Změna firemní kultury prostřednictvím změny myšlení managementu

Vydáno: 6 minut čtení

Firemní kultura je srdcem organizace, určuje její hodnoty, chování a v konečném důsledku hlavně její úspěch. Transformace firemní kultury však vyžaduje zásadní změnu v myšlení vrcholového managementu. Podívejme se na základní principy a výzvy spojené se změnou myšlení vrcholového managementu, které mají vést ke kulturní změně.

Změna firemní kultury prostřednictvím změny myšlení managementu
Filip
Černý
Spoluzakladatel a majitel firmy Kogi CON
Firemní kultura je neviditelnou silou, která utváří každý aspekt dosahování výsledků organizace, od angažovanosti zaměstnanců až po spokojenost zákazníků. Provedení smysluplné změny kultury však vyžaduje více než jen povrchní úpravy; je potřeba hluboké proměny myšlení vrcholového managementu. Zaměříme se na nuance této transformace a nastíníme si klíčové zásady a překážky, které je třeba překonat.
Kdo tvoří firemní kulturu?
Nejdříve je důležité pochopit myšlení vrcholového managementu:
Vrcholový management je hlavním tvůrcem firemní kultury. Jeho názory, postoje a chování udávají tón celé organizaci. Než se vydáte na cestu změny kultury, je nezbytné pochopit převládající způsob myšlení vrcholového managementu. V metodice Kogi CON je rámcem pro toto pochopení práce na strategii firmy, která zajistí úspěch firmy v následujících letech. Je to vůbec náš první krok, než se do transformace kultury pouštíme. Spousta konzultačních firem nebo agentur se u klientů vrhá bezhlavě do transformace kultury bez návaznosti na strategii a díky tomu většina z nich končí nezdarem. Protože manažeři chtějí výsledky, měření, ukazatele a finanční dopad, za který nakonec pobírají bonusy. V ČR je stále kultura a strategie oddělená entita, ale za poslední dobu vidíme u manažerů zlepšení v chápání jejich unikátní neoddělitelnosti.
Ryba smrdí od hlavy
Manažer je kupodivu člověk z masa a kostí, a proto má evolučně nastavené mechanismy přežití stejně jako všichni lidé na této planetě. Takže i slovo změna nebo transformace v manažerech vyvolává emoci strachu a dvě otázky – Co mohu ztratit a co mohu získat? Pokud se podíváte na firmu jako pyramidu, tak je logicky menší počet lidí v managementu než v zaměstnaneckých pozicích. Když pak ještě nakrájíte trh na vertikály, tak zjistíte, že ve vašem oboru je jen pár firem, jejichž businessu rozumíte a máte v něm dlouholeté zkušenosti. Takže se opět zužuje hrací pole, kde se můžete uplatnit a udržet si „komfort“ vrcholového manažera. Čili riziko ztráty převažuje nad touhou získat. Lze tak říci, že jízda na jistotu (spojená často s ručením celým svým majetkem) a menší risk apetit bude mít v důsledku dopad do chování manažerů. A je potřeba říci, že do zdravého.
Změnu myšlení je proto potřeba maximálně u zralých manažerů podložit fakty, daty, analýzou, které ukáží urgenci změny z hlediska dlouhodobého vývoje trhu v daném odvětví a propojit je s dopady na samotné manažery, pokud nic neudělají.
A tady se objevuje problém s jazykem, kterým každý „kmen“ ve firmě mluví. HR přichází často s pocity, někdy s číselnými výstupy z interních průzkumů, ale neumí je propojit s KPI a analýzou dopadu do výsledků firmy. Je potřeba vytvořit stakeholder mapu, kde si HR popíše cíle dané osoby, jaké výhody pro ni bude změna mít a jaká rizika pro ni mohou nastat, pokud nic neudělá. Jednoduše řečeno „ušít změnu na míru“ pro každého stakeholdera, jazykem a v kontextu světa, kterému rozumí.
Říká se, že „ryba smrdí od hlavy“, a proto je nejvyšší stakeholder CEO, bez kterého se změna prostě nestane. Někteří CEO mají podle výzkumu Sidney Yoshidy z roku 1989 (fenomén ledovce nevědomosti) jen 4 % pravdivých informací, protože svým chováním kolem sebe šíří kulturu strachu, kultu osobnosti a v některých případech zcela záměrně. Což vede k tomu, že se rozjede kaskáda směrem dolů. Manažeři se zdráhají sdělovat špatné zprávy, a proto CEO závažnost problému pozitivně přibarvují nebo bagatelizují. Vyhodnocují (na základě pozorovaného chování), co je bezpečné sdílet – a do jakých témat by se neměli zapojovat. Často je to proto, že viděli, jak se někdo dostal do horké situace tím, že poskytl zpětnou vazbu, která se CEO nelíbila. A tato kaskáda pokračuje směrem dolů.
Jak z toho ven?
Jak už jsem psal, jedna z věcí je pochopit situaci a nesoudit ji. Pochopit, že myšlení ovlivňuje chování. A naopak. Jde totiž o nepřetržitou smyčku zpětné vazby mozek-tělo. Proto je potřeba dostat CEO na touch pointy, kde se nachází 100 % reality – obchod, call centrum, servis v terénu, řešení reklamací, fokus group se zákazníky. Dostat je ze známého prostředí do jiné reality – tam, kde firma vydělává peníze. Mezi ty, kteří peníze do firmy dávají – mezi zákazníky z masa a kostí. A mezi ty, kteří jsou v každodenním styku s nimi – zaměstnanci, kteří znají 100 % pravdy o stavu firmy a bariérách úspěchu. Jde o zážitek, který nabourává zpětnovazební smyčku a ukazuje realitu v syrové podobě.
A když jde s kůží na trh CEO, tak je jasné, že toto musí dělat i členové vrcholového vedení. Protože zákon přežití v přírodě říká, že kopírování chování alfa samce anebo alfa samice zajišťuje vyšší schopnost přežít.
Druhým možným scénářem změny myšlení je vzdělávat vrcholový management. Díky výše uvedenému ledovci žije management v nevědomosti, ale zároveň v přesvědčení, že vše dělá skvěle. Takže jsou manažeři vlastně nekompetentní poznat, že dělají nekompetentní rozhodnutí. Tento fenomén se nazývá Dunning-Kruger efekt. Jako jediný lék na něj funguje právě vzdělávání a například návštěvy v zahraničních firmách, které jsou dále v technologickém pokroku nebo v dalších oblastech, které jsou pro další rozvoj firmy kritické.
Kritické myšlení, pravda a vzdělávání v nových kompetencích má zásadní dopad do změny vnímání reality a tím do myšlení manažerů. To má dopad do strategie firmy. Strategie následně do změnových projektů, které mění chování lidí ve firmě, protože pro jiné výsledky je potřeba změnit chování. A způsob chování, jakým se dosahuje výsledků, nastavuje chtěnou kulturu. V Kogi CON máme vlastní metodiku implementace cílové kultury, která je mechanismem budoucího úspěchu firmy a tím i CEO, který/á je za něj finálně zodpovědný/á.
Je utopické myslet si proto, že změnu kultury lze udělat zespoda nahoru, od lidí k managementu. Tato teorie vede jen k frustraci, demotivaci a odchodu klíčových lidí z firmy. Kultura se evolučně vždy tvořila shora dolů a v tomto článku jsem popsal hlavní příčiny způsobu myšlení a cesty k jeho změně v hlavách vrcholových manažerů.

Související dokumenty

Související články

Změny ve firemní kultuře způsobené pandemií covid-19
Znáte skutečnou kulturu své organizace?
Jaká kritika nejenom zaměstnavatele je (ne)oprávněná?
Asertivita: principy, předpoklady a uplatnění
Personální práce vyžaduje komunikaci
Jak vytvořit a uplatňovat etický kodex organizace
Využití mediace v pracovněprávních sporech
K čemu slouží audit vnitřní komunikace
Budování značky zaměstnavatele
Šikana a obtěžování zaměstnanců na pracovišti
Informování a projednání u zaměstnavatelů
Práce a řízení v multikulturním prostředí
Zvládají personalisté kompetence budoucího období?
Nejčastější příčiny nedostatků v práci zaměstnanců, a jak jim předcházet
Jak se vyvarovat personálně-řídících chyb z "dobrých úmyslů"
Jak zvládnout přechod do vedoucí funkce
Jak propojit personální strategii s celkovou strategií podniku
Personální management a praxe jeho řízení ve 21. století
Jaký typ leadera potřebuje vaše organizace

Související otázky a odpovědi

Pracovní smlouvy uzavřené na různou dobu u jednoho zaměstnavatele
Teambuilding
Diskriminace v odměňování
Dovolená navíc
Jmenování na dobu určitou
Odmítnutí pracovního úkolu
Kolektivní smlouva
Příspěvek zaměstnavatele na doplňkové penzijní spoření a penzijní připojištění
Zaměstnanecké výhody – stravování
Průměrný výdělek - odstupné
Krácení stravenkového paušálu při pracovní cestě
Pojištění odpovědnosti zaměstnance za škody způsobené zaměstnavateli
Nepeněžní poukázka při životním výročí od1. 1. 2024 pro volnočasové aktivity - osvobození od daně z příjmů
Dodatek k pracovní smlouvě – informační povinnost
Úrazové pojištění zaměstnanců a pojištění odpovědnosti za škodu
Stravenkový paušál a odpracovaná doba/směna
Práce na dálku u DPP
Stravenky nad limit 70% horního limitu stravného - nedaňové výdaje zaměstnavatele
Archivace docházky
Povinnost určit základní část pružní pracovní doby