Prediktivní ukazatele výkonnosti pro trvalé zlepšování BOZP

1. Hlavní (prediktivní) ukazatele výkonnosti BOZP v organizaci

Systémy řízení BOZP je zapotřebí stále zdokonalovat a přizpůsobovat měnicím se trendům a poznatkům. Tak jako hodnocení rizik je stále probíhající proces, tak i v oblasti hodnocení výkonnosti organizace je zapotřebí se neustále přizpůsobovat. Je mnoho způsobů a cest k vyhodnocení výkonnosti BOZP v organizaci, přičemž každá z nich má svá pozitiva nebo negativa, to znamená, svá omezení a limity. V oblasti BOZP můžeme k měření výkonnosti organizace například využít hlavní (prediktivní) ukazatele nebo sekundární (reflexivní) ukazatele.

V současnosti mnoho organizací k prokazování neustálého zlepšování systému řízení BOZP využívá především statistické údaje, které jsou založeny pouze na úrazech nebo poškození zdraví zaměstnanců, které však nemusí vždy odrážet skutečný stav BOZP v organizaci (sekundární/reflexivní ukazatele). K sledování výkonnosti BOZP v organizaci můžeme tedy využít i jiné indikátory, než je jen statistika o pracovních úrazech a poškození zdraví, jako jsou například hlavní/prediktivní ukazatele.

Hlavní aneb prediktivní ukazatele výkonnosti (Leading KPI – Key Performance Indicators) často bývají relativní hodnoty uváděné v procentech. Naopak sekundární aneb reflexivní ukazatele (Lagging KPI) jsou měřitelná fakta a statistiky, zabývající se minulým výkonem. Udávají, jak dobře byl hodnocený aspekt zvládnutý. Oproti předchozí kategorii jsou přesnější, ale nejsou proaktivní, a to ve smyslu prevence.

Reflexivní ukazatele můžou být přínosné při identifikaci trendů v minulém výkonu. Dlouhá historie jejich používání přispěla k tomu, že jsou uznávaným referenčním standardem v rámci i napříč průmyslovými odvětvími. Tyto indikátory jsou dobře pochopeny, a jsou tak široce používány, přičemž poskytují dobrý přehled o tom, jak dobře stávající systém BOZP organizace funguje nebo jak špatně.

Reflexivní ukazatele měří konečný výsledek procesů, politik a postupů BOZP. Jsou záznamem věcí, které se již staly. Tyto indikátory však mají svá omezení, jelikož neposkytují úplný obraz reálného stavu BOZP v organizaci. V případě nízké míry úrazů může vedení tuto oblast umístit na konec svého seznamu úkolů, i když na pracovišti ve skutečnosti existuje řada rizikových faktorů, které by mohly přispět k budoucím úrazům, nemocem nebo úmrtím.

Reflexivní ukazatele měří negativní nebo nežádoucí výsledky, jako jsou zranění, nemoci nebo úmrtí. Je to přístup, který může narušit úsilí organizace o budování pozitivní kultury BOZP. Čekání na způsobení škody před řešením rizik může vyslat zprávu, že zdraví a bezpečnost pracovníků nejsou prioritou.

Jelikož reflexivní ukazatele zaznamenávají nežádoucí výsledky, lidé se přirozeně zdráhají je hlásit. Informace, které jsou pak hlášeny, můžou být poznamenány osobní zaujatostí nebo strachem z trestu. Pobídky k podávání zpráv mohou rovněž zkreslit výsledky, a to v opačném směru. Čím větší vliv má organizace na výsledky v oblasti BOZP, například formou výkonnostních bonusů, tím méně spolehlivá můžou být data.

Reflexivní ukazatele jsou nesporným záznamem o minulém výkonu, což má svou hodnotu. Ale protože organizace pracují na zlepšování svých postupů a výkonu v oblasti BOZP, je zapotřebí zvážit doplnění těchto indikátorů o informace, které poskytují údaje z druhého konce spektra, tedy, že zaměstnavatelé budou chtít zavést prediktivní ukazatele, které pomohou zmapovat cestu vpřed.

Prediktivní ukazatele BOZP jsou měřítkem výkonnosti, které pomáhají „předpovídat“ úrazy a nemoci a umožňují měřit klima, kulturu a výkonnost organizace, dříve než dojde k úrazům a poškozením zdraví. Jejich opakem jsou reflexivní ukazatele, jako je míra úrazů a škod, které měří výkonnost na základě úrazů a nemocí, ke kterým již došlo.

Prediktivní ukazatele se zaměřují na budoucí výkony v oblasti BOZP se záměrem neustálého zlepšování. Jsou signálem a monitorem toho, co se děje průběžně, a k tomu, aby se předešlo nemocem a úrazům pracovníků.

Při účinném použití jsou prediktivní ukazatele zaměřeny na vybrané oblasti programu řízení BOZP, aby se potvrdilo, zda jsou splněny konkrétní cíle a jsou dosaženy očekávané přínosy. Měla by být jasná souvislost mezi tím, co prediktivní ukazatele měří, a požadovaným výsledkem. Jedná se o vztah příčin a následků, takže je zapotřebí přemýšlet o tom, jak to, co měříte, ovlivní výsledek.

Nestačí pouze zavést procesy v oblasti BOZP a předpokládat, že to „samy zvládnou“. Je zapotřebí průběžně měřit jejich účinnost, zahrnout je do diskusí o výkonu BOZP a podle potřeby provést jejich úpravy.

Prediktivní ukazatele můžou být užitečným nástrojem, který pomůže organizacím sledovat, měřit a upravovat jejich činnosti související s BOZP, aby následně mohly účinně řídit své činnosti v oblasti BOZP a předcházet tak incidentům a škodám. Jelikož se můžou zaměřit na konkrétní aspekty programu řízení BOZP organizace, můžou poskytnout stejně konkrétní pohled do silných a slabých stránek tohoto programu.

Je-li například prediktivním ukazatelem, zda pracovníci dodržují bezpečné pracovní postupy, monitorování může odhalit, že nedodržení má více co do činění s vnímanou potřebou rychlosti, než s nedostatkem bezpečnostního školení. Silná kultura BOZP neupřednostní produktivitu před BOZP, takže řešení tohoto vnímání pracovníků (prediktivní ukazatel) by mělo zlepšit dodržování předpisů, a vyhnout se tak možným incidentům (reflexivní ukazatel).

Silné stránky prediktivních ukazatelů

Prediktivní ukazatele, které souvisejí s konkrétními cíli programu BOZP, zavádějí skutečnou úroveň odpovědnosti za tyto cíle. Vedle sledování pokroku při dosahování konkrétních cílů však mohou prediktivní ukazatele také měřit a sledovat jejich relativní důležitost. Mohou měřit souvislost mezi politikami, postupy, a činnostmi při dosahování požadovaných výsledků BOZP.

Prediktivní ukazatele lze kdykoli zavést a řídit tak výkon BOZP v organizaci. Tato flexibilita znamená, že se můžou vyvíjet společně s pracovištěm, udržovat krok s úrovní výkonu BOZP v organizaci a soustřeďovat se na relevantní oblasti za účelem generování konkrétních informací, možných řešení a nápravných opatření. Na rozdíl od reflexivních ukazatelů, které se zaměřují na výsledky z minulosti, odrážejí prediktivní ukazatele pozitivní příležitosti ke změně výkonu BOZP. Prediktivní ukazatele tak dobře fungují jako doplněk k tradičnějším reflexivním ukazatelům, a lze je využít k vyvážení některých jejich omezení.

Výběr prediktivních ukazatelů

Při výběru prediktivních ukazatelů je důležité zohlednit aktuální úroveň výkonnosti BOZP v organizaci. Tyto ukazatele jsou nejúčinnější, pokud jsou v souladu s konkrétními cíli organizace v oblasti BOZP. To, co je považováno za vhodné pro jednu organizaci, se tedy nemusí dobře hodit pro jinou organizaci, a to ani v rámci stejného odvětví.

Dále jsou uvedeny tři oblasti, které můžou vyžadovat tři různé sady prediktivních ukazatelů:

• Zaměření se na dodržování předpisů.

Organizace, které jsou v raných fázích vývoje svého programu BOZP nebo jejichž úroveň výkonnosti BOZP vyžaduje zlepšení, můžou přijít s několika prediktivními ukazateli, které potvrdí soulad s legislativními požadavky. Příkladem může být potvrzení toho, že posouzení rizik je skutečně prováděno, a že pracovníci jsou do tohoto procesu zapojováni. Následně můžou zaměstnavatelé stavět na svém seznamu prediktivních ukazatelů, například sledováním toho, kolik rizik a kontrolních opatření bylo identifikováno během formálního procesu hodnocení rizik a zda pracovníci znají výsledky těchto hodnocení a způsoby jejich řešení.

• Zaměření se na zlepšování.

Organizace s více zavedenými programy BOZP a silnější úrovní výkonnosti BOZP (nad rámec základního souladu) můžou například zavést prediktivní ukazatele, zajišťující růst a zdokonalení svých stávajících programů k neustálému zlepšování. Příkladem může být otázka, jaké procento zaměstnanců má školení v oblasti BOZP nad rámec základního dodržování zákonů, nebo jak často se na jednáních a poradách diskutuje o otázkách BOZP.

• Zaměření se na průběžné učení.

Organizace s vyspělou kulturou BOZP a trvale vysokou úrovní výkonnosti BOZP (nízká míra incidentů) si mohou vybrat prediktivní ukazatele, které umožní prohloubit znalosti a získat informace o jejich kultuře BOZP. Můžou si vybrat prediktivní indikátory, jako například, jaké procento jejich rozpočtu na komunikaci je věnováno BOZP, nebo kolik různých způsobů organizace používá ke komunikaci zpráv o stavu BOZP.

Prediktivní ukazatele výkonnosti by měly poskytovat objektivní údaje o situaci v oblasti BOZP v organizaci. Měří události vedoucí k úrazům, nemocem a dalším událostem a odhalují potenciální problémy v programu BOZP. Naproti tomu reflexivní ukazatele měří výskyt a frekvenci událostí, ke kterým došlo v minulosti, jako je počet nebo míra zranění, nemocí a úmrtí.

Zatímco reflexivní ukazatele můžou upozornit na problém v oblasti BOZP nebo na existenci nebezpečí, prediktivní indikátory umožní přijmout preventivní opatření k řešení tohoto problému nebo rizika dříve, než se promění v incident. Kvalitní program BOZP používá prediktivní ukazatele k podpoře změn a reflexivní ukazatele k měření účinnosti.

Prediktivní ukazatele můžou hrát zásadní roli při prevenci smrtelných úrazů, úrazů a nemocí pracovníků, jakož i při posilování výsledků v oblasti BOZP. Zaměstnavatelé, kteří používají prediktivní ukazatele jako nástroj k dosažení těchto cílů, mají oproti svým konkurentům podstatnou výhodu. Zaměstnavatelé přijetím promyšlených opatření, která mohou zabránit úmrtí, úrazům a nemocem, prokazují svůj závazek udržovat sociálně odpovědné pracoviště, které si váží pracovníků. Posílením klíčových prvků jejich programů BOZP můžou také zlepšit jejich celkovou organizační výkonnost.

Zaměstnavatelé, kteří používají prediktivní ukazatele k nalezení a nápravě nebezpečí, mohou realizovat přímé úspory. Patří sem úspory nákladů na opravy, výrobní náklady, náklady na kompenzaci pracovníků a další právní a regulační náklady, které jsou běžně spojeny s nehodami. Například stanovením nebezpečí, která vedou k zastavení výroby, můžou zaměstnavatelé efektivněji plnit každodenní úkoly a snižovat výrobní náklady související s těmito činnostmi.

Kvalitní ukazatele jsou založeny na principech SMART, což znamená, že jsou specifické, měřitelné, přiměřené a včasné. [1],[2],[3]

2. Hodnocení výkonnosti podle normy ČSN ISO 45001:2018

Podíváme-li se na normu ČSN ISO 45001:2018 Systémy managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci – Požadavky s návodem k použití a její prvky, zjistíme, že v systémovém řízení je kladena vysoká důležitost právě na monitorování a měření procesů organizace. Podívejme se tak, o čem tato norma, v této části, hovoří.

Organizace musí vytvořit, zavést a udržovat proces (procesy) pro monitorování, měření, analýzu a hodnocení výkonnosti.

Organizace musí určit, co je třeba monitorovat a měřit, včetně:

• míry, nakolik jsou plněny požadavky právních předpisů (požadavky, které musí organizace splňovat) a jiné požadavky (požadavky, které organizace musí splňovat nebo se rozhodne splňovat),
• jejich činností a operací týkajících se identifikovaných nebezpečí, rizik a příležitostí,
• pokroku při dosahování cílů organizace v oblasti BOZP,
• efektivnosti provozních a jiných způsobů řízení.

Organizace musí dále určit:

• metody monitorování, měření, analýzy a hodnocení výkonnosti, které jsou vhodné pro zajištění platných výsledků,
• kritéria, podle nichž bude organizace hodnotit svoji výkonnost v oblasti BOZP,
• kdy se musí provádět monitorování a měření,
• kdy se musí výsledky z monitorování a měření analyzovat, vyhodnocovat a sdělovat.

Organizace musí hodnotit výkonnost v oblasti BOZP a určit efektivnost (rozsah, v němž jsou plánované činnosti realizovány a plánované výsledky dosaženy) systému managementu BOZP.

Organizace musí zajistit, aby monitorovací a měřicí zařízení byla podle potřeby kalibrována nebo ověřována, a aby byla používána a udržována vhodným způsobem. Organizace musí uchovávat vhodné dokumentované informace jako důkaz o výsledcích z monitorování, měření, analýzy a hodnocení výkonnosti a o udržování, kalibraci nebo ověřování měřících zařízení.

Aby se dosáhlo zamýšlených výstupů systému managementu BOZP, mají se procesy monitorovat, měřit a analyzovat.

Příklady monitorování a měření:

• stížnosti týkající se ochrany zdraví při práci, zdraví pracovníků (prostřednictvím dohledu) a pracovní prostředí,
• pracovní incidenty, úrazy a poškození zdraví a stížnosti včetně trendů,
• efektivnost operativních způsobů řízení a havarijních cvičení nebo potřebu změnit nebo zavést nové způsoby řízení,
• kompetence.

Příklady monitorování a měření, s cílem hodnotit plnění požadavků právních předpisů:

• identifikované požadavky právních předpisů (např. zda byly stanoveny všechny požadavky právních předpisů a zda dokumentované informace organizace týkající se těchto požadavků jsou aktualizovány),
• kolektivní smlouvy,
• stav identifikovaných nedostatků týkajících se souladu.

Příklady monitorování a měření, s cílem hodnotit plnění jiných požadavků:

• normy/standardy a předpisy,
• firemní a jiné politiky, pravidla a nařízení.

Kritéria jsou to, co může organizace využívat k porovnání své výkonnosti, např. srovnávací kritéria (benchmarkry) s jinými organizacemi, normami/standardy a předpisy, vlastními předpisy a cíli organizace.

K měření kritérií se obvykle používají ukazatele, např. je-li kritériem srovnávání incidentů, smí se organizace rozhodnout, že bude sledovat četnost, typ, závažnost nebo počet incidentů (ukazatelem by pak mohla být stanovená míra v rámci každého z těchto kritérií). Je-li kritériem srovnání dokončených nápravných opatření, pak by ukazatelem mohlo být procento těchto opatření dokončených včas.

„Benchmarking“ jako jedno ze srovnávacích kritérií

Norma ČSN ISO 45001:2018 klade důraz na benchmarking nejen jako prostředek k dosažení shody, ale i jako způsob, jak identifikovat příležitosti ke zlepšení.

Benchmarking je neustálý a systematický proces porovnání a měření výrobků, služeb, procesů, postupů, metod, vlastní organizace s ostatními, a to za účelem definování cílů pro zlepšování vlastních aktivit. Benchmarking napomáhá organizaci k odhalení jejich silných a slabých stránek ve srovnání s ostatními a k lepšímu pochopení vlastních činností a činností ostatních.

Benchmarking může organizace rovněž využít i jako prostředek pro motivaci vlastních zaměstnanců k neustálému zlepšování v oblasti BOZP. Je to plánovaný proces, kdy organizace srovnává její stav a výkonnost v BOZP s jinými organizacemi, a to za účelem:

• snížení počtu úrazů a poškození zdraví,
• zlepšení souladu s požadavky právních předpisů,
• snížení nákladů spojených s vypořádáním mimořádných událostí.

Benchmarking není jen o srovnávání dat nebo kopírování konkurentů. Je to nástroj k získávání námětů a principů, které jsou uplatnitelné a realizovatelné v organizaci. Benchmarking je rovněž o neustálém učení se od druhých, nalezení silných a slabých stránek u jednotlivých procesů a v neposlední řadě i poučení se od ostatních, což ve své podstatě vede k reálnému zlepšení systému řízení BOZP v organizaci. Klíčovým prvkem v dosažení úspěchu je závazek vrcholového managementu a uvědomění si, že BOZP je stejně tak důležitá jako výroba a spokojenost zákazníka.

Přínosy benchmarkingu:

• zlepší image na trhu, což je důležité z důvodu získání a udržení zakázek,
• poučíte se a využijete dobré myšlenky ostatních („nekopírujte“ bezmyšlenkovitě, ale přizpůsobte vašim konkrétním podmínkám),
• docílíte vývoje pozitivního vztahu s dodavateli a zákazníky,
• pomůže zjistit, kde jste (někdy si chybně můžete myslet, že jste lepší než průměr, ale realita může být jiná),
• ušetří finanční prostředky (náklady na pojištění, zvýšená produktivita a snížená fluktuace),
• zlepší celkový systém řízení BOZP v organizaci a sníží rizika, která by mohla mít negativní vliv na bezpečnost a zdraví vašich zaměstnanců.

Postup pro aplikaci benchmarkingu (cyklus pěti kroků):

1. rozhodnutí o tom, na co bude aplikován benchmarking,
2. analyzování současného stavu (kde se nyní nacházíme),
3. výběr partnera pro provedení benchmarkingu,
4. spolupráce s partnerem,
5. využití získaných poznatků v praxi.

1. KROK - rozhodnutí o tom, na co bude aplikován benchmarking

Kontrola statistických údajů o počtech úrazů je jen jednou z částí tohoto kroku. Je zapotřebí se blíže podívat na to, co děláte a jakým způsobem to děláte (povaha a rozsah činností a s tím spojená rizika). Můžete benchmarking aplikovat na jakýkoliv aspekt BOZP, záleží pouze na prioritách. Při identifikování priorit vycházejte z hodnocení rizik. Samozřejmě začít bychom měli s nebezpečími se zvýšeným rizikem. Přemýšlejte, jak o procesech (jak věci děláte), tak o výkonnosti (výsledky toho, co děláte). Při využívání statistik nezapomínejte na to, že statistika o úrazech a poškození zdraví je pouze vrcholek ledovce.

Benchmarking procesů umožní jejich zlepšení. Procesy můžou být porovnávány na úrovni pracovišť (způsob, jakým řídíte konkrétní nebezpečí) nebo na úrovni managementu/řízení (například způsob, jakým šetříte úrazy, provádíte hodnocení rizik, atd.).

2. KROK - analyzování současného stavu (kde se nyní nacházíme)

Je důležité porozumět tomu, kde se organizace nachází a být otevřený. Je zde potřeba identifikace „startovací pozice“, jako je například plnění platných právních předpisů a správné praxe v daném sektoru. Dále se musíte zamyslet nad tím, jakým způsobem budete měřit to „kde jste a kde chcete být“, což vám pomůže zaměřit se na konkrétní část, kterou chcete zlepšit pomocí benchmarkingu. Přitom můžete využít měření založené na číslech, například procento vedoucích, kteří absolvovali školení o BOZP, nebo můžete dát přednost kvalitativním měřením. Máte-li zaveden „systém auditů“, můžete využít jejich výsledky jako součást měření a později tyto výsledky využit i při srovnání s ostatními. Rovněž můžete využít průzkumu názorů zaměstnanců o tom, jaká je současná pozice organizace v oblasti BOZP. Zapojením zástupců zaměstnanců pro BOZP podpoříte úspěšnost jakéhokoliv záměru organizace.

3. KROK - výběr partnera pro provedení benchmarkingu

Partnery pro spolupráci můžete hledat buď uvnitř organizace (interní benchmarking) nebo mimo organizaci (externí benchmarking). Při výběru musíte pečlivě zvážit, který partner je nejvýhodnější k provedení srovnání z hlediska souladu prováděných činností a povaze rizik.

4. KROK - spolupráce s partnerem

Důležitou částí tohoto kroku je řádné plánování a příprava. Mějte realistické plány, nesnažte se najednou vyřešit všechna problematická místa v organizaci. V případě vzájemného srovnávání výkonnosti BOZP srovnávejte vždy srovnatelné. Například v případě srovnávání statistik počtu pracovních úrazů a poškození zdraví, buďte opatrní a ujistěte se, že srovnáváte srovnatelné (tzn. vzájemné statistiky, jsou zpracovány a založeny na totožných metodikách). V průběhu jednání s partnery se ujistěte, že skutečně rozumíte tomu, co dělají, jak to dělají a proč jsou lepší.

5. KROK - využití získaných poznatků z praxe

Toto je klíčový krok. Neprovedete-li tento krok správně, bude veškeré úsilí zmařeno. Nezapomínejte na to, že cílem BOZP benchmarkingu není kopírovat jinou organizaci, ale poučit se od ostatních. Sestavte plán zavedení benchmarkingu, a to vzhledem ke konkrétním podmínkám (plán v souladu s kulturou organizace). Identifikujte co je zapotřebí udělat, kdo a do kdy, by to měl udělat. Nezapomínejte na provádění pravidelného přezkumu pokroku (Jste opravdu tam, kde jste chtěli být?). Zapojte zaměstnance.

Vize nulové úrazovosti - „Vision Zero“

Právě prediktivní ukazatele můžou pomoci k dosažení vize nulové úrazovosti. Organizace, které chtějí dosáhnout této vize, se tak musí zaměřit nejen na statistiky nehod, ale také na procesní ukazatele, jako je měření kvality ovzduší, absolvované školení nebo dokončená preventivní údržba.

Vize nulové úrazovosti nepřijímá myšlenku, že k úrazům a poškození zdraví zaměstnanců dochází „vlivem smůly“. Vize nulové úrazovosti je myšlenka, jejímž cílem je předcházení úrazům a poškození zdraví na pracovišti.

Je vůbec možný svět bez úrazů a poškození zdraví? Kampaň „Zero Vision“, říká „ano“. Každému úrazu, nemoci nebo poškození zdraví v zaměstnání lze předcházet, ovšem za předpokladu přijetí odpovídajících opatření. Kromě morální stránky, bezpečné a zdravé pracovní podmínky se samozřejmě organizaci vyplatí i po ekonomické stránce. Zdravé pracovní podmínky přispívají ke zdravému obchodu.

Chceme-li v organizacích dosáhnout nulové úrazovosti, nesmíme se prioritně zaměřit pouze na statistické údaje o počtu pracovních úrazů, musíme změnit způsob našeho myšlení o bezpečnosti a ochraně zdraví. V mnohých případech se však vrcholové vedení pouze zaměřuje právě na sledování počtu pracovních úrazů, což ovšem může vést k tomu, že při nízké pracovní úrazovosti časem dojde k formálnímu pojetí BOZP v organizaci. Asi jedinou správnou cestou je stálá prevence, proaktivní přístup, změna kultury BOZP a uvolnění příslušných zdrojů v organizaci. A kdo by měl být hlavním motivátorem, jednoznačně vrcholové vedení.

Kultura bezpečnosti a ochrany zdraví na pracovišti je klíčová při zavádění vize nulové úrazovosti v organizaci. Někdy ovšem výklad a pojetí kultury BOZP v organizacích se časem přeměnilo v pouhé slovo, o kterém se často hovoří, ale nikdo už ani vlastně nezná jeho skutečný význam. Kultura BOZP určuje, jak jsou práce v organizaci prováděny při každodenních činnostech. V případě, že vidíme na pracovišti pracovat zaměstnance ve výšce bez zajištění, je to zavedenou kulturou v organizaci nebo je to selhání zaměstnance? V mnoha případech můžeme hledat kořenové příčiny právě ve špatné kultuře organizace. Každý asi ví, že dobrá kultura má pozitivní vliv nejenom na bezpečnost, ale i na kvalitu, spolehlivost, kompetenci a produktivitu.

Cíle „vize nulové úrazovosti“ může být dosaženo pouze systematickým zaváděním preventivních opatření do všech činností organizace. Je důležité snížit rizika, která přispívají k úrazům na pracovišti na jejich minimální úroveň. Organizace se musí zaměřit nejenom na mechanická rizika, ale nesmí rovněž zapomínat i na zdravotní rizika spojená s prací.

Zlepšování bezpečnosti a ochrany zdraví v organizacích nutně neznamená i vyšší náklady na zavádění odpovídajících opatření. Někdy využití prostředků, jako je šíření povědomí a vytváření prostředí důvěry a otevřené komunikace, může mít podstatný vliv na úroveň bezpečnosti v organizaci.

Na všech úrovních v organizaci se vyžaduje aktivní přístup. Spoluúčast všech, vedení i zaměstnanců, rozhoduje o úspěchu nebo neúspěchu. Vize nulové úrazovosti u organizací je účinným preventivním nástrojem ovšem pokud se zaměříme na její myšlenku, a ne na pouhou statistiku o pracovní úrazovosti. Vize nulové úrazovosti není „kvantitativním cílem“, ale snahou o zajištění bezpečnějšího pracoviště. Viditelný závazek vedení, namísto zavedení sankčního systému, je často účinnějším preventivním opatřením.

V dnešním dynamickém světě mnohé úspěšné organizace vsadili na „prosazování resilience“, a to v rámci všech svých činností. Resilience je schopnost umět si poradit s nepředvídatelnými situacemi, tj. flexibilně jednat způsobem, kterým může být činnost vrácena „do normálu“ a způsobit tak minimum poškození zdraví jednotlivce nebo majetku.

I když si myslíme, že všechna možná rizika byla v organizaci identifikována a pečlivě zvážena, stále může dojít k něčemu nepředvídatelnému. Tradiční hodnocení rizik se zabývá pouze hodnocením současných rizik. Ve srovnání resilience se zaměřuje na budoucí události.

K poskytnutí bezpečného pracovního prostředí musí být organizace schopné řídit procesy, které jsou v mnohých případech nepředvídatelné. Rovněž je důležitá i schopnost reagovat na jak na očekávaný, tak neočekávaný vývoj. „Resilientní organizace“ vytváří a udržuje tyto schopnosti u všech zaměstnanců organizace.

„Resilientní chování“ můžeme například pozorovat při řízení auta, kdy i v případě slabého provozu, řidič by měl být schopen stále se dívat dopředu a pozorovat jakýkoliv pohyb nebo změnu v dopravě. Řidič si nikdy nemůže být jist, co je před ním na cestě, nebo k jakému nepředvídatelnému chování může dojít ze strany ostatních řidičů. Stejný trend je i v řízení bezpečnosti organizace, která musí být schopna fungovat a přežít v dynamickém prostředí. Aby organizace byla efektivní, musí se dívat dopředu a připravit se na překážky, které je čekají a mohou být jak částečně předvídatelné, tak neznámé.

U vize nulové úrazovosti je důležité ponechat prostor pro neočekávané situace. Rizika existují a budou existovat, i když uděláme sebevíc k zabránění úrazům. Je pošetilé si myslet, že veškerá rizika jsou řízena a v případě dodržování stanovených pravidel nemůže k ničemu dojít. V tomto případě často dochází k podcenění případných rizik, následkem čehož dochází k závažným pracovním úrazům na pracovištích. Pravidelné hodnocení rizik a proaktivní přístup jsou tedy podstatné pro prevenci úrazů.

Sedm „Golden Rules“ nulové úrazovosti

• zapojte vedení (demonstrování závazku je důležitým faktorem úspěchu nebo neúspěchu),
• identifikujte nebezpečí a řiďte rizika (používejte hodnocení rizik jako nástroj k časnému a systematickému identifikování nebezpečí a rizika a k zavedení preventivních opatření),
• definujte cíle (bezpečnost nepřichází sama, vyžaduje jasné cíle a konkrétní kroky pro jejich dosažení, cíle by měly být včleněny do programu),
• zajistěte bezpečný a zdravý systém (buďte dobře organizováni, systematické organizování bezpečnosti a ochrany zdraví není drahé a vyplatí se),
• zlepšete kvalifikaci vašich zaměstnanců, investujte do školení a dovedností a zajistěte, že požadovaná znalost je dostupná na každém pracovišti,
• používejte bezpečné stroje a zařízení,
• investujte do lidí (motivujte zaměstnance jejich vtažením do všech záležitostí, týkajících se bezpečnosti a ochrany zdraví).

[4] až [10]

3. Závěr

Prediktivní ukazatele jsou cenným nástrojem, který je možné použít k měřitelnému a dlouhodobému zlepšování výsledků v oblasti BOZP. Tyto indikátory pomáhají „předpovídat“ úrazy a nemoci a umožňují měřit klima, kulturu a výkonnost organizace v oblasti BOZP. Prediktivní ukazatele tak můžou hrát důležitou roli při prevenci smrtelných úrazů, úrazů a nemocí pracovníků a při posilování dalších výsledků v oblasti BOZP.

POUŽITÁ LITERATURA:

[1] Leading Indicators for Workplace Health and Safety: a user guide, Alberta government, 2020, ISBN 978-1-4601-2094-1, Dostupné z: https://open.alberta.ca/dataset/0998a751-ab73-497c-a1a8-4ed321eef963/resource/99b1c0d2-779d-4f11-a325-184e89b0be80/download/lbr-leading-indicators-for-workplace-health-and-safety-user-guide-2020.pdf

[2] Using Leading Indicators to Improve Safety and Health Outcomes, OSHA – Occupational Safety and Health Administration, 2019, Dostupné z: https://www.osha.gov/leadingindicators/docs/OSHA_Leading_Indicators.pdf

[3] Proactive Leading Indicators, A guide to measure and manage safety, health and wellbeing at work, ISSA – International Social Security Association, 2020, ISBN 978-92-843-2212-1

[4] ČSN ISO 45001:2018 Systémy managementu bezpečnosti a ochrany zdraví při práci – Požadavky s návodem k použití

[5] Health and safety benchmarking, Improving together, Guidance for those interested in applying benchmarking to health and safety, INDG301, published by the Health and Safety Executive 9/99

[6] A guide to measuring health and safety performance, published by the Health and Safety Executive, 2001

[7] Zero accident vision, from OSHWiki, Pia Perttula, Finnish Institute of Occupational Health, dostupné z https://oshwiki.eu/wiki/Zero_accident_vision

[8] Implementing a Zero Accident Vision: 4 pillars of success, Astutis, May 23, 2017, dostupné z https://safetyblog.astutis.com/2017/05/23/implementing-zero-accident-vision/

[9] Zero Accidents: 10 Steps in the Right Direction, dostupné z http://ehsdailyadvisor.blr.com/2010/06/zero-accidents-10-steps-in-the-right-direction/

[10] VISION ZERO Guide, Seven Golden Rules to implement the VISION ZERO strategy in the Electricity Industry, International Social Security Association, Section for Electricity