K čemu slouží audit vnitřní komunikace

Komunikace uvnitř organizace patří často k zanedbávaným a mnohdy i nepříliš zvládaným řídícím úkolům. Její nedostatky mohou přitom vést nejen k chybám či sníženému výkonu, ale i ke ztrátě motivace, růstu nespokojenosti a odchodu pracovníků. K jejich odhalení může napomoci komunikační audit, představující pravidelný a systematický rozbor vnitřní komunikace v organizaci, a to jak z hlediska obsahu, tak i nástrojů. Článek se zabývá příčinami a důsledky vnitřních komunikačních problémů v organizacích a tím, jak je zjišťovat a odstraňovat.

Komunikační problémy se v organizaci rodí často postupně, a pozornost vedení tak často vyvolávají až tehdy, když jejich význam naroste. Neschopnost jim předcházet či zachytit a odstranit je včas patří přitom k nejdražším řídícím chybám, často stejně nákladným jako neschopnost kontrolovat výrobní náklady. Jejich odstranění přitom nemusí být příliš náročné ani nákladné.

Komunikační audit sloužící k prevenci vnitřních komunikačních problémů potřebuje proto čas od času každá firma. Neměl by být chápán jako mimořádné nebo nouzové opatření, ale jako nástroj, který je běžnou součástí managementu. Jeho cílem je upozornit na problémy v komunikaci včas, nejlépe ještě ve fázi, kdy se jejich řešení opírá spíše o prevenci než o nápravu.

Příčiny nedostatečné komunikace

Nedostatečná komunikace, ať již směrem „shora dolů“, „zdola nahoru“, nebo napříč organizací, je podle mezinárodních průzkumů zdrojem až osmdesáti procent všech problémů, které na pracovištích vznikají. Může však vycházet z různých příčin, které se vzájemně často doplňují. Lze je rozdělit na příčiny „systémové“ a „měkké“.

K prvým patří příčiny spojené s organizačním uspořádáním firmy, k těm druhým příčiny „lidské“, především nedostatečné schopnosti osob, zejména manažerů. Může jít jak o nedostatečné schopnosti určitou informaci jasně a přesvědčivě sdělit, tak (a možná dokonce častěji) o neschopnost nebo nezájem naslouchat ostatním.

Společným jmenovatelem obou příčin bývá podceňování významu vnitřní komunikace, ale i to, že za vnitřní komunikaci není v organizaci nikdo jasně odpovědný a že problémy, které nedostatečná či nevhodná komunikace vytváří, bývají přičítány jiným příčinám.

Systémové zdroje komunikačních problémů

Systémové příčiny komunikačních nedostatků souvisejí se způsobem vnitřního uspořádání organizace, povinnostmi pracovních míst a jejich dodržováním i způsobem, kterým jsou v organizaci stanoveny odpovědnosti za výsledky práce.

Komunikaci často ztěžuje zbytečně složitá nebo příliš atomizovaná organizační struktura, především příliš velký počet vedoucích míst, resp. organizačních útvarů, ale i nadměrná specializace pracovních míst, nízká zastupitelnost pracovníků a roztříštěná odpovědnost jednotlivých osob nebo útvarů. Organizace se sice zaštiťují „mapováním“ a „optimalizací“ svých procesů, potřeba vzájemné komunikace mezi jednotlivými místy, která jsou jejich součástí, však do nich často není dostatečně promítnuta.

K častým systémovým příčinám komunikačních problémů patří však i to, že požadavky na komunikaci nejsou dostatečně zapracovány do náležitostí pracovních procesů, že nejsou vymezeny jako důležitá součást povinností jednotlivých míst a že plnění komunikačních povinností není dostatečně sledováno a hodnoceno.

K systémovým problémům vnitřní komunikace patří i přezaměstnanost. Téměř vždy, kdy fungování organizace „skřípe“ (a jednotliví zaměstnanci mají problémy se mezi sebou vzájemně domluvit), je jednou z hlavních příčin, že v ní na určitých místech působí příliš mnoho lidí, kteří si informace vzájemně nepředávají, ať již proto, že je to „nenapadne“, nebo z toho důvodu, že k tomu nejsou dostatečně motivováni. Vyšší počty osob tak téměř vždy znamenají větší nároky na komunikaci, zvyšují chybovost práce a snižují odpovědnost za její výsledky.

Lidské příčiny komunikačních nedostatků

Lidské či „měkké“ příčiny komunikační problémů se váží na osoby, jejich komunikační schopnosti, zvyky a motivy. K nejčastějším patří nedostatečné komunikační schopnosti vedoucích, ale i jejich neschopnost uvědomit si informační a komunikační potřeby zaměstnanců. Může jít jak o informace, které potřebují ke své práci (tedy informace o tom, co přesně od nich organizace očekává, jak a proč by měli svou práci vykonávat, jaké jsou její priority, proč jsou jejich úkoly důležité apod.), tak i informace týkající se toho, co je zajímá a může podpořit jejich motivaci i loajalitu k firmě.

Potřebu komunikace či vyšší informovanosti přitom v rozporu s občasnými představami zpravidla neřeší nejrůznější firemní vize či jiná písemná prohlášení, ale především schopnost firemního vedení i jednotlivých vedoucích vést se zaměstnanci dialog, tj. jejich možnost vyjádřit své názory či zkušenosti, klást otázky, vyjádřit obavy apod. Zaměstnanci, kteří tuto možnost nemají, ztrácejí dříve nebo později o svůj podnik skutečný zájem.

Příklad č. 1: návrhy vhoďte do schránky

Pravděpodobně nejlepším způsobem, jak vytvořit zdání otevřené komunikace a současně jakoukoli otevřenou komunikaci v organizaci potlačit, je zřídit schránky na názory a připomínky zaměstnanců.

Otevřená komunikace a možnost sdělit nápady nebo návrhy předpokládá možnost přímého osobního vyjádření a následného dialogu. Nahradit tuto možnost písemnými připomínkami znamená dát zaměstnancům najevo, že o jejich názory ve skutečnosti příliš nestojíme a že pokud by se vyjádřili osobně, oprávněně by se mohli obávat postihu.

Příčinou nedostatečného předávání informaci „shora dolů“ je často představa, že je-li něco jasné vedoucímu, musí to být jasné i zaměstnanci. Na vině je však často i pohodlnost nebo sklon se komunikaci se zaměstnanci z nejrůznějších, většinou zástupných důvodů vyhýbat. K občasným příčinám patří i sklon informace zbytečně utajovat, někdy i v důsledku snahy zvýšit si tak v organizaci svou moc, nepostradatelnost nebo řídící „autoritu“.

Záměrná bariéra komunikace: manipulace

Jednou z bariér podnikové komunikace projevující se především při komunikaci ve skupinách (na schůzích, poradách, podnikových setkáních apod.) je záměrná manipulace. K typickým manipulativním technikám při skupinovém projednávání problémů patří využívání předem připravených, zdánlivě spontánně navržených formulací či složitých odborných vyjádření svádějících k nesprávným interpretacím, povolávání zdánlivě neutrálních, ve skutečnosti však předpojatých osob, vytváření zvláštních týmů majících navrhnout nová řešení (jejichž cílem je ve skutečnosti snaha provedení změn rozmělnit), nadměrný důraz na ověřování všech návrhů umožňující získat čas apod.

Nemusí se přitom vždy jednat o záměrnou snahu klamat. I dobře míněné záměry opírající se o tyto manipulativní metody však působí nepřesvědčivě a vedou zpravidla k tomu, že od dobře míněných návrhů odrazují.

Obavy z komunikace

Při komunikaci „zdola nahoru“ sehrávají svou roli i zbytečné komunikační bariéry související s obavami zaměstnanců z otevřené komunikace, především z odvety, která by je za otevřené vyjádření názoru mohla postihnout. Jejím důvodem bývá i to, že vedoucí pozapomínají, že vůči svým zaměstnancům zastávají mocenskou, tedy nerovnou pozici, a jejich komunikaci je proto třeba dostatečně povzbudit či podpořit.

Obavy zaměstnanců vyjádřit svůj názor, často nejen kritiku, ale jakýkoli komentář nebo poznámku, bývají v organizacích značné a jejich rozsah občas dokonce překvapí i manažery. Často jde přitom o informace, které jsou pro organizaci důležité, a jejich neznalost ji může poškodit.

K jemnějším projevům těchto obav patří sklon informace plynoucí směrem „vzhůru“ filtrovat, omezovat se ve svém sdělení na to, co by druhá osoba, nejčastěji nadřízený, chtěla slyšet, k závažnějším pak strach vyslovit jakýkoli názor, z obavy, že by se zaměstnanci jeho vyjádření nemuselo vyplatit. Patří k nim i to, že zaměstnanci se na schůzích příliš nevyjadřují, na podnikových shromážděních nebo u příležitosti manažerských prezentací nekladou žádné otázky, při anonymních dotazníkových průzkumech se obávají otevřeně se vyjádřit nebo jejich anonymitě nevěří apod.

Příklad č. 2:

Příkladem může být „setkání a diskuse se zaměstnanci“, která proběhla v jednom středně velkém podniku. Po úvodní prezentaci připravené vedením společnosti byli zaměstnanci vybídnuti k tomu, aby kladli otázky. Ještě než se k tomu však odhodlali, vystoupil s otázkou jeden z prezentujících manažerů, načež druhý na ni poměrně rozvláčně zodpověděl. Pak se situace opakovala, jen role obou manažerů se vystřídaly. Celá „diskuse“ takto pokračovala několik desítek minut, dokud zaměstnanci, cítící se jako v Jiříkově vidění, nebyli unaveni a své vlastní otázky nevzdali.

Obava ozvat se nebo vyjádřit vlastní názor vychází však většinou ze zkušenosti - z toho, že zaměstnanci, kteří se svým názorem otevřeně vystoupili, byli ignorováni, kritizováni nebo dokonce určitým způsobem „potrestáni“. Někteří manažeři přitom tento sklon zaměstnanců dále, ať již záměrně, nebo nevědomě, posilují, například tendencí reagovat na nepříznivé zprávy (často i na chyby, kterých se zaměstnanec dopustil, o kterých však svého nadřízeného informoval) se zvýšenou nelibostí. Stejně občas působí i způsob vedení schůzí, a to není-li na otázky nebo diskusi „dostatek času“ nebo když manažeři dávají slovně i neverbálně najevo, že diskusi nevítají.

Vnitropodniková komunikace v těchto případech trpí a do značné míry ztrácí svůj význam. Schůze i další skupinová setkání se stávají ze značné části ztrátou času, problémy zůstávají nepovšimnuty a závěry jednání bývají jednostranné nebo dokonce chybné.

Příklad č. 3:

Příkladem je pravidelná týdenní schůzka, na které se vedoucí svých spolupracovníků ptá, jak hodnotí školení, které předchozího dne pro všechny zaměstnance uspořádalo oddělení IT. Po krátkém váhání ze strany všech oslovených zaměstnanců se nakonec jeden z nich ujme slova a prohlásí, že se domnívá, že školení bylo provedené dobře a pro všechny účastníky znamenalo přínos.

Ostatní zaměstnanci se neubrání úsměvu. Vědí, že školení svůj účel nesplnilo: lektor nebyl schopen materiály prezentovat jasně a srozumitelně, nedokázal je ilustrovat na příkladech, nahodile přebíhal od jednoho tématu k druhému, nebyl s to vysvětlit význam toho, o čem mluvil, ani jak by bylo prezentované metody možné použít v praxi. Ať již z obav, nebo domnělého taktu si však kladou otázku, zda by se svým názorem měli vystoupit.

Jak se zachovají, bude do značné míry záviset na jejich předchozí zkušenosti s jejich nadřízeným. Není-li otevřenosti nebo upřímně míněné kritice nakloněn či nemá-li o ni zájem, budou zaměstnanci na schůzi velmi pravděpodobně jen opakovat názor, se kterým přišel prvý z nich, a nechají věci tak, jak jsou, se všemi důsledky pro chod jejich oddělení.

Signály problémů: pokles výkonu i motivace a iniciativy

Zaměstnanci, kteří nemají dostatečné informace, nemohou správně vykonávat své úkoly. Nemusejí totiž přesně vědět, co se od nich očekává, či zda postupují správně nebo nikoli. Nemusí jim tak být ani jasné, jak svou práci zlepšit nebo jak nejlépe přispět k růstu podnikového výkonu. Ve složitějších případech nemusí vědět, jak se správně rozhodovat.

Příklad č. 4:

Řada podniků klade při pravidelné tvorbě dlouhodobějších osobních cílů svých zaměstnanců důraz na to, aby zaměstnanci přišli s prvými návrhy těchto cílů sami či aby navrhli, jak by svou práci chtěli v budoucím období zdokonalit.

Tato praxe je nepochybně správná - zvyšuje zájem zaměstnanců o podnik a jeho hospodaření, podporuje motivaci, odpovědnosti i loajalitu. Má však jeden základní předpoklad, a to že zaměstnanci mají pro tvorbu svých osobních cílů dostatek informací. Tedy, že byli informováni o tom, (1) jaké jsou hlavní cíle podniku na příští období, (2) jaké hlavní strategie podnik zvolí k tomu, aby těchto cílů dosáhl, (3) jaké jsou cíle či záměry jejich útvaru na nastávající období a jak mohou osobní cíle jednotlivých zaměstnanců tyto záměry podpořit a (4) jaké jsou hlavní cíle dalších důležitých útvarů podniku, se kterými by měly být cíle zaměstnanců v souladu.

Nejčastější důsledky komunikačních problémů

Neméně závažný problém vnitrofiremní komunikace nastává, neprobíhá-li dostatečná výměna informací mezi jednotlivými útvary podniku. Bariéry v komunikaci mezi útvary brání v jejich spolupráci a ohrožují termíny i výsledky činnosti organizace. O povaze nebo významu práce ostatních útvarů si dokonce zaměstnanci mohou v důsledku toho vytvářet nesprávné názory nebo předsudky.

S komunikací a otevřenou výměnou názorů souvisí i schopnost podniku řešit své problémy či vyhledávat nové příležitosti. Hlavním důvodem, jenž vedl ke vzniku hnutí za zlepšení kvality (TQM), bylo dát zaměstnancům možnost uplatnit své nápady na zlepšení práce, kterou vykonávají. Vládne-li v podniku nebo v pracovním týmu otevřená komunikace, je daleko snazší objevit případné problémy dříve, nežli narostou, a přijmout nápravná nebo preventivní opatření včas.

Nedostatek informací či nedostatečná vnitřní komunikace vedou téměř vždy i k poklesu spokojenosti, a tím i motivace zaměstnanců. Dokládají to podnikové průzkumy založené na anonymním dotazování zaměstnanců, ve kterých se nedostatek informací či komunikační problémy opakovaně řadí k nejčastěji udávaným příčinám nespokojenosti. Zaměstnanci v těchto průzkumech zpravidla udávají nejen to, že trpí nedostatkem informací o tom, co se v podniku děje, ale i to, že se jejich nadřízení či vedení jejich organizace dostatečně nezajímá o jejich podněty nebo připomínky. Průzkumy často ukazují i to, že značná část zaměstnanců má pocit, že práce v jejich útvaru je řízena neefektivně. I když tomu tak ve skutečnosti nemusí být, je třeba o tom se zaměstnanci hovořit.

Závažné signály

K závažným signálům poukazujícím na potřebu se vnitřní komunikací vážně zabývat patří především

  • množící se problémy se spoluprací a koordinací různých útvarů organizace,
  • pokles schopnosti podniku řešit problémy a zvládat změny,
  • pokles spokojenosti, motivace a loajality zaměstnanců či dokonce ztráta důvěryhodnosti managementu u zaměstnanců.

Ke konkrétním symptomům může patřit sklon manažerů nedostatečnou komunikaci ospravedlňovat. („Proč by mělo vedení zaměstnance seznamovat se záměry organizace nebo s důvody svých řídících rozhodnutí? Stejně by je nepochopili nebo poskytnuté informace nedocenili.“)

Tento přístup ke komunikaci se zaměstnanci většinou nezůstává bez odezvy ani na druhé straně. Jeho důsledkem je ztráta iniciativy zaměstnanců („Když to netrápí naše vedení, proč bychom se tím měli zabývat my?“, „Pokoušet se to zlepšit stejně nemá smysl. To, co navrhneme, stejně nikdy nepoužijí“) vedoucí k tomu, že zajímavé nápady nevyjdou najevo a problémy zůstávají bez povšimnutí.

Postupně dochází i k poklesu motivace a iniciativy zaměstnanců („O řešení nás nikdo nepožádal.“). Zaměstnanci docházejí k závěru, že jejich vedoucí nebo podnik si jejich nasazení nezaslouží, ztrácejí víru, že snaha měnit věci k lepšímu se v podniku vyplatí, a jejich produktivita i pracovní disciplina klesá. Management, který tyto hlasy ignoruje, ztrácí i respekt a autoritu („Je to jen další změna, která stejně k ničemu nepovede“, „Peníze, které na to vydávají, mohli klidně vyhodit oknem“, „Management nemá ponětí o tom, co se v organizaci ve skutečnosti děje.“), v horším i loajalitu zaměstnanců. Tato ztráta se může projevit nejen ztrátou důvěry ve vedení podniku nebo jednotlivé manažery a nedůvěrou ve strategii, kterou podnik prosazuje, ale i pomlouváním zaměstnavatele, vynášením vnitřních informací nebo dokonce zneužíváním podnikových zdrojů.

Zaslechneme-li obdobná tvrzení, ať již na jedné, nebo druhé straně, získáme spolehlivý důkaz, že management nefunguje, jak by měl. Při troše štěstí si manažeři potřebu komunikace zavčas uvědomí a budou se jejím problémem zabývat. Pokud se mu věnovat nebudou a své chyby budou dále opakovat, nečeká jejich organizaci nic dobrého.

Problémy se zaváděním změn

Signálem problémů ve vnitřní komunikaci jsou i problémy se zaváděním změn. Změny vedou ke zvýšené potřebě komunikace se zaměstnanci: i když zaměstnanci změny často vítají (především tehdy, mají-li pocit, že byly dlouho odkládány, vidí-li je jako osobní příležitost nebo možnost, aby se jejich práce stala zajímavější), v případě výraznějších změn se jich však často obávají. Prosadit změny proto vyžaduje jejich výchozí obavy či nedůvěru ve změny překonat.

Obavy ze změn pramení z běžných příčin - že pracovníci nebudou stačit novým požadavkům, že ztratí kvalifikaci nebo dokonce své místo. Dalším zdrojem obav však může být i setrvačnost, pohodlnost, neporozumění potřebám změn či prostě strach z neznámého.

Rezistence ke změnám je však současně symptomem toho, že management není schopen změny jasně zdůvodnit. Na nejvyšší odpor totiž zpravidla narážejí změny, o kterých se zaměstnanci domnívají, že je manažeři připravili tajně za jejich zády a bez jejich přispění nebo které chtějí zavádět na poslední chvíli. Častou chybou při provádění změn je i podceňování potřeby přesvědčit zaměstnance o tom, že změna je nezbytná.

Stejně důležité je, aby informování zaměstnanců ze strany managementu bylo přímé a osobní. V případě důležitých změn by tyto informace měly přicházet i ze strany nejvyššího vedení podniku.

Co je audit vnitřní komunikace?

Audit vnitřní komunikace představuje systematický přístup k přezkoumání a posouzení vnitřní komunikace v organizaci, odhalení jejích případných slabin a navržení cest jejich odstranění. Zaměřuje se na obsah předávaných informací a způsob jejich sdělování i na jejich přijímání a možnosti zpětné vazby v komunikaci. Předmětem posouzení je komunikace směřující „shora dolů“, „zdola nahoru“ i napříč jednotlivými útvary organizace.

Základní funkce komunikačního auditu

Audit vnitřní komunikace plní tři důležité funkce. Za prvé, je důležitým nástrojem pro zlepšení vnitřního chodu organizace: zaměstnanci, kteří nemají dostatečné informace, se nemohou správně rozhodovat, nevědí přesně, co se od nich očekává, nemohou ani dobře spolupracovat s ostatními útvary apod.

Za druhé, s komunikací a otevřenou výměnou názorů souvisí i schopnost podniku řešit problémy a vyhledávat nové příležitosti. Vládne-li v něm otevřená komunikace, je daleko snazší objevit případné problémy dříve, než narostou, a přijmout nápravná nebo preventivní opatření včas. Mají-li naopak lidé pocit, že management komunikace s nimi nezajímá, že jejich podněty nebo dobře míněné připomínky ignoruje, ztrácejí většinou zájem nejen o dialog, ale i o jakékoli úvahy o zlepšení své práce.

Za třetí, komunikační problémy jsou téměř vždy zdrojem frustrace. Jejich odstranění je proto i cestou k posílení vnitřní motivace, loajality k podniku a důvěry k nadřízeným.

Smyslem auditu vnitřní komunikace je umožnit organizaci vidět, jak v ní komunikace skutečně probíhá, tedy nikoli jak si myslí, že tato komunikace funguje. Audit vnitřní komunikace by proto měl odpovědět na otázky, zda

  • jsou informace či sdělení, které zaměstnanci dostávají, dostatečně jasné,
  • jsou předávány včas a vhodným způsobem,
  • dostanou se k těm, kteří je potřebují,
  • mají požadovaný efekt,
  • adresáti mají možnost na sdělení reagovat a vědí jak.

Měl by se zaměřit i na to, jaký je vztah zaměstnanců ke komunikaci (těší se lidé na schůze, nebo je považují za ztrátu času?), jaké jsou specifické komunikační potřeby určitých skupin apod.

Audit vnitřní komunikace lze provádět vlastními silami v podobě vnitřního auditu nebo jako službu poskytovanou vnějšími dodavateli. Alespoň napoprvé je však vhodnější zvolit vnější posouzení. Vnitřní komunikace představuje totiž složitý proces s řadou potenciálních úskalí, která nemusejí být na prvý pohled zřejmá. Vnější provedení komunikačního auditu přináší zpravidla i větší ochotu zaměstnanců se ke komunikačním problémům vyjádřit.

Na co by se měl audit vnitřní komunikace zaměřit

Audit komunikace by se měl především zaměřit na nejčastější zdroje komunikačních problémů organizace. K těm patří:

  • komunikační infrastruktura. Organizace, především ty větší, vyžadují, aby se přenos informací opíral o určitou stálou infrastrukturu - pravidelné schůze jednotlivých útvarů, rozšířené schůze vedení konané za přítomnosti středního managementu, pravidelně konaná shromáždění většího počtu či všech zaměstnanců firmy, zprávy na intranetu apod. Součástí této infrastruktury je i zakotvení komunikačních povinností do pracovní náplně pozic.
  • komunikační schopnosti a postoje manažerů. Častým zdrojem komunikačních bariér je neschopnost vedoucích účinně komunikovat (nezvyk naslouchat, sklon zaměňovat komunikaci s monologem) či uvědomit si komunikační potřeby zaměstnanců.
  • zaměření informací, styl sdělení. Sdělení či informace je zpravidla třeba obsahově i formálně přizpůsobit konečným uživatelům. K častým formálním nedostatkům informací patří složitý a neosobní styl, nadměrné používání mlhavých či rádoby odborně znějících termínů apod.
  • možnosti dialogu a zpětné vazby. Komunikovat znamená vést dialog, mít možnost vyjádřit své názory, přání, obavy nebo zkušenosti, klást otázky apod. Zaměstnanci, kteří tuto možnost nemají, ztrácejí dříve nebo později o svůj podnik zájem.
  • obavy zaměstnanců z komunikace. K jejich příznakům patří, že se na schůzích příliš nevyjadřují, na podnikových shromážděních nekladou žádné otázky apod., a to z obavy, že by se jim „nešťastné“ vyjádření nemuselo vyplatit. Vnitropodniková komunikace v těchto případech do značné míry ztrácí svůj význam.

Metody auditu vnitřní komunikace

Informace, o které se audit vnitřní komunikace opírá, pocházejí ze dvou hlavních zdrojů. Prvým jsou písemné podklady organizace vztahující se k jejím zavedeným informačním kanálům (schůze, setkání zaměstnanců s vedením, písemné zprávy, intranet apod.). Druhý tvoří dotazování zaměstnanců a manažerů týkající se náplně, průběhu a výsledků komunikačních procesů.

Toto dotazování je zpravidla jak ústní (rozhovory s vybranými zaměstnanci a manažery), tak písemné (anonymní dotazníkové šetření zaměřené většinou na všechny zaměstnance podniku). Jeho smyslem je nejen ověřit, jak a nakolik plní jednotlivé komunikační nástroje svou úlohu (jakým způsobem zaměstnanci informace skutečně získávají, jak hodnotí přínos a efektivitu jednotlivých komunikačních kanálů, jaké mají možnosti pro kladení otázek a vyjádření vlastních názorů apod.), tak zjistit konkrétní nedostatky, bariéry i osobní preference v této oblasti.

Ústní i písemné dotazování je pochopitelně třeba dobře připravit, tak aby o něm byli zaměstnanci včas informováni, mohli se na něj připravit, chápali jeho význam a smysl, důvěřovali anonymitě odpovědí apod.

Závěry a doporučení komunikačního auditu

Návrhy či doporučení změn, které audit vnitřní komunikace přináší, lze zpravidla rozdělit do dvou směrů. Tím prvým je snaha zbavit se všech vědomých i nevědomých komunikačních bariér včetně sklonů k omezování či potlačování komunikace. Cestou může být posílení komunikační infrastruktury, ale i rozšíření osobních forem komunikace (komunikace tváří v tvář) a možností dialogu, lepší přizpůsobení obsahu komunikace jejím adresátům apod.

V případě vážnějších či dlouhodobějších komunikačních problémů nemusí tyto změny stačit. Je třeba i druhý krok, a to zdokonalení komunikačních schopností, omezení nevhodných postojů ke komunikaci na straně manažerů i zaměstnanců. K hlavním prostředkům, jak toho dosáhnout, patří

  • rozvoj schopností a ochoty manažerů zaměstnancům naslouchat a vyslechnout si jejich názor, nedělat si např. na obsah jejich sdělení předčasný úsudek, nedávat najevo, že je jejich návrhy nebo otázky nezajímají, že předem vědí, co chtějí říci apod.

Schopnost naslouchat bývá oprávněně považována za nejsložitější součást komunikačních schopností - většině lidí totiž není přirozená. Její získání proto zpravidla vyžaduje nácvik. V manažerské komunikaci může jít o uplatnění metody tzv. aktivního naslouchání projevujícího se nejen snahou porozumět sdělení druhé strany, ale, je-li to nutné, jí s vyjádřením toho, co chce sdělit, pomoci. Osoba, která naslouchá, by však neměla druhé straně dávat najevo, že předem ví, co chce říci, ani si během jejího projevu připravovat námitky.

  • Náměty i kritické připomínky, se kterými zaměstnanci přicházejí, ocenit („Jsem rád, že mi to říkáte.“), a nereagovat nepříznivě na názory nebo doporučení, která jdou proti směru toho, na co je organizace zvyklá.
  • Požadovat od zaměstnanců názory či nápady týkající se dění v organizaci, informovat zaměstnance o tom, jak podnik s jejich návrhy naložil. Pokud jejich návrhy nebyly přijaty, je třeba vysvětlit, proč k tomu došlo.

Shrnutí

Nedostatečná vnitřní komunikace patří často k závažným, současně však nepříliš zřejmým příčinám nedostatků ve fungování organizací. Patří i k nejvíce zanedbávaným a nejméně zvládaným řídícím a pracovním úkolům. Audit vnitřní komunikace upozorňuje na komunikační problémy organizace včas, dokud se jejich řešení opírá spíše o prevenci než o nápravu.

Neměl by proto být chápán jako mimořádné opatření, ale jako preventivní nástroj, který je běžnou součástí managementu. Lze jej chápat jako nástroj pro zlepšení vnitřního chodu organizace, prostředkem na podporu otevřené komunikace pomáhající podniku včas objevit případné problémy, ale i nové příležitosti, i jako nástroj posílení vnitřní motivace, loajality k podniku i důvěry k nadřízeným a firemnímu vedení.

Doporučení auditu vnitřní komunikace lze rozdělit do dvou směrů. Tím prvým je snaha zbavit se komunikační bariér včetně sklonů k omezování či potlačování komunikace, tím druhým zdokonalení komunikačních schopností a omezení nevhodných postojů ke komunikaci na straně manažerů i zaměstnanců.

Související články

Související otázky