Zvládají personalisté kompetence budoucího období?

Vydáno: 21 minut čtení

Co myslíme budoucím obdobím? Etapu 2.0 - 4.0 nazývanou jinými slovy jako etapa elektronizace a digitalizace. Ke zvládnutí pracovních procesů charakteristických pro toto období náleží také klíčové poznatky o změně myšlení, chování a jednání personálních pracovníků a HR manažerů. Již dnes jsou téměř denně nezbytnou nutností.

V tomto pojetí je personální práce využívající ve značné míře poznatky aplikované psychologie činností nikoliv rutinní, ale přispívající ke změně stavu a situace. Pozice personalisty a manažera nabízí řadu otázek a vyžaduje tak nemálo odpovědí.

Makroekonomické hledisko

Aplikovaná psychologie směřující k objasnění role a úlohy personalisty a manažera ve zmiňovaném období vychází z poznání kulturní antropologie ovládané novými informacemi.

Obrovský význam z nich má především empatie, zdůrazňující, že kultura je adaptační. Proto také změna v období očekávaných let 2.0 - 4.0 je zcela nutnou, nikoliv revoluční, ale přirozenou věcí, jak poukazují například Ray Kurzweil a Terry Grossman ve své práci Cesta k efektivitě (The Royal Company, 2014).

Jaký lze očekávat vývoj společnosti

Vývoj společnosti nejde lineárně, ale cyklicky. Pojetí udržitelného rozvoje znamená podle mnohých „poznat budoucnost, která se již odehrála“ (Hartel, M.: Ausbildung in einer digitalisierten Arbeitswelt - online 2016).

Jaké lze predikovat a očekávat kroky životní praxe - modelové změny - ve zmíněném období a čím by se měli personalisté a lídři řídit?

Půjde zejména o:

  • docílení ekonomické reprodukce a efektivity jejího konání,
  • uplatnění technologického vývoje a vývoje digitálních a informačních technologií,
  • vliv globálního prostředí,
  • vytváření strategie výkonu,
  • změny klimatu (prostředí vně i uvnitř firem).

(Podle Baumana: „Úvahy o postmoderní době“ se de facto jedná o nový obor nazývaný politický management). Z tohoto poznání vyplývají pro HR oblast i leadership zejména následující úkoly:

  • pochopit zákonité změny v práci s lidmi,
  • sdílení firemních vizí a jejich interpretace do personálních procesů,
  • docílit dosahování přínosů a podílet se na jejich strategii,
  • lokální personální plánování.

Scénáře doby

Makroekonomické obrysy uvedené v souvislosti s postmoderní dobou vyvolávají četné diskuse také mezi odborníky a zástupci firem ohledně zvyšování kvalifikace zaměstnanců potřebných pro jejich efektivní uplatnění zejména ve dvou nejproduktivnějších sférách, a to průmyslové výrobě, logistice a směně produktů (obchodu). Jejich závěry lze shrnout v zásadě do tří makro scénářů:

  • scénář „zvětšující se propast“ (Growing Gap), podle něhož se budou stále rozevírat nůžky mezi vysoce a málo kvalifikovanými pracovníky,
  • scénář „všeobecná modernizace“ (General Upgrade), vycházející ze zvyšující se poptávky především po kvalifikované práci,
  • scénář „centrální článek“ (Central Link), apelující na potřeby vyšší kvalifikace u odborných a klíčových pracovníků a s ní spojené profesní specifické přednosti jako konkurenční výhody.

Tyto makro scénáře vycházejí z pojetí udržitelného rozvoje společnosti, modelových změn a úkolů definovaných v závislosti na trendech ekonomického a sociálního vývoje.

Přes všechny reálně předpokládané nerovnosti budoucího vývoje lze očekávat, že firmy jsou, a zejména budou v důsledku používání „chytrých přístrojů“ a vzájemně propojených pracovních postupů a metod (mnohdy i procesů například personálních, jako jsou hodnocení výkonu, vzdělávání a rozvoj zaměstnanců apod.) stále aktivnější.

Procesy a rozhodnutí jakkoliv mohou být průběžně centralizovány nebo naopak decentralizovány, musí respektovat skutečnost, že práce bude stále flexibilnější a dynamičtější. Činnosti, které nelze automatizovat, získávají na důležitosti. Naopak jednoduché, lze říci monotónní činnosti jsou a v dále větší míře budou zajišťovány nebo podporovány inteligentními systémy.

Změny charakteru a způsobu práce

Výraznou měrou se mění způsob práce, zejména výrobního, distribučního a pracovního prostředí. Z makroekonomického hlediska - obecně, pro firmy pak zvláště, lze vysledovat a jmenovat následující aspekty změn.

  1. Změna kultury řízení. Nedílně s touto změnou se přísněji rozlišuje také chápání řízení a vedení. Na významu nabudou zejména (nikoliv však všeobecně) podpůrné a odborné formy vedení a leadership. Pro personalisty a leadery z toho vyplývá nekompromisní požadavek: vedoucí a personalisté by se měli stát především kouči vedených a jejich role bude spočívat především ve vedení lidí, jejich rozvoji, odstraňování problémů a překážek v práci, vytváření podmínek k vyšší efektivitě a poskytování poradenství.
  2. Integrace a kooperace přesahující „klasické podnikatelské (i podnikové) jednotky“. Průmysl i další odvětví se v období 2.0 - 4.0 vyznačuje silnějším propojením jednotlivých činností a procesů. Tento fakt vyžaduje nejen přesné a adresné znalosti jednotlivých procesů, ale také jejich intenzivnější koordinaci. S daným faktem souvisí i nárůst týmové práce a orientace na flexibilní projekty a procesy týkající se nejen průmyslové oblasti (obecně), ale také významnou měrou sféry služeb. Týmová práce vyžaduje sladění lidí s různými kvalifikacemi, ale také zvládnutí kulturních a jazykových rozdílů.
  3. Zvýšení hodnoty kompetencí z oblasti IT a softwaru. Software tvoří důležitou součást všech výrobků a bez jeho existence není myslitelná ani práce s digitálními a informačními technologiemi. S přihlédnutím k faktu, že IT bude nesmlouvavě v každém podniku hrát „první housle“ (ať již ve výrobě, při nákupu, logistice, odbytu, a v neposlední řadě i personální práci), se stále zvyšuje význam šíření informací a jejich sdílení. Nesmírný význam mají tyto technologie pro analýzu generovaných dat (zejména velkoobjemových dat).
  4. Zvýšení forem práce orientovaných na projekt. Růst flexibility řešení procesních problémů s sebou nutně nese i požadavek jejich realizace v co nejkratším čase nutném pro rozhodování. Navíc pod tlakem softwarové techniky a postupné digitalizace převážné většiny odvětví porostou požadavky na jasně definované cíle, časové limity i finanční rozpočty. Zaměstnanci budou ve stále větší míře využívat propojená média, virtuální formy spolupráce a systémy řízení projektů. Orientace na projekty a vyšší míra flexibility vedou k tomu, že se postupně omezuje míra tzv. přímé kontroly. Ta je nahrazována decentralizovaným procesem rozhodování a hodnocení. To s sebou nese značné nároky na personální práci, vedení lidí a rozvoj jejich kvalifikace. Značný nárůst zaznamenávají nepřímé formy kontroly, jako jsou například KPI’s (Key performance indicators), využívané k měření klíčových ukazatelů výkonnosti.

Následně můžeme vyjmenovat také:

  • nárůst krátkodobých a mimosmluvních forem práce,
  • vyšší flexibilitu z hlediska času i místa autonomie,
  • zajištění kvality pracovních procesů i produktů a služeb.

Mikroekonomické hledisko

Jakkoliv nelze zcela přesně stanovit hraniční mez mezi makro a mikro hledisky (nemělo by to v praxi ani reálný smysl), je možné se dostatečně srozumitelně vyjádřit k požadavkům kladeným na personalistiku, rozvoj lidí a leadership.

Zřejmě zásadními fenomény pro personalistiku, rozvoj lidských zdrojů a leadership (později je nazveme kompetencemi) jsou projevy osobní a sociální inteligence.

První setkání se sociálními kompetencemi

Ve zkratce a pro potřeby našeho příspěvku hovořme nejprve o rozvoji sociálních kompetencí se zřetelem na personálního řízení a leadership jako specifického cíle zvládání nejen technologických procesů, ale také (nebo především) práce s lidmi. O jaké z těchto kompetencí se především jedná, se pokusí nastínit následující přehled. (Připomeňme, že kompetencemi v prezentovaném slova smyslu rozumíme znalosti, dovednosti a postoje).

  1. Vedení lidí - leadership a folowership (vést nejen „podřízené“, ale také svého nadřízeného);
  2. Emoční inteligence - realistické sebevědomí, znalost silných a slabých stránek;
  3. Spolupráce v týmu - empatická a přesvědčovací komunikace, spolehlivý, pravdomluvný a charismatický přístup;
  4. Kritické myšlení - důležitá rozhodnutí nečinit pod tlakem emocí. Výstup z komfortní zóny poskytuje nová poznání a příležitosti (podmínkou je empatie);
  5. Kreativita - úspěch tkví v hledání nového a tvoření neobvyklého. Nové hodnoty a příležitosti a jejich vyhledávání;
  6. Řešení složitých problémů a rozhodování - pracovní samostatnost, zvládnutí nejistoty, vyřešení i zdánlivě neřešitelných problémů, pochopení situace a souvislostí a navrhování řešení.

Deset kompetenčních Top

Pokusíme-li se, jako inspiraci pro personalisty a lídry seřadit pomyslný žebříček TOP 10 sociálních kompetencí, získáme tento přehled:

  1. vedení lidí a jejich rozvoj,
  2. kritické a současně kreativní myšlení,
  3. orientace na služby,
  4. prezentační a komunikační dovednosti,
  5. rozhodování,
  6. spolupráce v týmu,
  7. psychosociální intervence (podpora),
  8. kontrola a profesionální pomoc,
  9. řešení sporných situací a konfliktů,
  10. kognitivní flexibilita (neustálá schopnost učení se).

(podle Hermochová, S., Vaňková, J. Sociálně psychologický výcvik a jeho výzvy pro 21. století. Aplikovaná psychologie. Praha: Grada Publishing, 2017.)

Značný přínos pro vnímání změn v personální práci a leadershipu znamená pojetí spirituální inteligence a její součásti empatie jako sociální kompetence. „Já jsem já, nikoliv objekt. Avšak všichni jsme předmětem psychologie nazírání, empatické, vývojové psychologie, která pracuje s lidmi.“ (Collinsová, B. C.: Emocionální nezpůsobilost. Praha: Triton, 2014)

Kompetence k efektivní práci s lidmi nabízí především včasná empatie, náhled a vhled do psychiky druhých. Slovy současného, možná nejuznávanějšího psychologa empatie (vedle Steinera), Sloterdijka, lze vyjádřit tuto tezi jako „myslíš na mě, tedy jsem“. V tomto výroku se skrývá hluboká myšlenka o empatii, sounáležitosti, a ostatních prvcích práce s lidmi. Není to již pouhé, byť na tehdejší dobu geniální a velmi zásadní Descarterovo „myslím, tedy jsem“. Sloterdijkova myšlenka a jeho poznání se stává úhelným kamenem personalistiky pro období 2.0. - 4. 0.

Význam kompetencí (opravdu zcela nových?)

Význam těchto poznatků je mnohoznačný. Z nejčastěji akceptovaných pro zmiňované období jsou to pro personální a řídící praxi:

  • rozhodovací procesy,
  • týmová práce,
  • personální procesy.

Není také sporu o tom, že k zásadním kompetencím rozvoje lidských zdrojů náleží komunikace. Z ní připadá v úvahu pro práci s lidmi nejčastěji komunikační sdělení nazývané obecně diskuse (v současném období se, zejména v kritické psychologii, stále více užívá pojem diskurz, např. Vybíral, Z. Psychologie jinak. Praha: Academia, 2016).

Diskuse náleží do roviny racionálního myšlení, avšak neobejde se bez empatie a emocí. Jedná se o „slovesný útvar, jímž označujeme určitý, poměrně uzavřený okruh myšlenkových předpokladů a postupů, uvnitř něhož si jeho uživatelé rozumějí nebo chtějí rozumět“ (Vaněk, J. Filosofie a kultura v evropských dějinách. Praha: Professional Publishing, 2007).

V současné praktické psychologii personální práce a vedení lidí je diskuse chápána především jako mentální koučink (forma psychologické terapie) vůči vedeným zaměstnancům. Role personalisty a leadera jako terapeuta vychází z řady skutečností:

  • podstatou terapie je komunikace. Slovní především, ale také neverbální. Týká se všech lidí v sociokulturních systémech, je součástí sociální komunikace;
  • terapie je založená na dialogu. Společným tvořením významů se uspořádává problém. Komunikací se problém řeší;
  • terapie je vždy obousměrná komunikace, nepřetržitá výměna nového poznání a významů v dialogu;
  • terapeut je „architektem“ dialogu, vytváří prostor pro dialogickou konverzaci, facilituje ostatní a současně je „zúčastněným“ facilitátorem (facilituje i sám sebe);
  • hlavním terapeutovým pomocníkem je otázka. Dotazuje se z pozice „nevědění“, aby podpořil prostor pro debatu;
  • specifikum terapeutické komunikace personalisty a lídra spočívá v tom, že mluví s někým „z očí do očí“ (face to face). Ne k někomu anonymnímu nebo na někoho;
  • cílem není něco v komunikačním partnerovi prvořadě měnit, ale otevřít prostor pro dialog směřující k participaci na společném rozvoji;
  • docilování změn v psychoterapii je chápáno jako důsledek každého správně vedeného dialogu. Změna člověka v dialogu znamená nový pohled, nové pochopení, nové sebepojetí.

K základním předpokladům úspěchu v personální práci a vedení lidí náleží typ inteligence obvykle dnes již nazývaný jako spirituální. Praktickým příkladem může být kreativní destrukce současného myšlení. „Dokáže kultivovat firemní kulturu a vytvářet etické podnikatelské prostředí.“ (Covey, S. R. M. Sedm návyků vůdčích osobností pro úspěšný a harmonický rozvoj. Praha: Pragma, 1997.)

Fragmenty budoucí inteligence (2.0 - 4.0) jako nedílná součást kompetencí lidských zdrojů

Projevy lídrů a personalistů s vysokým potenciálem spirituální inteligence (SpQ) lze shrnout do následujících rysů a praktických aktů konání a jednání.

  • sjednocování osobnosti v komplexní celek,
  • otevřenost vůči sobě samému i ostatním,
  • sebevědomí ve výkonu profese,
  • schopnost vytvářet reálné vize,
  • jistota a odhodlání stát za správnými názory svými i druhých (diskurs),
  • uplatnit vliv na lidi kolem sebe (zejména tvůrčí a myšlenkový potenciál),
  • intuice a nezměrná vůle,
  • ochota, vstřícnost a nekonformita,
  • vytváření vztahů přirozené autority a důvěry (často nevědomé).

Ke kompetencím vůdčích osobností (řadíme sem nedílně i personální manažery a lídry) budou v nadcházejícím období 2.0 - 4.0 náležet následující:

  • myslet dopředu a učit to členy týmu a další spolupracovníky,
  • schopnost spolupracovat a vytvářet pro pracovníky smysluplné racionální prostředí (zejména slaďovat hodnoty a zájmy),
  • optimismus, sebevědomá pokora (či pokorné sebevědomí) jako výraz životní moudrosti a profesionální zralosti,
  • schopnost zjednodušovat složité problémy, využívat v praxi metody kreativního myšlení (například Occamovu břitvu při výběru zaměstnanců - nejjednodušší přijatelné řešení bývá nejsprávnější),
  • využívat přirozené autority jako výrazu morálních hodnot, osobní síly a nevynuceného souhlasu,
  • přizpůsobivost, rozhodnost, předvídavost, zdravá ctižádostivost a důslednost,
  • schopnost tvorby vizí, důvěřovat tomu, co dělám, správnosti svého konání a jednání ve spojení racionality a emocionality,
  • schopnost osvojovat si vědecké poznatky a tuto schopnost uplatňovat v praxi.

(volně upraveno podle Baddeley, S., James, K. Political management: developing the Management Portfolio. Journal of Management Development. 1999, č. 3. a doplněno autorem příspěvku).

Následná setkání s kompetencemi pro personální práci a leadership

„Typologie lidí (stará téměř jako lidstvo samo) vychází z jednoduchosti až schematičnosti osobnosti lidí. Přesto je svojí komplementaritou a proměnlivostí výstižnou charakteristikou člověka.“ (Atkinsonová, R., L. Psychologie. Praha: Portál, 2003).

Z hlediska personální a řídící praxe by nositelé kompetencí a rolí měli plnit následující:

Role Povaha chování a jednání Kompetence
autokratická submisivní až dominantní afilace, protekcionismus
interpersonální (diagnostická) v relaci chování, ve vztahu k druhému empatie, postojová stabilita
politologická společenský charakter jednání a konání tradice, vnější a vnitřně řízené procesy
popularizační přiměřeně k fázím vývoje pracovní činnosti tvůrce, komunikátor, inspirátor

Nezbytné personální kompetence a kompetence lídra - transformační leadership

Manažeři jsou stále častěji označováni jako transformační leadeři. Management, vůdcovství a další velmi příbuzné pojmy se stávají fenoménem doby současné a zejména budoucí. Pro to, aby mohli efektivně působit v rozvoji lidských zdrojů, musí být vybaveni příslušnými kompetencemi. Nejčastěji požadované obvykle jsou:

  • schopnost vize a strategie,
  • vedení procesů,
  • formování a rozvoj týmů,
  • rozvíjení vztahů,
  • ovlivňování a vyjednávání,
  • motivování a inspirování,
  • vyhledávání, rozvoj a realizace nových inovačních aktivit,
  • orientace na výsledky,
  • podnikatelský (současně globální) přístup,
  • orientace na zákazníka,
  • vytváření a využívání sítě znalostí,
  • vedení a rozvoj talentů.

(S využitím materiálů a podkladů společností Accenture, Inventa Group, Colgate Palmolive, Johnson and Johnson, Hewlett Packard a řady dalších.)

Co znamená být dobrým personalistou a lídrem

Nejde o výčet moudrých myšlenek ani o ideál. Shromáždění poznatků z praxe i teorie z různých úhlů pohledu dovoluje představit kompetenční přehled navigující k práci a rozvoji lidských zdrojů.

  1. Vytvořit a sdělit vizi budoucnosti (ukázat smysl dění kolem nás), nastínit realistický záměr budoucího jednání - základ konkurenceschopnosti. „Veškerá předvídavost na světě neznamená nic, pokud ji neprovází schopnost realizace.“ (Hammel, G., Prahalad, C. K.);
  2. Vzbuzovat důvěru - nedůvěryhodnost je jednou ze zásadních bariér práce s lidmi. Pojem „dividenda z důvěry“ znamená, že kompetencí personalistů a lídrů je splnění cílů a úkolů zaměstnanců na základě osobního vlivu, mravní a neformální autority. Důvěra je prověřována praxí a kritickými situacemi. „Důvěra inspiruje lidi, je více než motivace.“ (Secretan, L.);
  3. Docilování úspěchu. Úspěch je výslednicí tvrdé práce, jasného myšlení, disciplíny, správného vedení a vytrvalosti;
  4. Jasné hodnoty a cíle, z praktického hlediska: co jste udělali pro tým, co jste udělali pro člena týmu, co jste udělali pro zákazníka;
  5. Podnikatelský pohled (nadhled), odvaha a převzetí odpovědnosti, hledat neustále nová a správná řešení, zlepšování (continuous improvement);
  6. Schopnost řídit změny - metoda „otevřeného okna a zrcadla“. Úspěch následuje, když děláte to, co chcete dělat. Zřejmě je namístě si připomenout Keynessův výrok, že těžkosti nespočívají v nových nápadech, ale v opuštěných starých, které zasahují do naší mysli;
  7. Postoj osobnosti personálního manažera a leadera - love it (miluji svoji práci), take it (dosáhnu vytýčených cílů), change it (změním, co bude potřeba);
  8. Kompetence nezbytné pro osobnost personalisty a leadera: sociální empatie, dynamika jednání a chování, charisma a pozitivní postoje, delegování odpovědnosti a pravomoci, flexibilita.

(volně zpracováno podle Stýblo. J., Urban, J., Vysokajová, M. Meritum Personalistika 2007-2008. Praha: ASPI, 2008 a s převzetím výňatků z Human Potential Development: 14th international scientific konference. 6.-8. 6., 2017, Benešov)

„Práce personalisty a manažera připomíná krásný román, musíte však v něm umět správně číst.“ (Secretan, L.: Probuď sebe, nadchni druhé, změň svět! Praha: Management Press, Praha 2011)

Empatie jako nezbytná kompetence v personální a řídící praxi

Empatie zjednodušeně, avšak pro praxi výstižně, znamená zvládnutí následujících kompetencí:

  • zkoumání příčin (důvodů) schopnosti či neschopnosti zastávat vymezené kvalifikační pozice a role,
  • nalézání nových příležitostí a přístupů k řešení problémů (zdůrazňují se v této souvislosti především inovace),
  • kritické vnímání a pojetí personalistiky leadershipu.

Podle empatického vnímání se v psychologii personalistiky obvykle (poměrně standardně) rozlišují následující typy (ale často spíše označované jako role) osobností:

  • vizionář - tvoří, zaměřený především na detaily a dílčí postupové kroky,
  • dobyvatel - přispívá vrcholovému vedení k průniku firmy na trhy,
  • budovatel - podporuje inovátory a týmy,
  • synergista - udržuje v chodu procesy, sjednocuje lidi,
  • administrátor - upevňuje struktury firemních procesů (bývá autoritářsky naladěný).

V personální praxi a ve vedení lidí je nutné si uvědomit, že každý z popsaných kompetenčních standardů (v širším slova smyslu) neznamená nic více a nic méně než jistou, pravděpodobnou kategorizaci lidí. „Nesporně standardizace, stejně jako každá jiná redukce kompetencí, nevystihuje plnou stránku informací o lidech. Život je mnohotvárný a mnohodimenzionální, charakter skutečného světa je proměněn do zjednodušených schémat, několika proměnných a do velice omezeného počtu kategorií. Ovšem [přesto] nebo právě proto je s nimi potřeba pracovat.“ (Disman, M. Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha: Karolinum, 2011.)

Úrovně kvalifikačních kompetencí pro období 2.0 - 4.0

Pokud chceme vystihnout a charakterizovat (ve stručném shrnutí) toto téma, lze dospět k charakteristice čtyř úrovní kvalifikačních kompetencí nezbytných pro výkon práce.

  1. Odborné kompetence. Není pochyb o tom, že základ odborného vzdělávání ve všech oborech tvoří i v digitálním pracovním prostředí odpovídající odborné znalosti spojené s praktickými zkušenostmi. Téměř tak nezanedbatelné jako zkušenosti, začínají být dovednosti, které se týkají používání IT softwaru, aplikačních programů a automatizovaných systémů. Nejedná se pouze o základní know-how aplikací, webu a manipulace s přístroji 2.0 (CAD, CRM, ERP apod.). V řadě oblastí využití pro personální práci jde o vývoj a programování, práce s velkoobjemovými daty a robotiku. Příkladem může být personální správa v oblasti elektronických systémů služeb vnitřním zákazníkům (zaměstnancům), jejich informovanost o výkonech na platebních systémech a vnitřních elektronických sítích.
  2. Kompetence v práci s datovým a projektovým managementem. Spolu s odbornými dovednostmi a IT kompetencemi se do popředí dostávají kompetence související s řízením datových systémů a procesů. V praxi k nim patří například obsluha strojů a zařízení, ale i pro personalistiku významné znalosti a zvládání propojených pracovních, organizačních a obslužných procesů. Tyto kompetence, ať již pro řízení pracovních (včetně personálních) procesů, nebo pro komunikaci se zaměstnanci a partnery, jsou stále významnější, neboť v rámci globální informační sítě hraje ochrana a zabezpečení dat, zejména personálních, rozhodující roli. Konkrétním příkladem této úrovně kompetencí z podnikové praxe mohou být individuální digitální služby pro vnitřního i vnějšího zákazníka, které vznikají na základě analýzy dat. Jinými příklady mohou být kompetence z výzkumu a vývoje, přímého marketingu (včetně personálního) a e-komerce (elektronické obchodování) a zejména pak e-personální informace sloužící bezprostředně k racionalizaci personálních procesů, jako je výběr zaměstnanců, jejich hodnocení, rozmisťování, plánování stavu personálu apod.
  3. Měkké kompetence - soft skills. Vedle jednotlivých „technických kompetencí“ (IT a odborných) jsou stále důležitější, zvláště pro personální práci a leadership, dovednosti komunikativní, sociální a organizační, schopnosti týmové a projektové práce, ale také interkulturní a jazykové. Organizační, komunikační a prezentační dovednosti jsou nepostradatelné stejně jako sdílení (výměna) dovedností a znalostí a schopnost virtuální spolupráce s využitím elektronických platforem a médií.
  4. Meta kompetence. Meta kompetence vyjadřují způsobilost reagovat na problémy a zadání úkolů samostatně, flexibilně a spolehlivě. Patří k nim kromě jiného ochota stále rozšiřovat své individuální znalosti v rámci celoživotního učení a otevřenost k inovacím. V integrovaných systémech jsou stále více vyžadovány a také náležitě odměňovány. Nelze opomenout ani konkrétní vlastnosti a silné stránky, jakými jsou například kreativita, odpovědnost, sebeřízení, informální a formální učení, orientace na řešení problémů a spolehlivost.

(Zpracováno, volně upraveno a doplněno podle Harvard Business Manager, 2015, dále podle Fraunhofer IAO. Produktionsarbeit der Zukunft-Industrie 4.0. Dostupné na: https://www.iao.fraunhofer.de/images/iao-news/ produktionsarbeitd er-zukunft.pdf)

Související dokumenty

Související články

Šikana a obtěžování zaměstnanců na pracovišti
Motivovat znamená získávat důvěru
Zaměstnanci a sociální sítě
Práce a řízení v multikulturním prostředí
Jaký typ leadera potřebuje vaše organizace
Proč a jak v praxi uplatňovat leadership
Šikana a obtěžování zaměstnanců na pracovišti
Efektivní rozhodování problémových situací v personální práci
Jaká kritika nejenom zaměstnavatele je (ne)oprávněná?
Změny názvů pracovních pozic i personálního oddělení
Koučování zaměstnanců, jeho cíle a metody
Budování značky zaměstnavatele
Jak se vyvarovat personálně-řídících chyb z "dobrých úmyslů"
Od řízení k vedení
Jak zvládnout přechod do vedoucí funkce
Jak propojit personální strategii s celkovou strategií podniku
Osobní efektivita: od motivace přes úkolování až ke kontrole sebe sama
Nejčastější příčiny nedostatků v práci zaměstnanců, a jak jim předcházet
Talent management
Umění sebereflexe aneb jak nesednout sám sobě na lep
Nejčastější chyby začínajících manažerů
Vliv elektronizace, automatizace a robotizace na rozvoj lidských zdrojů

Související otázky a odpovědi

Teambuilding
Pracovní smlouvy uzavřené na různou dobu u jednoho zaměstnavatele
Odmítnutí pracovního úkolu
Diskriminace v odměňování
Kolektivní smlouva
Dovolená navíc
Poskytování osobních údajů zaměstnanců zákazníkům
Kvalifikační dohoda
Dvě odborové organizace
Uchovávání dokumentů - archivační lhůty
Archivace HR dokladů
Mzdové dokumenty - kopie nebo posílání emailem
Bezplatný asistenční program pro zaměstnance
Vzdělávání a osobní volno z právního hlediska
Rekvalifikace u zaměstnavatele
Součinnost zaměstnavatele s insolvenčním správcem
Archivace pracovních smluv
Zaměstnanecký benefit - rybářský lístek
Uchování kopií dokladů
Externí vedoucí pracovník