Rozvoj zaměstnanců a talent management na příkladu zemědělských podniků

Zaměstnávat talentované pracovníky je snem snad každého zaměstnavatele, jelikož výkon každé organizace působící v kterémkoliv sektoru ekonomiky a její ekonomický úspěch závisí zejména na znalostech, schopnostech a dovednostech zaměstnanců. Z tohoto důvodu je snahou vedoucích pracovníků umět ty správné talenty nejen identifikovat, ale následně i soustavně rozvíjet. Možnost rozvoje by neměla být poskytována pouze manažerům, ale plošně všem talentovaným (i řadovým zaměstnancům) na všech pozicích. Kterákoliv organizace působící v primárním, sekundárním či terciárním sektoru, která disponuje kvalitními, talentovanými zaměstnanci, má v dnešní době častých změn výhodu nejen v konkurenčním prostředí, ale je atraktivnějším zaměstnavatelem i pro samotné zaměstnance. Dobrým příkladem, kde je rozvoj pracovníků klíčovou, ale relativně problematickou oblastí, je oblast zemědělství. Poznatky tohoto článku se však dotýkají všech oblastí ekonomiky, jsou proto důležité pro personalisty i management ze všech oblastí podnikání. Společným znakem všech odvětví jsou např. problémy s nedostatkem zájemců o nabízená místa, nedostatek znalostí z oboru u uchazečů a pak následně problém talentované jedince udržet.

Oblast zemědělství v české ekonomice patří dlouhodobě k odvětvím s vyšším věkovým průměrem a rovněž dlouhodobě trpí úbytkem zájmu o volné pracovní pozice ze strany mladých lidí. Podíl pracovníků do 30 let se neustále snižuje a na druhou stranu podíl pracovníků starších 60 let se zvyšuje. Přestože je oblast zemědělství převážně mladšími lidmi vnímána jako oblast s relativně nižší perspektivou uplatnění, kde se snižuje celková zaměstnanost, jedná se o klíčovou oblast národní ekonomiky, kde je nutné klást důraz na vzdělávání a rozvoj pracovníků.

S ohledem na závěry Národního vzdělávacího fondu (2014) se stále v zemědělství nedostává určitých typů profesí a dochází ke změně kvalifikační struktury. Nové trendy však podporují poptávku po pracovnících s vyšší či širší kvalifikací (např. rozvoj ekofarem a rozšiřování agroturistiky) a lze očekávat i budoucí poptávku po pracovnících s úplným středoškolským a vysokoškolským vzděláním.

V případě zemědělských podniků a jejich zaměstnanců lze rovněž konstatovat, že tyto lidské zdroje a jejich znalosti jsou pro většinu podniků nejdůležitějšími faktory dosažení konkurenceschopnosti a úspěchu v současném vysoce konkurenčním prostředí. Rozvoj pracovníků, jejich znalostí, dovedností a schopností je důležitou oblastí, kterou je nutné, aby se podniky v rámci svých personálních činností zabývaly. Cílem každého podniku je snaha o získání talentovaných zaměstnanců a v případě, že těmito zaměstnanci podnik disponuje, zajištění, aby tito zaměstnanci byli motivováni a v podniku zůstali. Již Tomáš Baťa řekl: „Vezměte mi mé stroje, ale nechte mi mé lidi. Do roka postavím novou továrnu. Vezměte mi mé lidi a nechte mi stroje a z toho už se nevzpamatuju.“

Díky neustálému učení a rozvoji zaměstnanců se zvyšuje pracovní potenciál a to podnikům prospívá, jelikož se rozvoj zaměstnanců pozitivně projevuje ve všech podnikových procesech. Je to však pouze jeden z důvodů, proč by mělo být řízení lidských zdrojů s ohledem na vzdělávání jedním z hlavních cílů každého podniku, který v dnešním světě působí. Možnost vzdělávání je v praxi velmi často spojena s kariérním růstem a je zaměřena pouze na talentované zaměstnance, kteří pro podnik mají vysoký potenciál. Tím však jsou mnohdy opomíjeni jiní zaměstnanci, kteří mohou odejít, aniž by byl jejich potenciál využit.

V současné době se stále více v praxi v oblasti rozvoje používá pojem talent management. Talent management jako disciplína představuje vzájemné aplikování nejlepších zásad a přístupů, které se v praxi osvědčily v oblasti získávání a výběru zaměstnanců, vzdělávání a rozvoje a v neposlední řadě odměňování a péče o zaměstnance. Důležitost problematiky lze spatřovat i v trendu stárnutí populace, kdy je nutné v podnicích stále více identifikovat talentované zaměstnance, kteří by se stali nástupci klíčových zaměstnanců a mezi nimiž by byla zajištěna kontinuita znalostí. Je nutné zdůraznit, že vedoucí, kteří jsou schopni identifikovat a reagovat na potřeby zaměstnanců, mohou snadněji podporovat růst produktivity podniku, a to právě pomocí řízení kariéry zaměstnanců. Tím budují dobrou značku zaměstnavatele, která může přitáhnout další talentované zaměstnance či napomoci udržení stávajících talentovaných jedinců.

S ohledem na provedené výzkumy lze říci, že v České republice je obtížné získat talenty na trhu práce. Neobjevují se tam, je o ně velký zájem a jsou přetahováni mezi podniky. Ještě větší problém se získáním talentů je v rámci zemědělství. Hlavní problémy s talent managementem uvnitř podniku představují obtíže s obsazováním nejdůležitějších pozic, neschopnost talentované zaměstnance udržet (i přes schopnost je vychovat) a neschopnost talentům poskytnout příležitosti pro jejich další rozvoj, což je v zemědělství primárně způsobeno nižšími mzdami, složitostí a namáhavostí práce. I pracovníci, kteří vystudovali zemědělství, často dají přednost jinému oboru před svou specializací. Je nutné si uvědomit, že talentovaní zaměstnanci nejsou ochotni zůstávat v podniku, kde se nemohou dále rozvíjet a případně postupovat v kariéře (vertikálně či horizontálně), což je téměř nemožné v malých zemědělských podnicích či rodinných farmách. Proto je potřeba zaměstnancům nabídnout alternativu právě např. pomocí talent managementu.

Mezi hlavní interní přínosy, které však z talent managementu vyplývají, patří zejména lepší naplňování cílů podniku či lepší využití potenciálu talentovaných zaměstnanců prostřednictvím jejich umístění do klíčových a strategických pozic (ve velkých zemědělských podnicích), snížení nákladů na získávání a výběr nových zaměstnanců a snazší identifikace a udržení klíčových zaměstnanců.

Mezi hlavní externí přínos pro velké zemědělské podniky pak lze řadit zejména zvýšení atraktivity zaměstnavatele pro potenciální pracovníky, tj. zlepšení vnímané značky zaměstnavatele a zařazení se mezi preferované zaměstnavatele v České republice (zlepšení personálního marketingu). Při využití talent managementu dochází k usnadnění personálních procesů, zejména získávání a výběru zaměstnanců, dále jejich udržení, rozvoji a plánování kariéry v podniku.

Realizace talent managementu v zemědělských podnicích

Pro zjištění situace v zemědělských podnicích byly provedeny výzkumy jak mezi zaměstnanci v zemědělství, tak mezi vedením zemědělských podniků. Na základě výsledků lze usuzovat, že každý oslovený zemědělský podnik se zabývá v menší či větší míře řízením lidských zdrojů a uvědomuje si nutnost s lidskými zdroji pracovat. Navíc většina oslovených podniků (61,3 %) se přiklání k názoru, že řízení talentů má pro organizaci mimořádný význam (45,5 % spíše souhlasí; 15,8 % rozhodně souhlasí). Nejednoznačný je však vliv talent managementu na poslání podniku. Celkem 37,6 % podniků spíše souhlasilo a téměř totožně 32,7 % podniků spíše nesouhlasilo. Přesto vedení zkoumaných podniků, pokud talent management využívají, zastává jednotný přístup k řízení talentů, má definovanou strategii talent managementu a ta je součástí strategických cílů podniku. Na práci s talenty se pak nejvíce podílejí vyšší manažeři (59,4 %) v rámci daného podniku a nejméně externí konzultanti (9,9 %). Talent management je tedy v současné době řešen interně pomocí vnitřních zdrojů.

Znalosti a dovednosti zaměstnanců v zemědělských podnicích byly hodnoceny na velmi dobré úrovni. Celkem 85,2 % podniků se přiklání k tomu, že kompetence jejich pracovníků jsou přizpůsobeny požadavkům jejich pracovní pozice (53,5 % spíše souhlasí; 31,7 % rozhodně souhlasí). Shodují se na tom, že znalosti, schopnosti a dovednosti pracovníků je nutné neustále rozvíjet, aby zaměstnanci dosahovali nejenom nadprůměrných výkonů, ale přispěli svými schopnostmi a výkonem ke konkurenceschopnosti podniku na trhu práce a zároveň byli motivováni pro podnik nadále pracovat. K udržení zaměstnanců talent management a rozvoj zaměstnanců v podnicích výrazně přispívá.

Udržet pracovníky se kontinuálně daří 39,6 % oslovených podniků. V těchto podnicích talentovaní jedinci nemají tendence odcházet a hledat nové či jiné a alternativní příležitosti na trhu práce. Princip udržení zaměstnanců je přitom poměrně jednoduchý: Každý ze zaměstnanců, a talentovaní zaměstnanci o to více, potřebuje uznání za svou práci, protože potřebuje mít pocit, že má jejich práce smysl a dělají něco významného a potřebného. V případě, že jsou uznání a zpětná vazba zaměstnancům poskytovány a pracovní kolektiv v podniku je vnímán jako dobrý, vede to k setrvání zaměstnanců v podniku i přes relativně nevhodné jiné podmínky (například mzdové podmínky; stejně tak je tím kompenzována fyzická náročnost zemědělské práce, delší pracovní doba, sezonnost, podmínky a prostředí na pracovištích v živočišné i rostlinné výrobě aj.).

Talent management je již více propracován a propojen se strategií podniku ve 37,5 % ze zkoumaných podniků v zemědělství. Tyto organizace mají velmi dobrý koncept řízení lidských zdrojů, který je propojen s celkovou strategií podniku. Tyto podniky současně také pracují s talent managementem, mají plány nástupnictví a řízení talentů má pro ně značný význam i je prakticky prováděno. Například tím, že podniky pečlivě sledují výsledky jednotlivých zaměstnanců, na základě toho je hodnotí a rozvíjejí, diskutují s nimi další možnosti jejich uplatnění a specializace a zájmu o sebeuplatnění.

Ovšem talent management v celé jeho šíři využívá zatím jen 6 % podniků v zemědělství. Jen tato malá část se opravdu do hloubky zabývá talent managementem a jeho dílčími klíčovými postupy, praktikami a procesy. V této oblasti je tedy ještě značný prostor ke zlepšení. Nicméně vedení podniků si uvědomuje narůstající nutnost práce s lidskými zdroji, a tak lze očekávat nárůst využití konceptů rozvoje a talent managementu.

V dnešním vysoce konkurenčním prostředí je nutné se zabývat moderními trendy, a to i v oblasti řízení lidských zdrojů, což talent management jednoznačně je. Výhody plynou pro všechny oblasti, zemědělství nevyjímaje. Lze také souhlasit s tvrzením Wildena et al. (2010), který uvádí, že v mnoha rozvinutých, ale i rozvíjejících se ekonomikách vedou měnící se demografické a ekonomické podmínky k výraznému růstu konkurence na trhu práce, či nedostatku pracovních sil, jako je tomu v současné době v České republice. Protože probíhá tvrdá soutěž o zaměstnance, a ty dobré zvláště, je nutné provést strategické kroky a zásahy do koncepce a strategie získávání vhodných kvalifikovaných zaměstnanců, či rozvoje těch stávajících.

Vzdělávání a rozvoj v zemědělských podnicích a jejich budoucnost

Jak ovšem dosáhnout vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v zemědělství? Co je pro to stěžejní? A jak se to vůbec projevuje - tedy má to význam? Zástupci zemědělských podniků byli proto dotazováni, na co při rozvoji zaměstnanců kladou důraz a co je pro ně nejdůležitější. Zda jsou to interpersonální dovednosti, či znalosti v oboru zemědělství. Výsledky ukázaly, že většina (69,3 %) oslovených zástupců podniků uvedlo, že obě skupiny jsou stejně důležité pro splnění nároků práce v jejich podniku. Celkem 24,8 % zástupců uvedlo, že „hard skills“, tedy znalosti v oboru a odbornost pracovníka, jsou nejdůležitější. Pouze 5,9 % oslovených zástupců podniků uvedlo, že „soft skills“, tedy interpersonální dovednosti, tedy schopnost komunikovat a pracovat v týmu, shledávají jako nejdůležitější¹⁾.

Zkoumané podniky uváděly, že rozvoj pracovníků se nejvíce projevuje ve zvýšení výkonnosti celého podniku (33,7 %) a dále ve zvýšení zisku (25,7 %). Jde o poměrně zásadní položky a je vidět, že rozvoj má smysl a jasný dopad na podnik a jeho efektivitu i výsledky. Naopak čtvrtina oslovených zástupců zemědělských podniků odpověděla, že se rozvoj pracovníků neprojevil v žádné oblasti. Nicméně tři čtvrtiny podniků spatřuje významné zlepšení v jedné nebo i více oblastech výkonu podniku, což je dobrým důvodem pro rozvoj a využití potenciálu zaměstnanců.

Ovšem zástupci podniků uváděli i další přínosy rozvoje zaměstnanců, jako jsou například kontinuita výkonů podniku a zlepšení podnikového klimatu.

Jak již bylo uvedeno, situace v zemědělství je charakteristická problematickým vývojem kvalifikační a věkové struktury pracovníků a lze také konstatovat, že v sektoru zemědělství je ohrožena úspěšnost generační obměny. Národní vzdělávací fond (2014) taktéž uvádí, že v zemědělství se v současné době nedostává určitých typů profesí a v příštích letech se v odvětví předpokládá radikální změna kvalifikační struktury, která bude klást důraz na rozvoj pracovníků, získávání odborných zkušeností a znalostí a využívání nových strategických trendů v oblasti péče o pracovníky. Bude tedy docházet k nutnosti větší práce s lidskými zdroji a jejich rozvojem, přilákáním a udržením, s čímž může výrazně napomoci talent management. Očekává se, že se zvýší poptávka po pracovnících s úplným středoškolským a vysokoškolským vzděláním vzhledem ke specializaci a robotizaci v odvětví. Pracovníci s vyšším vzděláním pak budou více vyžadovat přístup podniku k nim samotným ve formě partnera, který poskytuje kontinuální možnosti rozvoje, péče o zaměstnance, vzdělávání v příslušné oblasti a kariérní možnosti.

Doporučení nejen pro zemědělské podniky

V současné době je důvodem rozvoje zejména plánovaný postup nebo posun v kariéře. Z toho důvodu lze organizacím doporučit orientaci na sestavení kariérních plánů, talent programů, talent poolu apod. České organizace již nemohou vyhledávat specialisty a manažery na trhu práce, neboť zde téměř nejsou k nalezení. Jednak vzhledem k nízké nezaměstnanosti, jednak z důvodu vysokých nákladů na takové pracovníky. Je tedy vhodnější si kvalitní zaměstnance (talenty) vychovat a uzpůsobit tomu kulturu organizace.

Lze proto očekávat nárůst využití talent programů, kariérních plánů a využití talentů, což je zcela jistě pozitivní i pro zaměstnance. Ti mají reálnou šanci se rozvíjet, pokud i oni ukážou svou zainteresovanost a budou se chtít podílet na svém rozvoji.

Jako podmínku rozvoje zaměstnanci zmiňovali podporu ze strany nadřízeného a ze strany organizace. Pokud zaměstnanci cítí podporu svého okolí a nadřízeného, lze očekávat jejich rozvoj. V zásadě je tedy nutné mít pro rozvoj talentů dobré liniové manažery, kteří budou schopni pracovat s lidmi, hledat talenty a rozvíjet je. Naopak méně jsou využívány subjektivní důvody rozvoje, které pramení ze samotných zaměstnanců. Jejich inciativa k rozvoji se projevila zhruba u třetiny respondentů. Je tedy třeba talentům nabídnout vyhovující podmínky, jinak se rozvíjet nebudou.

Výsledky učení a rozvoje uplatnitelné v práci se u většiny zaměstnanců projevují velmi brzy. V následujících dnech u 13 %, v řádu týdnů již u 34 % zaměstnanců. Proto je vhodné využívat vzdělávacích a rozvojových aktivit, které prokazatelně vedou k posunu v pracovních aktivitách zaměstnanců.

Řada zaměstnanců si dokáže osvojit a začít využívat nové modely myšlení během velmi krátké doby, kdy uváděli dny či týdny (celkem třetina sledovaných zaměstnanců). U těchto osob zřetelně dochází k rychlému posunu, a lze proto využívat jejich pokroků a zařadit je například do talentových programů nebo jiných rozvojových programů. Jde pravděpodobně o talentované zaměstnance, jejichž potenciál je vhodné využít do budoucna. Zástupci organizací by si měli ověřit, o jaké zaměstnance jde, a dále s nimi pracovat.

Je vhodné zaměstnance vychovávat a využívat po co nejdelší dobu tak, aby nevznikaly zbytečné náklady na vyhledávání zaměstnanců nových. Ze zaměstnanců, kteří jsou zařazeni do kariérního plánování či zažijí postup v kariéře, lze snadno vybudovat loajální pracovníky, kteří jsou dále motivováni vzdělávat se a rozvíjet. U těchto zaměstnanců lze pak očekávat další posuny v kariéře, ať už na specializované pozice, nebo do manažerských pozic. Efektivitu rozvojových programů dokazuje fakt, že řada zaměstnanců již byla povýšena dvakrát či vícekrát.

Závěrečné shrnutí

V současné době si již zaměstnanci uvědomují nutnost neustálého vzdělávání a rozvoje, jelikož doba poločasu informací a znalostí se zkracuje a informace i znalosti, v případě, že nejsou klíčové, svým sdílením ztrácí konkurenční výhodu pro svého nositele. Vzdělávání a rozvoj však klade důraz na čas, a proto musí vedení podniků své zaměstnance v této aktivitě podporovat. I přes tato negativa se většina zaměstnanců sama chce do procesu vzdělávání a učení zapojit a jsou si vědomi jeho nezbytnosti, přičemž jsou zaměstnanci často sami motivováni a hledají nové způsoby růstu.

Pokud jsou pro zaměstnance vedením podniku vytvořeny podmínky a pokud jsou dále vedeni procesem vzdělávání a rozvoje, výsledky dosahují synergického efektu. Bohužel podmínky pro zaměstnance v rámci vzdělávání a rozvoje se v jednotlivých zemědělských podnicích velmi liší. Vedoucí zaměstnanci jsou do talentových programů zařazováni častěji, mají i statisticky vyšší pravděpodobnost stát se jejich součástí. Je potěšující, že v současné době se zvyšuje ve všech sektorech ekonomiky, včetně zemědělství, zájem o získávání zaměstnanců, kteří jsou kreativní. Kreativita zaměstnanců se však liší v závislosti na jejich věku a době působení v organizaci. Mladí zaměstnanci (do 40 let) jsou kreativnější, stejně tak nově příchozí zaměstnanci. Překvapivě však kreativitu vyžadují a projevují ve své práci také zaměstnanci, kteří jsou v organizaci velmi dlouhou dobu (15 let a více). Tito zaměstnanci mají hluboké znalosti o organizaci a probíhajících procesech, a jsou proto výborní v další organizaci projektů, jejich kreativním řízení, plánování či rozvoji.

Oproti tomu bylo bohužel výzkumy prokázáno a tato situace se dala i odhadovat, že typ příjmů významně ovlivňuje další rozvoj zaměstnance. Zaměstnanci s variabilními příjmy se více specializují na oblasti rozvoje, které jim mohou pomoci uspět, zařadit se do talent programů či se posunout na vyšší (specializovanou) pracovní pozici. Tento druh odměňování stimuluje zaměstnance k dalším programům rozvoje, které jsou zaměřeny na speciální dovednosti, jež potřebují k efektivnímu výkonu práce. Bohužel mzdová situace v zemědělství je stále málo atraktivní pro mladé a kvalifikované pracovníky. Nižší mzdy v zemědělství však souvisí úzce s hospodářskými výsledky zemědělských podniků, které se nemohou plošně rovnat s hospodářskými výsledky např. v IT. Na druhou stranu nároky na kvalifikaci a kvalitu pracovních sil v zemědělství narůstají neustále zejména v souvislosti s nepřetržitým technickým a technologickým rozvojem.

Lze říci, že možnost osobního vzdělávání a rozvoje je pro všechny zaměstnance, i v zemědělství, tím nejdůležitějším faktorem, který vede k setrvání v daném podniku. Právě to je hlavní motiv, který by měly podniky, respektive jejich vedoucí, využívat, pokud si chtějí udržet schopné zaměstnance a talenty. Tato oblast je ale naopak v podnicích obecně i v zemědělských podnicích nejvíce zanedbávána a přehlížena. Jde však o zcela zásadní a rozhodující faktor udržení talentů. Je nutné si uvědomit, že efektem vzdělávání a rozvoje jedinců je i rozvoj a vyšší produktivita podniku, tudíž investice či alespoň podpora této oblasti znamená značný posun a kvalitativní změnu jak u zaměstnanců, tak i u podniku.

Zdroje použité v článku:

• Národní vzdělávací fond, o.p.s. Budoucnost profesí [Online] Available: http://www.budoucnostprofesi.cz/cs/vyvoj-v-odvetvich/zemedelstvi. html [Actualized: 7. 4. 2014] [Cited 10. 4. 2014].
• Národní vzdělávací fond, o. p. s. NOZV: Projekce zaměstnanosti v odvětvích v období 2009-2020. [Online] Available at: http://www.budoucnostprofesi.cz/chybejiciprofese/zdroje.html [Accessed: 2013, cited 25. 5. 2014]
• WILDEN, R., GUDERGAN, S., LINGS, I. Employer branding: Strategic implications for staff recruitment. Journal of Marketing Management, 2010, roč. 26, č. 1-2, str. 56-73. ISSN 0267-257X.