Spolupráce s osobami z různých národních kultur se v podnikové praxi stává stále běžnější. Často s sebou přináší nové pohledy, podněty či inspirace, občas se však stává i příčinou nedorozumění, plynoucích z odlišných kulturně podmíněných zvyklostí a očekávání. V mezním případě může dokonce vyústit do kulturních střetů. Vyhnout se jim předpokládá znát tradice podnikového chování v jednotlivých kulturách a respektovat hlavní pravidla úspěšné mezikulturní spolupráce a komunikace. Článek se zabývá hlavními předpoklady úspěšné spolupráce v multikulturním prostředí a zásadami vedení multikulturních týmů.
S rychle postupující globalizací ekonomického světa se schopnost spolupracovat s osobami z odlišných národních kultur stává jedním z nových a důležitých pracovních i řídících předpokladů. Jeho součástí je znát a rozumět pracovním a řídícím zvyklostem v podmínkách odlišných kultur a jejich rozdíly respektovat. Často vyžaduje i schopnost připustit, že odlišné kulturně podmíněné přístupy a zvyky mohou vést ke stejně dobrým výsledkům jako přístupy „domácí“. Odpovídající manažerská schopnost bývá označována jako řízení v podmínkách kulturní různorodosti či interkulturní management.
Součástí interkulturního managementu je řada dovedností. K jejich východiskům patří schopnost
- komunikovat a spolupracovat v mezinárodním firemním prostředí,
- adaptovat se novým internacionálním trendům,
- chápat a respektovat rozdílné projevy, zvyky a hodnoty odlišných národních kultur a rozumět odlišným potřebám a zvyklostem zahraničních partnerů, zákazníků a spotřebitelů,
- rozumět odlišnostem národních podnikových kultur, jejichž zdrojem jsou rozdíly v právní regulaci či podmínkách na trhu práce.
U vedoucích pracovníků na ně pak navazují schopnosti
- řídit multikulturní pracovní skupiny či organizace a využívat mezinárodních odlišností k jejich vyšší výkonnosti,
- předcházet problémům interkulturní komunikace a vzniklé problémy a nedorozumění v této oblasti včas řešit,
- využívat nástroje zaměřené na změnu postojů ke kulturním rozdílům. K těm patří především tréninky na podporu interkulturní komunikace a překonání jejích nedorozumění.
Jazykové znalosti ani „kulturní stereotypy“ nestačí
Při pracovní či obchodní spolupráci s osobami z odlišných národních kultur většinou nevystačíme „jen“ s jazykovými znalostmi či běžnými „národními stereotypy“, tedy s rozšířenými, zobecněnými a většinou i značně zjednodušenými představami o vlastnostech příslušníků některých národů.
Příkladem běžných národních stereotypů jsou představy považující například Američany za neformální a individualistické, Němce za pečlivé, přesné a úzkoprsé, Japonce či další Asiaty za zdvořilé, avšak tvrdé, Francouze za poněkud méně pracovité, s tendencí k většímu sociálnímu odstupu, Skandinávce za sociálně ohleduplné a neformální, Brity za chladné a spíše uzavřené, Holanďany za šetrné apod. Podobné jsou i širší stereotypy týkající se rozdílů mezi geograficky vymezenými kulturami, například kulturami „jižních“ a „severních“ zemí, zemí „východních“ a „západních“ apod.
Tyto i další stereotypy mohou zachycovat určité odlišnosti národních kultur, zdaleka se však nemusí týkat všech osob ani organizací dané země. Především však nemusejí vystihovat značné rozdíly, které mohou existovat, a velmi často existují, mezi jednotlivými osobami či organizacemi v rámci jednotlivých