Práce a řízení v multikulturním prostředí

Vydáno: 24 minut čtení

Spolupráce s osobami z různých národních kultur se v podnikové praxi stává stále běžnější. Často s sebou přináší nové pohledy, podněty či inspirace, občas se však stává i příčinou nedorozumění, plynoucích z odlišných kulturně podmíněných zvyklostí a očekávání. V mezním případě může dokonce vyústit do kulturních střetů. Vyhnout se jim předpokládá znát tradice podnikového chování v jednotlivých kulturách a respektovat hlavní pravidla úspěšné mezikulturní spolupráce a komunikace. Článek se zabývá hlavními předpoklady úspěšné spolupráce v multikulturním prostředí a zásadami vedení multikulturních týmů.

S rychle postupující globalizací ekonomického světa se schopnost spolupracovat s osobami z odlišných národních kultur stává jedním z nových a důležitých pracovních i řídících předpokladů. Jeho součástí je znát a rozumět pracovním a řídícím zvyklostem v podmínkách odlišných kultur a jejich rozdíly respektovat. Často vyžaduje i schopnost připustit, že odlišné kulturně podmíněné přístupy a zvyky mohou vést ke stejně dobrým výsledkům jako přístupy „domácí“. Odpovídající manažerská schopnost bývá označována jako řízení v podmínkách kulturní různorodosti či interkulturní management.

Součástí interkulturního managementu je řada dovedností. K jejich východiskům patří schopnost

  • komunikovat a spolupracovat v mezinárodním firemním prostředí,
  • adaptovat se novým internacionálním trendům,
  • chápat a respektovat rozdílné projevy, zvyky a hodnoty odlišných národních kultur a rozumět odlišným potřebám a zvyklostem zahraničních partnerů, zákazníků a spotřebitelů,
  • rozumět odlišnostem národních podnikových kultur, jejichž zdrojem jsou rozdíly v právní regulaci či podmínkách na trhu práce.

U vedoucích pracovníků na ně pak navazují schopnosti

  • řídit multikulturní pracovní skupiny či organizace a využívat mezinárodních odlišností k jejich vyšší výkonnosti,
  • předcházet problémům interkulturní komunikace a vzniklé problémy a nedorozumění v této oblasti včas řešit,
  • využívat nástroje zaměřené na změnu postojů ke kulturním rozdílům. K těm patří především tréninky na podporu interkulturní komunikace a překonání jejích nedorozumění.

Jazykové znalosti ani „kulturní stereotypy“ nestačí

Při pracovní či obchodní spolupráci s osobami z odlišných národních kultur většinou nevystačíme „jen“ s jazykovými znalostmi či běžnými „národními stereotypy“, tedy s rozšířenými, zobecněnými a většinou i značně zjednodušenými představami o vlastnostech příslušníků některých národů.

Příklad č. 1:

Příkladem běžných národních stereotypů jsou představy považující například Američany za neformální a individualistické, Němce za pečlivé, přesné a úzkoprsé, Japonce či další Asiaty za zdvořilé, avšak tvrdé, Francouze za poněkud méně pracovité, s tendencí k většímu sociálnímu odstupu, Skandinávce za sociálně ohleduplné a neformální, Brity za chladné a spíše uzavřené, Holanďany za šetrné apod. Podobné jsou i širší stereotypy týkající se rozdílů mezi geograficky vymezenými kulturami, například kulturami „jižních“ a „severních“ zemí, zemí „východních“ a „západních“ apod.

Tyto i další stereotypy mohou zachycovat určité odlišnosti národních kultur, zdaleka se však nemusí týkat všech osob ani organizací dané země. Především však nemusejí vystihovat značné rozdíly, které mohou existovat, a velmi často existují, mezi jednotlivými osobami či organizacemi v rámci jednotlivých

Související dokumenty

Související články

Změny názvů pracovních pozic i personálního oddělení
Nejčastější příčiny nedostatků v práci zaměstnanců, a jak jim předcházet
Osobní efektivita: od motivace přes úkolování až ke kontrole sebe sama
Zvládají personalisté kompetence budoucího období?
Efektivní rozhodování problémových situací v personální práci
Diversity Management jako konkurenční výhoda
Personální management a praxe jeho řízení ve 21. století
Jaká kritika nejenom zaměstnavatele je (ne)oprávněná?
Změny názvů pracovních pozic i personálního oddělení
Koučování zaměstnanců, jeho cíle a metody
Šikana a obtěžování zaměstnanců na pracovišti
Psychologické bariéry výkonnosti a jejich překonávání
Age management v organizacích
Nejčastější příčiny nedostatků v práci zaměstnanců, a jak jim předcházet
Jak se vyvarovat personálně-řídících chyb z "dobrých úmyslů"
Osobní efektivita: od motivace přes úkolování až ke kontrole sebe sama
Asertivita: principy, předpoklady a uplatnění
Personální práce vyžaduje komunikaci
Motivační nástroje vedoucího
K čemu slouží audit vnitřní komunikace
Jak čelit pracovnímu stresu
Jaký typ leadera potřebuje vaše organizace

Související otázky a odpovědi

Teambuilding
Pracovní smlouvy uzavřené na různou dobu u jednoho zaměstnavatele
Odmítnutí pracovního úkolu
Diskriminace v odměňování
Kolektivní smlouva
Dovolená navíc
Jmenování na dobu určitou
Poskytování osobních údajů zaměstnanců zákazníkům
Mzdové dokumenty - kopie nebo posílání emailem
Kvalifikační dohoda
Dvě odborové organizace
Uchovávání dokumentů - archivační lhůty
Archivace HR dokladů
Externí vedoucí pracovník
Skartace a archivace z hlediska GDPR
Bezplatný asistenční program pro zaměstnance
Vzdělávání a osobní volno z právního hlediska
Kamerový systém na pracovišti a GDPR
Uchování kopií dokladů
Stravenky nad limit 70% horního limitu stravného - nedaňové výdaje zaměstnavatele