Je tomu již téměř rok, co nejen tuzemské firmy pocítily vliv pandemie na své podnikání. Za posledních 12 měsíců se pod vlivem dynamických změn v podobě vládních restrikcí i změn na trhu transformovala firemní kultura řady organizací. V některých případech se jednalo o změny pozvolné, v jiných případech/oborech byly změny markantní na první pohled. Ač už se jednalo o změny dílčí či celkové, klíčové je, že firemní kultura přímo ovlivňuje výkon zaměstnanců, a to jak žádoucím, tak nežádoucím směrem, přičemž je potřeba nezapomínat na fakt, že právě HR oddělení je odpovědné za budování a pěstění firemní kultury. Jak se tedy změnila firemní kultura, jaké to může mít důsledky a jak ochránit vlastní firemní kulturu nejen v době pandemie?
Zaměstnanci jsou klíčové postavy, klíčoví aktéři ve firemním prostředí. Jejich postoj nemusí vždy stoprocentně odpovídat realitě, ale zrcadlí jejich úhel pohledu. Jak tedy sami zaměstnanci vnímají změny v zaměstnání ve spojitosti s pandemií covid-19?
První zásadní změnou z úhlu pohledu zaměstnanců bylo využívání teleworkingu (práce na dálku). Dle nejnovějších průzkumů Eurofoundu (2020), kterého se účastnilo více než 91 tisíc respondentů EU, se stal teleworking obvyklým způsobem práce pro řadu zaměstnanců, kteří s touto formou práce doposud neměli žádnou nebo minimální zkušenost. Konkrétně 48 % zaměstnanců napříč EU, alespoň částečně během jarních restrikcí pracovalo z domova. Z toho 34 % pracovala výhradně z domova.
Již během jarních restrikcí také došlo k redukci počtu odpracovaných hodin. Z průzkumu Eurofoundu dále vyplynulo, že 49 % zaměstnanců pracovalo méně hodin než obvykle. Pokles počtu odpracovaných hodin byl evidován spíše u žen starších 50 let, naopak nárůst počtu pracovních hodin byl evidován u mladých žen i mužů.
Rychlé změny, ale i nejistota zaměstnanců vedla ke zhoršení work-life balance. Zatímco v dubnu 2020 se 22 % zaměstnanců cítilo po práci příliš unaveně na to, aby se starali o domácnost, v červenci se toto číslo ještě zvýšilo, a to na 29 %. Obdobné zhoršení bylo evidováno i ve vnímání pocitu zasahování práce do času, který měl být věnován rodině. Konkrétně, ještě v dubnu zastávalo tento názor 19 % zaměstnanců, v červenci téhož roku již 21 %.
Pro mnohé firmy, instituce a organizace, stejně jako pro jejich zaměstnance, bylo uplynulých dvanáct měsíců zatěžkávací zkouškou v mnoha ohledech. Jisté ale je, že všechny tyto změny pomalu proměňovaly i firemní kulturu. Jak ostatně potvrzuje studie pocházející z Kalifornské a Harvardské university (CHATMAN a GINO, 2020), ze 2 100 zaměstnanců (respondentů nejen z USA, vybraných zemí EU, ale i z Kanady či Austrálie), kteří se studie zúčastnili, 37 % uvedlo, že se jejich kultura na pracovišti od začátku pandemie zlepšila, ve srovnání s 15 %, kteří uvedli, že se zhoršila.
Co tedy firemní kultura je a co dokáže změnit?
Pojem firemní kultura – často nedoceněný aspekt
Základem pojmu „firemní kultura“ je samotné slovo „kultura“. Pro oblast podniku a HR je pro vymezení pojmu kultura vhodné využít poznatky Geerta Hofstedeho, významného vědce v oblasti diferenciace kultur nejen v rámci firemního prostředí. Ten kulturu vidí jako kolektivní programování mysli, které odlišuje příslušníky jedné skupiny nebo kategorie lidí od druhých.
Spojení firemní neboli podnikové kultury (corporate culture) je pak chápáno jako soubor zvyklostí/rituálů, představ, atmosféry, hodnot apod. Stav firemní kultury pak přímo determinuje obecné vzorce chování pracovníků firmy. Tyto vzorce chování nemusí být vědomé, ale jsou klíčové pro fungování organizace jako celku. Můžeme pak hovořit o tzv. firemním chování, které je právě firemní kulturou určováno. Firemní kulturu budují zaměstnanci a ve firemní kultuře můžeme pozorovat prvky národních kultur, které jsou vlastní jednotlivým pracovníkům.
Je nutné zdůraznit, že firemní kultura jako taková je velice těžko kvantifikovatelná či měřitelná, ale je možné ji rozpoznávat právě skrze firemní chování. Každá instituce, organizace či firma má svou vlastní kulturu, a to navzdory tomu, že o ni sama aktivně nepečuje. Pokud podniková kultura není cíleně budována a podporována, pak se vlivem každodenních činností začne sama formovat. Právě tento moment je klíčový. V případě, že se firemní kultura začne sama „živelně“ proměňovat, může dojít k disharmonii podnikové kultury s cíli, filozofií a hodnotami samotné firmy. V takový moment může začít docházet k problémům s naplňováním cílů a úkolů jednotlivých pracovníků i celých útvarů.
V posledním roce docházelo na pracovištích k zásadním a rychlým změnám každodenního života firmy. I firemní kultura se tak začala dynamicky transformovat, a to více či méně řízeně. Je namístě uvést ilustrativní příklad. Protiepidemická opatření vytvořila tlak na změnu formy setkávání se. Ještě na začátku roku 2020 bylo pro mnoho firem běžné organizovat několikahodinové porady, při kterých jednotlivá oddělení referovala o aktuálním vývoji, změnách a plánech. Během několika hodin bylo v jednom prostoru jednací místnosti přítomno nejen celé vedení (top management), ale i zástupci jednotlivých oddělení.
Zatímco zástupci jednotlivých týmů přicházeli a odcházeli, top management setrvával v centrální jednací místnosti. Důležité bylo nejen to, co se odehrávalo uvnitř jednací místnosti, ale i to, co se odehrávalo v dalších prostorech. Právě neformální interakce zástupců jednotlivých oddělení na chodbách před jednací místností nebo také v kuchyňce či ve kterýchkoliv jiných společných prostorách vytvářely příležitost vyměnit si informace a také společně neformálně pohovořit, budovat mezilidské vztahy, které pak pomáhaly při řešení problematických situací či jiných pracovních výzev. Co se ale skutečně během těchto méně formálních diskusí, či lépe řečeno hovorů, dělo? Odpověď je jednoznačná, budovala se firemní kultura.
Již v jarních měsících roku 2020 byla jednání s fyzickou přítomností zástupců všech oddělení a top managementu nemyslitelná. Nákaza všech klíčových aktérů firmy by měla fatální důsledky. Většina porad či jednání se tak přesunula do online prostoru. V mnohých případech se jednání stala efektivnější, rychlejší. Nedocházelo k necíleným interakcím, plynoucím ze situace před, během či po jednání, protože k těmto interakcím byla fyzická přítomnost prakticky nutná. Někteří pracovníci toto snížení časové náročnosti zprvu vítali. Z pohledu řízení lidských zdrojů se stalo ale něco zásadního, začala se proměňovat firemní kultura. Postupné snižování vzájemné žádoucí interakce mezi pracovníky se stalo novou „normou“. Eliminace společenské konverzace mezi pracovníky ale postupně vede k negativnímu ovlivnění přenosu/transferu informací klíčových pro vysoký výkon. Co se zprvu mohlo zdát jako časová úspora a zvýšení efektivnosti, ve svém důsledku mohlo zapříčinit přesný opak.
Výše uvedený příklad je jen malý fragment, jedna z mnoha zdánlivě drobných změn, které mění některý ze základních prvků firemní kultury, a to rituály (neformální aktivity, společenské projevy, forma jednání) a hodnoty (tedy vnímání toho, co je dobré, a co není). Mezi další prvky firemní kultury pak patří symboly (slang, zkratky, ale i způsob oblékání) a hrdinové (model ideálního chování, uznávaný představitel firemních zásad, ať již reálná, či imaginární postava).
Firemní kultura v případě firem s multikulturními znaky
Specifičtější situace je v případě multikulturních firem či v organizacích, pro které je charakteristické multikulturní prostředí. Zjednodušeně lze říct, že se jedná o takové prostředí, ve kterém se střetává více kultur. Přičemž multikulturní prostředí můžeme identifikovat ve velkých nadnárodních korporacích stejně jako v případě malých či středních firem.
Multikulturní prostředí může firmě zajistit její konkurenceschopnost na trhu. Právě multikulturním firmám je často přisuzována schopnost rychlejší reakce na změny, zvýšená kreativita apod. Na druhou stranu, jak bylo uvedeno výše, firemní kulturu budují zaměstnanci a ve firemní kultuře můžeme pozorovat prvky kultur, které jsou vlastní jednotlivým pracovníkům. Pokud se zásadním způsobem liší „naprogramování“ mysli jednotlivých pracovníků, může vznikat celá řada konfliktů a konfliktních situací. Zvláště křehká je pak firemní kultura multikulturního prostředí v krizové či neobvyklé situaci, jakou právě přináší covid-19, a o to větší důležitost je pak kladena na HR oddělení dané organizace. Rychlou a neřízenou změnou firemní kultury může dojít k nejrůznějším komunikačním šumům mezi zaměstnanci, což přímo vede ke snížení jejich efektivnosti. Z poznatků výzkumníků z Macquarie univerzity v Austrálii se ukazuje, že i firmy v Austrálii, tedy v zemi, které je multikulturalismus vlastní, stále pracují na tom, aby multikulturní prostředí bylo harmonické (Chavan a Taksa, 2020). Na druhou stranu, výhodou firem, které mají zkušenost s budováním firemní kultury v rámci multikulturního firemního prostředí, je vědomý apel na budování firemní kultury i v nekrizových obdobích.
Změny v základních prvcích firemních kultur
Změny firemní kultury probíhají skrze všechny prvky kultury. Konktrétně tedy dochází ke změnám v oblasti rituálů, hodnot, symbolů i hrdinů.
Rituály
Neformální aktivity, společenské projevy, forma jednání, to vše se zásadním způsobem změnilo. Celkově můžeme hovořit v první řadě o změnách chování, které je přímo spojené s epidemiologickými opatřeními. Známé symboly života firmy, jako jsou otevřená pracoviště plná zaměstnanců oblečených dle pokynů dresscode, byla nahrazena obrazovkami počítačů a osobními ochrannými prostředky. Mnozí manažeři se teď ptají sami sebe, jak mohou budovat firemní kulturu, když všichni pracují z domova (Howard-Grenville, 2020). Tyto změny rituálů nejsou cíleně vytvořeny na základě vnitropodnikového strategického rozhodnutí, ale jsou primárně dány externě, vnějším prostředím. V návaznosti na teleworking dochází ke změně pracovního místa, v některých případech i rytmu a procesu práce.
Hodnoty
Zdá se, že základní hodnoty a předpoklady mnoha organizací se posunuly od rozvoje a kreativity k bezpečnosti a odolnosti. Tato hluboká změna představuje pro manažery velkou výzvu. Nově vzniklé hodnoty se od hodnot původních liší nejen významem, ale především tím, že ne vždy zároveň nové hodnoty vychází ze strategických cílů firmy. Nové hodnoty jsou vyvolány aktuální situací ve společnosti. Je tak patrný jistý nesoulad mezi vizí, misí, celkovou strategií a hodnotami.
Jakou konkrétní změnu firemních hodnot zaměstnanci zaznamenali? Jak ukazuje celosvětová studie společnosti Quartz z července roku 2020, změny byly značné. V první půli roku 2020 vnímali zaměstnanci nárůst laskavosti a loajality, stejně jako podpory ve firemní kultuře svého zaměstnavatele.
Vnímané změny jednotlivých hodnot pohledem zaměstnanců:
|
Laskavost |
Loajalita |
Bezohlednost |
Podpora |
|
|
Vyšší |
51 % |
45 % |
26 % |
53 % |
|
Ani vyšší, ani nižší |
43 % |
46 % |
57 % |
37 % |
|
Nižší |
6 % |
9 % |
17 % |
11 % |
Symboly
Zatímco slang zůstává stejný, díky více využívanému online prostředí komunikace se začínají objevovat nově využívané zkratky. Ty urychlují obzvláště psanou formu komunikace. Co se dále může měnit, je styl oblékání. Práce z domova, respektive konkrétně konferenční hovory vedené z domácností zaměstnanců mohou nevědomě vytvářet nový styl oblékání, novou firemní či týmovou „normu“. Tyto nové „normy“ oblékání se mohou mezi jednotlivými skupinami zaměstnanců lišit a vytvářet tak nejednoznačnou identitu firmy.
Hrdinové
Model ideálního chování, často zpodobněný v roli zakladatele, je poměrně stabilní postavou. Co se ale naopak může měnit, je model chování zaměstnance. Nedostavit se do práce z důvodu počínajícího nachlazení projevujícího se zvýšenou teplotou bylo ještě donedávna v řadě situací chápáno jako určitá slabost nebo lépe řečeno nedostatečný důvod. Se změnou firemních hodnot a šířením nákazy se izolace v případě projevů začínající nemoci projevuje spíše jako žádoucí chování, které chrání celý kolektiv. I v tomto základním prvku firemní kultury tak dochází k jisté změně.
Reakce a důsledky změn
Ačkoli environmentální otřesy vytvářejí tlak na kulturní změny, vyvolávají také různé reakce, které je nutné řešit. Pokud změny, které si žádá současná celospolečenská situace, nejsou v organizaci cíleně zakomponovány do principů fungování firmy, stávají se organizace doslova pokryteckými. K těmto situacím dochází zejména ve chvíli, kdy vnější tlak vede organizace ke změně vysoce viditelných aspektů jejich kultury, ale hlubší aspekty ponechá nedotčené. Tento rozkol pak vnímá nejen širší okolí organizace, ale i její zaměstnanci, u kterých tak může dojít ke ztrátě důvěry a tím i k poklesu produktivity.
Ovšem není to jen o případném poklesu důvěry. Přestože důvěra může být stálá či dokonce vyšší, poměrně alarmující je růst pocitu zaměstnanců, že jejich práce jim zasahuje do času, který by jinak trávili s rodinou. Pokud tento stav bude dlouhodobějšího charakteru, bude postupně růst pocit vyčerpání a může se snížit intenzita motivace k práci. Oba aspekty jsou přitom pro pracovní výkon klíčové. Čím to může být způsobeno a jak zamezit tomuto pocitu?
Work-life balance
Rovnováha mezi pracovním a osobním životem může být narušena změnou rituálů. Obzvláště plný neřízený teleworking, bez jasného a cíleně vytvářeného rámce fungování, může vést k jinému pracovnímu rytmu. Někteří pracovníci mohou mít tendenci rozložit si pracovní dobu do celého dne, někteří budou mít tendenci pracovat více v nočních hodinách apod. Rámcově by v tom nebyl problém. Na první pohled se může zdát, že pracovníci budou flexibilitu vítat. Na druhou stranu je potřeba zdůraznit, že výkon práce zaměstnanců není autonomní (plně samostatný). Zaměstnanci k výkonu své práce potřebují určitou míru interakce s ostatními kolegy z týmu, oddělení apod. Nový pracovní rytmus jednotlivců může svou odlišností narušovat čas určený pro nepracovní činnosti dalších jednotlivců. Příkladem mohou být notifikace e-mailu na mobilním telefonu ve večerních či nočních hodinách. Samozřejmě, že k těmto momentům docházelo i před pandemií, ovšem nyní toto narušování nepracovního času může nabývat na síle i z toho důvodu, že telework začaly využívat i firmy, které telework nejenže dlouhodobě nezamýšlely, ale neměly s ním žádnou či minimální zkušenost.
K zamezení pocitu narušení volného času je vhodné využít nějaké „ukončovací pravidlo“. Ukončovací pravidlo jasně stanoví dobu, kdy je zaměstnanec k dispozici. Toto ukončovací pravidlo si mohou individuálně nastavit jednotliví pracovníci, jak například doporučuje HR ředitelka Microsoftu pro region EMEA, Sarah Fisher: „Dejte vědět svým spolupracovníkům, že neočekáváte okamžité odpovědi na e-maily, které odesíláte brzo ráno nebo naopak pozdě večer.“ Případně je vhodné nastavit jednotné ukončovací pravidlo, které může být nastaveno například následovně:
„Všichni zaměstnanci sice mohou mezi 18:00 a 8:00 odesílat e-maily, zprávy apod. svým kolegům, ovšem žádný ze zaměstnanců není povinný v této době na e-maily reagovat.“
Jednoznačně se tak „ukončí“ doba, kdy může být očekávána zpětná reakce protistrany, což vede ke spokojenosti všech. Žádný ze zaměstnanců nemusí mít pocit, že při notifikaci zprávy musí ihned reagovat. Zároveň ti zaměstnanci, kteří preferují jiný pracovní rytmus, mohou pracovat, ovšem nesmí se dožadovat okamžité zpětné reakce kolegů. I v této oblasti ovšem platí, že vzorem v nastavení a dodržování ukončovacího pravidla je přímý nadřízený, často tedy liniový manažer. Pokud on sám nebude ukončovací pravidlo respektovat, nebude celý koncept fungovat. Více než kdy jindy jsou nyní manažeři vzorem chování a formování nových pravidel na pracovišti. Situaci lze snadno přirovnat ke strategii v businessu známé jako „dogfooding“.
„Dogfooding“: tato strategie vychází z přesvědčení, že představitelé organizace by měli využívat výrobky či služby, které daná organizace produkuje, jedině tak mohou být produkty firmy důvěryhodné. Samotný název vychází z příběhu, kdy ředitel jedné velké firmy na krmivo pro psy šel na výroční schůzi akcionářů s plechovkou krmiva pro psy. A právě tu plechovku plnou krmiva pro psy tam na místě snědl. A přesně to byl způsob, jak všechny přesvědčit, že když je obsah plechovky dost dobrý pro něj, je dost dobrý i pro jejich psy. Tento princip lze ale také efektivně využít při změnách firemní kultury.
Příkladem firmy, která takřka od začátku pandemie pečuje o maximální sladění osobního a pracovního života, může být Workday – společnost zaměřená na softwarová řešení. Svým zaměstnancům Workday poskytnul speciální bonusy usnadňující péči o děti či bezplatný přístup k meditační aplikaci na podporu duševního zdraví.
Sociální interakce zaměstnanců
Další důsledek změn spojených s protiepidemickými opatřeními je ztráta sociální interakce mezi pracovníky. Je tak důležité myslet nejen na zajištění formálních kanálů komunikace, ale i neformálních kanálů komunikace, skrze které může docházet k neformálním hovorům. I tento neformální kanál komunikace se jeví jako efektivní nastavit jednotně pro všechny pracovníky. V případě, že nebude kanál neformální komunikace nastaven jednotně, může se stát, že si pracovníci najdou individualizované kanály komunikace, například i skrze sociální sítě apod. V těchto případech pak ale hrozí přerušení neformální komunikace mezi těmi zaměstnanci, kteří mezi sebou nemají silnou osobní vazbu. Přerušení kontaktů pak hrozí i mezi zástupci jednotlivých generací na pracovišti. Je poměrně typické, že zástupci jednotlivých generací inklinují k tomu preferovat odlišné komunikační kanály. Mezi jednotlivými generacemi tedy nemusí dojít ke shodě v užívaných komunikačních kanálech, což povede opět ke ztrátě žádoucích neformálních interakcí. Zároveň k posílení firemní kultury je potřeba neustále hledat nové cesty propojení kontaktů mezi jednotlivými zaměstnanci.
Stresová zátěž
Z úhlu pohledu péče o zaměstnance nelze přehlédnout rostoucí stresovou zátěž, a to napříč jednotlivými odvětvími. Negativní stresory mohou být ve spojitosti s nejistotou pracovního místa, projektu nebo i celé organizace. Tyto stresory přitom nemusí být pouze v případě oblasti služeb, ale i výroby apod. Negativní stresory mohou způsobovat tzv. distres, tedy stres, který není pro pracovníky nijak prospěšný. Důsledek můžeme vidět v menší výkonnosti, vyčerpání, snížení motivace apod. Změny ve spojitosti s bojem s pandemií COVID-19 trvají již déle než rok, je tak nejvyšší čas zaměřit se na stresory a jejich minimalizaci. Je právě úkolem HR identifikovat stresory i stresové reakce a následně najít řešení, jak minimalizovat negativní důsledky jednotlivých fází. K minimalizaci tohoto stresoru je více než kdy dříve zapotřebí zvýšení intenzity komunikace směrem od manažerů k zaměstnancům. Informace o dopadech soudobé situace na finanční zdraví organizace, scénáře budoucího vývoje, ale i aktuální dění by mělo být transparentně a otevřeně komunikováno směrem k řadovým zaměstnancům. V některých případech je možné zapojit samotné zaměstnance do dění a podpořit tak pocit sounáležitosti a zapojení v organizaci.
Určitým stresorem je nejen samotná nejistota pracovního místa, ale i nejistota místa výkonu práce, jeho rytmu či celkově organizace práce. V návaznosti na rozvolňování či naopak zpřísňování vládních opatření v rámci boje s pandemií dochází v mnoha odvětvích ke změnám místa výkonu práce, případně k úpravě směn (kratší či naopak delší) apod. Ač jsou tyto změny často navázány přímo na vládní rozhodnutí, jinými slovy, sami zaměstnavatelé rozhodnutí nemohou volně upravovat, je namístě zaměstnancům vytvořit nejen bezpečné místo výkonu práce, ale i rámcovou jistotu, jak bude jejich místo výkonu práce další den vypadat. Typickým příkladem může být situace spojená s otázkou práce z domova. Například Google rozšířil možnosti práce z domova až do června 2021, a to již v létě 2020 (FRIEDMAN, 2020). Zaměstnanci tak dostanou dlouhodobý výhled a mohou se tak sami dle situace zařídit. Dlouhodobější horizont nejenže dává pocit určité vnitřní jistoty, ale zároveň minimalizuje stres spojený s hlídáním e-mailové schránky s informací, zda bude práce z domova pokračovat i další pracovní den.
Distres vs. eustres
Ideální situací je, pokud změna firemní kultury nejen povede k minimalizaci negativních stresorů, ale ještě podpoří iniciativu jednotlivých zaměstnanců. Hovoříme tak o minimalizaci distresu a zvýšení eustresu. Eustres, někdy zjednodušeně popisován jako pozitivní stres, je určitá optimální hladina stresu, která působí jako tvůrčí či motivační síla. Tato síla pak vede zaměstnance k dosahování vysokých cílů a výkonů. Jak tedy souvisí firemní kultura a získávání této tvůrčí a motivační síly?
Představme si ilustrativní situaci výrobní firmy, která vlivem onemocnění velké části zaměstnanců v produkci nestíhá plnit své závazky vůči klientům. Ve výrobě chybí téměř polovina pracovníků a vedoucí pracovníci jsou tak téměř v patové situaci. Vedoucí jedné ze směn dostane nápad, jak změnit proces výroby, tak aby mohla být produkce vyšší. Tato změna by ale vyžadovala změnu procesů práce jednotlivých zaměstnanců, změnu směn. Avšak tento vedoucí směny je pevně přesvědčen, že nová či dočasná reorganizace by mohla pomoci a že by ji všichni řadoví zaměstnanci přijali. Ostatně jedná se o zkušeného pracovníka, který je ve firmě zaměstnán více než dvě dekády. Pokud můžeme firemní kulturu dané výrobní firmy identifikovat hodnotami jako: sounáležitost – spolupráce – podpora, pak je pravděpodobné, že vedení firmy návrh vedoucího směny přijme a změnu schválí. V rámci dané firemní kultury pak flexibilně zareaguje nejen celý management, ale i HR oddělení. Dopad je pak několikanásobný. Náš ilustrativní vedoucí směny, který s nápadem za vedením přišel, zažívá prospěch z eustresu. Dochází k silnějšímu propojení mezi pracovníkem a firmou, což způsobí vyšší loajalitu i výkon. Pokud změna přinese kýžené výsledky a bude vhodně komunikována i všem zaměstnancům, pak dojde k většímu pocitu sounáležitosti. Pracovníci uvidí, že díky své flexibilitě dokážou doslova zachránit svého zaměstnavatele. Celkově roste důvěra ve vnitropodnikovém prostředí.
Ovšem v případě, že by se firemní kultura nepřeorientovala na nové hodnoty, pak je pravděpodobné, že se celá změna nebude realizovat. Návrh vedoucího směny by nebyl akceptován a on by tak sám musel čelit prakticky neřešitelné deprimující situaci, pociťoval by silný distres, ostatně obdobně jako zbývající zdraví pracovníci. Pocit sounáležitosti s firmou by se rozvolňoval, rostl by pocit vyčerpání a nespokojenosti. Výše uvedené by se pak negativně projevilo i v pracovním výkonu.
Ochrana firemní kultury nejen v době pandemické
Investice do změny firemní kultury vyžadují zapojení managementu a nemalé úsilí všech zúčastněných stran, čas a tím i finanční náklady. Přesto se péče o budování silné firemní kultury dlouhodobě vyplatí. Je tedy namístě snažit se posílit firemní kulturu a zajistit si tak firemní prostředí, které i do budoucna dokáže reagovat na změny, a tím i konkurenceschopnost na trhu.
Minimum pro podporu firemní kultury:
- Pravidelné informování všech zaměstnanců – například pomocí klasických e-mailů;
- Nalezení nových způsobů vzájemného propojení zaměstnanců, a to nejen v online prostředí;
- Zvýšení frekvence kontaktů mezi přímým nadřízeným a jeho podřízenými;
- Organizace společných online eventů, akcí či jiných aktivit, které podpoří sociální interakce napříč firmou.
Zajímavost na závěr
Závěrem si dovolím poslední pádný argument, proč budovat silnou firemní kulturu a proč chápat budování firemní kultury jako strategické rozhodnutí podniku, organizace či instituce. Tento argument přináší ve své studii z roku 2019 Glassdoor – jeden z největších serverů pro vyhledávání a nábor pracovníků na světě. Výzkum byl realizován napříč USA, Velkou Británií, Francií a Německem. Celkem byly analyzovány odpovědi pěti tisíc respondentů a výsledné zjištění bylo poměrně zásadní:
Více než polovina ze všech respondentů uvedla, že pokud jde o pracovní spokojenost, je firemní kultura důležitější než plat. Při procesu hledání pracovního uplatnění více než 77 % respondentů dokonce aktivně zvažuje firemní kulturu společnosti, a to ještě předtím, než odpoví na inzerát o volné pozici.
Všechna zjištění sice mají své limity, ovšem jako argument, proč pečovat o firemní kulturu, jsou tyto poznatky jistě signifikantní.
Seznam zdrojů:
- EUROFOUND (2020), Living, working and COVID-19. [online] Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2020. COVID-19 series. Dostupné z : https://www.eurofound.europa.eu/publications/report/2020/living-working-and-covid-19.
- FISHER, S. Pět tipů, jak vést tým virtuálně v době krize. Microsoft [online]. 2020, 2. května 2020 [cit. 2021-01-08]. Dostupné z: https://news.microsoft.com/cs-cz/features/blog-pet-tipu-jak-vest-tym-virtualne-v-dobe-krize/
- FRIEDMAN, Z. Google Employees Will Work From Home Until Summer 2021. Forbes [online]. 2020, 27.července 2020 [cit. 2021-01-11]. Dostupné z: https://www.forbes.com/sites/zackfriedman/2020/07/27/
- HOWARD-GRENVILLE, J. How to sustain your organization’s culture when everyone is remote. MIT Sloan Management Review. 2002, June, 1– 4.
- CHAVAN, M., TAKSA, L. Raw deal for workplace minorities amplified by COVID-19. 2. listopadu 2020. The Lighthouse [online]. Macquarie Business School, 2020 [cit. 2021-01-07]. Dostupné z: https://lighthouse.mq.edu.au/article/october-2020/Raw-deal-for-workplace-minorities-amplified-by-COVID-19
- CHATMAN, J., GINO, F. Don’t Let the Pandemic Sink Your Company Culture. Harvard Business Review [online]. 2020, 17.8.2020 [cit. 2021-01-07]. Dostupné z: https://hbr.org/2020/08/dont-let-the-pandemic-sink-your-company-culture
- Glassdoor [online]. New Survey: Company Mission & Culture Matter More Than Salary. 2019, 10.7.2019 [cit. 2021-01-12]. Dostupné z: https://www.glassdoor.com/blog/mission-culture-survey/