a tvorbě podkladů pro jeho účastníky. Některé z těchto dílčích úkolů jsou pak dále děleny na konkrétní činnosti, takže výsledná struktura projektu zahrnuje dvě hierarchické úrovně.

Obrázek 1: Vnitřní struktura projektu „Trénink“

Vnitřní struktura projektu "Trénink"

Organizace projektu vychází z jeho vnitřní struktury a doplňuje ji

  • jmény osob - členů projektového týmu,
  • konkrétními úkoly a cíli osob či dílčích týmů,
  • osobními či týmovými pravomocemi a odpovědnostmi,
  • hlavními činnostmi, zahrnutými do jednotlivých částí projektu,
  • vztahy a požadavky vzájemné spolupráce.

Vymezení odpovědnosti jednotlivých osob či dílčích týmů je důležitou součástí projektového řízení. Stejně důležitou součástí tohoto řízení je však i podpora společné motivace osob k dosažení cílů projektu, delegování pravomocí a vytvoření prostoru pro určitou samostatnost členů projektového týmu.

K jasnému stanovení odpovědností i vztahů mezi členy projektových týmů slouží matice projektových odpovědností. Její řádky stanovují jednotlivé činnosti, které projekt požaduje, tj. důležité úkoly vyplývající z vnitřní struktury projektu, její sloupce pak osoby, které jsou za vykonání jednotlivých úkolů odpovědné. Matici lze doplnit symboly uvedenými v jednotlivých polích matice, definujícími stupeň odpovědností dané osoby za určitou činnost.

Vnitřní organizace větších projektů je zpravidla založena na spojení dvou hlavních týmových struktur, a to základního týmu a dílčích (pracovních) týmů.

Úkolem základního týmu je

  • vybrat členy pracovních týmů na základě jejich schopností a zkušeností,
  • stanovit pravidla projektové práce a vnitřní projektové komunikace,
  • stanovit zadání (úkoly) pro členy pracovních týmů,
  • stanovit časové termíny a stupně naléhavosti úkolů,
  • sledovat a kontrolovat práci pracovních týmů,
  • podporovat pracovní týmy metodikou a novými informacemi,
  • motivovat členy pracovních týmů,
  • věnovat pozornost „týmovému chování“ členů pracovních týmů.

Počet členů základního týmu, spojujícího zkušenosti z různých oblastí, závisí většinou na rozsahu a odborné náročnosti projektu. Ideální je však zpravidla rozsah v počtu 4-6 členů.

Výběr členů projektových týmů

Výběr členů projektových týmů významně ovlivňuje výsledky a úspěšnost projektů. K jeho hlavním principům patří

  • vybírat osoby se zájmem o věc i s předpoklady a zájmem o týmovou spolupráci;
  • zajistit rovnoměrné zastoupení osob s různými osobnostními profily, sehrávajícími zpravidla v týmu poněkud odlišné role. Může jít o osoby s analytickými či naopak spíše kreativními schopnostmi, se schopnosti motivovat ostatní, podporovat spolupráci, kontrolovat společnou práci apod.;
  • konzultovat výběr s přímými nadřízenými pracovníků i ostatními členy týmu;
  • vybírat osoby s neformální autoritou v organizaci. Tento požadavek je důležitý především u projektových týmů zaměřených na navržení či provedení organizačních změn.

Důležité osobnostní typy přispívající k efektivitě týmové práce jsou zachyceny na obrázku 2.

Obrázek 2: Hlavní osobnostní typy přispívající k efektivitě týmové práce na projektu. Při sestavování týmu je vhodné přihlédnout k tomu, aby v něm byly zastoupeny všechny tyto typy osob.

Hlavní osobnostní typy přispívající k efektivitě týmové práce na projektu

Časový plán (harmonogram) projektu

Časový harmonogram projektu je souborem jeho hlavních časových termínů. Stanoví pořadí, ve kterém budou činnosti projektu prováděny, i čas, který je na ně určen, tj. jejich začátek a konec.

Časové plány jsou základem projektového řízení a kontroly. Měly by proto stanovovat vzájemné vztahy mezi souvisejícími (na sebe navazujícími) úkoly, resp. činnostmi projektu i umožňovat rychlé zjištění, nakolik postup projektu odpovídá časovému plánu.

Ke znázornění i komunikaci časového plánu lze použít tzv. Ganttovy diagramy či grafy, znázorňující časovou náročnost i vzájemný časový vztah či průběh jednotlivých činností projektu (které mohou probíhat návazně či současně). Mohou zachycovat i průběžnou míru jejich vykonání, a to na základě horizontálních sloupcových diagramů.

Ganttovy diagramy jsou v tomto smyslu důležitým nástrojem řízení i reportingu projektu. Mohou totiž zachycovat i základní typy časových souvislostí mezi jednotlivými činnostmi či fázemi projektu. K hlavním typům těchto souvislostí patří situace, kdy

  • činnost může začít nejdříve se skončením činnosti předcházející (tzv. vazba FS - Finish to Start), kdy zahájení práce závisí na dokončení práce předchozí,
  • činnost začíná nejdříve se začátkem činnosti předcházející (vazba SS - Start to Start),
  • činnost končí nejdříve s koncem činnosti předcházející (vazba FF - Finish to Finish),
  • činnost končí nejdříve se začátkem činnosti předcházející (vazba SF - Start to Finish).

Nástrojem časového plánování projektů je i stanovení jejich kritické cesty. Svou kritickou cestu má každý projekt: tvoří ji časově nejdelší posloupnost úkolů, které na sebe navzájem navazují. Význam kritické cesty spočívá v tom, že jakékoli zpoždění úkolů, které jsou její součástí, vede k prodloužení celkové doby trvání projektu.

Plán zdrojů

Součástí projektového plánování je i plán charakterizující objem a časové rozložení nároků projektu na zdroje. Plán projektových zdrojů zahrnuje zejména

  • rozpočet projektu,
  • předpokládané nároky projektu na personální kapacity, tj. osoby, případně „člověkodny“, resp. „člověkohodiny“ („Man-days“, „Man-hours“), tedy čas odpovídající práci průměrného pracovníka po dobu jednoho dne nebo hodiny,
  • plán čerpání rozpočtu a využívání zdrojů.

Plánování zdrojů klade nároky na spolupráci projektových a liniových manažerů (přímých nadřízených) i správné stanovení priorit. Linioví manažeři by si proto měli vytvářet aktualizovaný plán nároků na zdroje, vázané na jednotlivých projektech podniku, založený na průběžných informacích od projektových manažerů.

Průběžné řízení projektu

Cílem řízení projektu, resp. vedení projektového týmu je dosáhnout jeho stanovených cílů v požadované kvalitě, daném čase a se stanovenými zdroji.

K hlavním úkolům řízení projektu v jeho průběhu proto patří

  • stanovit a sledovat kontrolní body (milníky) projektu, porovnávat naplánovaný a skutečný postup projektu a jeho nákladů (řízení na základě odchylek),
  • sledovat, analyzovat a vyhodnocovat projektové výsledky, zvažovat, schvalovat a provádět změny v plánu projektu a jeho prioritách,
  • stanovit postupy pro projektovou komunikaci, reporting projektových výsledků („Status reports“) a plánování dalšího postupu („Action plans“),
  • organizovat schůzky týmů, hodnotící dosažené výsledky, otevřeně komunikovat rozhodnutí, pokyny a úkoly („Review meetings“),
  • svolávat schůzky celého týmu k řešení společných problémů, podporovat týmovou komunikaci.

K důležitým nástrojům průběžného řízení projektů především v případě rozsáhlejších úkolů patří však i

  • navrhovat a organizovat školení členů projektového týmu,
  • využívat nepřímých nástrojů řízení, podporující tvořivost a samostatnost týmů, například ponechávat jednotlivcům a týmům prostor pro samostatné stanovení dílčích cílů,
  • podporovat pocit „vlastnictví projektu“, tj. osobní nasazení, motivaci a odpovědnost, a to delegováním a týmovou participací při rozhodování, aktivně se zajímat o individuální výsledky každého člena projektového týmu, poskytovat pozitivní zpětnou vazbu,
  • rychle řešit konflikty vznikající v rámci týmu i mezi jednotlivými dílčími týmy,
  • průběžně komunikovat s liniovými manažery organizace,
  • prezentovat výsledky projektu ve stanovených časových termínech vedení organizace,
  • vytvářet projektovou dokumentaci.

Projektový controlling a reporting

K důležitým nástrojům řízení projektů patří projektový controlling. K jeho pravidlům patří

  • vytvořit kontrolní systém informující včas o odchylkách od projektového plánu,
  • zpřístupnit kontrolní údaje všem členům týmu,
  • periodicky, především v základním týmu, hodnotit kvalitu projektových výsledků,
  • trvale sledovat skutečný časový průběh jednotlivých úkolů ve srovnání s časovým plánem,
  • trvale sledovat průběh skutečných projektových nákladů ve srovnání s plánovanými,
  • podnikat nápravná opatření, a to okamžitě, jakmile se výsledky projektové práce odchýlí od plánovaných,
  • poskytovat pravidelnou zpětnovazební informaci členům týmu o jejich výsledcích při plnění úkolů,
  • informovat zainteresované liniové manažery o projektové práci jejich zaměstnanců,
  • informovat zadavatele projektu o krocích, podniknutých k řešení případných problémů projektu.

Projektový reporting slouží jak potřebám řízení projektu, tak i pro komunikaci vedení projektu s jeho zadavateli (zákazníky). K hlavním úkolům projektových manažerů v oblasti reportingu patří

  • stanovit druhy a periodicitu projektových zpráv,
  • požadovat od členů projektových (sub)týmů pravidelné zprávy o postupu projektu z hlediska plnění cílů, časového harmonogramu a nákladů,
  • být v úzkém osobním kontaktu se členy projektového týmu po celou dobu trvání projektu,
  • předkládat v předem stanovených termínech pravidelné zprávy o průběhu projektu jeho zadavatelům (zákazníkům) a být s nimi v úzkém kontaktu,
  • komunikovat nápravná opatření (v případě, že práce na projektu nedosahují plánovaných cílů),
  • rezervovat sobě i členům týmu pro kvalitní projektový reporting dostatečné množství času.

Projektová dokumentace

Řízení projektu využívá ve své práci charakteristických dokumentů. K hlavním prvkům řídící projektové dokumentace patří

  • písemná dokumentace metodických východisek a pravidel projektu,
  • písemná zadání projektových úkolů týmům/jejich členům,
  • zprávy o mezivýsledcích/průběhu projektu zpracované pracovními týmy,
  • akční plány dalšího postupu navržené pracovními týmy a schválené základním týmem či vedením projektu,
  • zápisy z jednání základního týmu,
  • rozhodnutí o úpravách plánu, změnách projektové organizace apod.,
  • zprávy vedení projektu vedení organizace,
  • informace o plánu a průběhu projektu pro liniové manažery nebo další pracovníky organizace.

Podpora projektů ze strany vedení organizace

Úspěch projektového řízení závisí na podpoře ze strany vedení organizace. K hlavním formám této podpory by měly patřit

  • vypracování a schválení projektového plánu (je předpokladem zahájení prací na projektu),
  • pravidelná setkání vedení organizace s projektovými manažery s cílem zhodnotit práci projektových týmů a pomoci jim v odstranění případných překážek v práci,
  • stanovení projektových priorit a jejich jasná komunikace projektovým týmům i liniovým manažerům organizace,
  • pravidelné schůzky projektových manažerů s liniovými manažery organizace informující o postupu, problémech a nápravných opatřeních ve vztahu k projektům,
  • dokumenty projektového plánování a postupu, které jsou k dispozici vedoucím pracovníkům organizace,
  • hodnocení liniových manažerů na základě podpory, kterou poskytují všeoborovým projektovým týmům,
  • respektování zdrojových závazků vůči projektům ze strany liniového vedení organizace, vytvoření odpovídajících mechanismů pro řešení problémů se zdroji a kapacitami,
  • hodnocení práce na projektech jako součást manažerského hodnocení podřízených,
  • pravidelná školení členů projektových týmů v metodách projektového řízení a týmové práce,
  • pravidelná manažerská hodnocení systémů a metod projektového řízení v organizaci společnosti a přijímání opatření k jejich zdokonalení.

Ukončení projektu

Součástí projektového řízení je i profesionální ukončení projektu. K němu patří

  • zhodnocení výsledků a průběhu projektových prací po skončení projektu,
  • srovnání plánovaných a dosažených výsledků,
  • shrnutí a písemné zachycení projektových zkušeností,
  • navržení změn při budoucí organizaci projektů,
  • navržení organizačních opatření na podporu projektové práce,
  • kompletace, uzavření a uložení projektové dokumentace.

Související dokumenty

Související články

Jak lépe nakládat s časem organizace
Vliv elektronizace, automatizace a robotizace na rozvoj lidských zdrojů
Nejčastější chyby začínajících manažerů
Nejčastější příčiny nedostatků v práci zaměstnanců, a jak jim předcházet
Jak se vyvarovat personálně-řídících chyb z "dobrých úmyslů"
Od řízení k vedení
Personální management a praxe jeho řízení ve 21. století
Efektivní rozhodování problémových situací v personální práci
Diversity Management jako konkurenční výhoda
Motivační nástroje vedoucího
Jak čelit pracovnímu stresu
Psychologické bariéry výkonnosti a jejich překonávání
Age management v organizacích
Čtyři mýty spojené s řízením lidí
Motivace jako "nové" sociální inženýrství
Jak zvládnout přechod do vedoucí funkce
Jak propojit personální strategii s celkovou strategií podniku
Talent management
Umění sebereflexe aneb jak nesednout sám sobě na lep
Proč a jak v praxi uplatňovat leadership
Osobní efektivita: od motivace přes úkolování až ke kontrole sebe sama
Jak pomoci zaměstnancům předejít vyhoření

Související otázky a odpovědi

Jmenování na dobu určitou
Odmítnutí pracovního úkolu
Kolektivní smlouva
Pracovní smlouvy uzavřené na různou dobu u jednoho zaměstnavatele
Teambuilding
Diskriminace v odměňování
Dovolená navíc
Příspěvek zaměstnavatele na doplňkové penzijní spoření a penzijní připojištění
Zaměstnanecké výhody – stravování
Průměrný výdělek - odstupné
Krácení stravenkového paušálu při pracovní cestě
Pojištění odpovědnosti zaměstnance za škody způsobené zaměstnavateli
Nepeněžní poukázka při životním výročí od1. 1. 2024 pro volnočasové aktivity - osvobození od daně z příjmů
Dodatek k pracovní smlouvě – informační povinnost
Úrazové pojištění zaměstnanců a pojištění odpovědnosti za škodu
Stravenkový paušál a odpracovaná doba/směna
Práce na dálku u DPP
Stravenky nad limit 70% horního limitu stravného - nedaňové výdaje zaměstnavatele
Archivace docházky
Povinnost určit základní část pružní pracovní doby