Emocionální inteligence v práci a řízení

Emocionální inteligence patří v řadě profesí k důležitým pracovním předpokladům. Ovlivňuje jak individuální výkonnost, tak i vztahy a spolupráci s ostatními. V případě manažerů podmiňuje i jejich schopnost motivovat a vést. Neméně důležitá je pro dobré vztahy organizace se zákazníky. K emocionální inteligenci existují odlišné vrozené předpoklady, jde ji však rozvíjet. Článek se zabývá podstatou a projevy emocionální inteligence, jejím vlivem na pracovní i řídící výkonnost i tím, jak ji posilovat.

Význam emocí v práci a řízení spočívá v tom, že ovlivňují motivaci a aktivitu osob, ale i kvalitu jejich rozhodování a uvažování. Promítají se proto v jejich pracovním chování i osobní výkonnosti. Příjemné či pozitivní emoce lidskou aktivitu stimulují, nepříjemné ji naopak oslabují a snižují. Impulzivní emoce (zlost, vztek) mohou vést k prudkým reakcím, a tím i nežádoucímu jednání. V závislosti na své povaze tak mohou emoce působit jak ku prospěchu, tak i ke škodě organizace.

Důležitý je dopad emocí i na vzájemnou spolupráci a mezilidské vztahy na pracovišti. Vystihl to před časem představitel jednoho mezinárodního maloobchodního řetězce v časopise Harvard Business Review, když prohlásil, že „kdybychom o určité prodejně nevěděli nic jiného, než že se zde podařilo zlepšit pracovní náladu jejích zaměstnanců o 5 %, mohli bychom snadno předpovědět, že její příjmy vzrostou o 0,5 %.“ Význam emocí při ovlivňování a řízení pracovníků bývá přesto podceňován.

Příklad č. 1:

Důležitost emocí ilustruje situace, kdy se vedoucí své spolupracovníky snaží přesvědčit o potřebě určitých změn v organizaci práce či pracovních postupech, a opírá se přitom především o „racionální argumenty“. Ve své snaze však nemusí být příliš úspěšný, a to ani v případě, kdy předkládané důvody jsou skutečně pádné. Důvodem je, že přesvědčit ostatní vyžaduje často především ovlivnit jejich emoce. Racionální argumenty samotné však na tyto emoce zpravidla nepůsobí nebo nejsou dostatečně účinné.

Působit na emoce zaměstnanců může v tomto případě vyžadovat omezit nebo zcela odstranit obavy, které s novou situací spojují. Může jít například o obavy z toho, že v ní zcela neuspějí, přijdou o své výhody apod. Tyto obavy přitom pracovníci často nedávají plně najevo. Vedoucí by je však měl rozpoznat a vyvrátit.

Jiným důvodem, proč zaměstnanci, často však i zákazníci určité postupy nebo řešení odmítají, je, že mají pocit, že jsou jim vnucovány příliš direktivně. Úspěšnějším při jejich zavádění může být proto snaha vytvořit u nich pocit, že s novými postupy či řešeními přišli sami.

Příklad č. 2:

Obdobný příklad se týká sklonu zaměstnanců ke vzájemné spolupráci. Organizace i jednotliví vedoucí k ní často vybízejí, jejich apely však vyznívají naprázdno. Důvodem je, že se jim nepodařilo u zaměstnanců vytvořit emoce, které sklon ke spolupráci s ostatními podporují, například pocit vlastní úspěšnosti či vzájemné důvěry.

Emocionální inteligence

Emocionální inteligence je schopností využívat emoce k řešení problémůa efektivnímu jednání. Její význam a využití se vztahuje jak k úspěšnému řízení vlastního jednání, tak k ovlivňování mezilidských vztahů.

Podstatu kontroly a využívání vlastních emocí, tj. emocionální inteligence, vystihl již před více než dvěma tisíci lety Aristoteles, a to ve spisu Etika Nikomachova, když napsal: „Zlosti může propadnout každý - na tom není nic složitého. Mít však zlost vůči správné osobě, ve správné míře, ve správné chvíli, ze správného důvodu a projevovat ji správným způsobem - to jednoduché není.“ Do řídicí praxe však pronikl pojem emocionální inteligence až na sklonku minulého století. Přispěly k tomu dvě skutečnosti.

První bylo zjištění, že schopnost kontrolovat, předvídat či aktivně vytvářet emoce dokáže v řadě profesí výrazně zvýšit výkonnost zaměstnanců i úspěšnost vedoucích. Emoce, například nadšení či naopak podrážděnost, jsou totiž v organizacích „nakažlivé“ a osoby, které tuto „nákazu“ kolem sebe šíří, jsou především vedoucí.

Druhou skutečností bylo zjištění, že emocionální inteligenci lze zdokonalovat, a to jak na základě cílených tréninků, tak i snahy o vlastní kontrolu a ovládání emocí. K emocionální inteligenci sice existují vrozené předpoklady, jde ji však rozvíjet.

Emocionální a rozumová inteligence

Emocionální inteligence se liší od inteligence rozumové, není však jejím přímým protikladem. Obě přispívají k úspěšnému rozhodování, řešení problémů i k efektivnímu jednání. Liší se však nástroji, které používají.

Zatímco konvenční či rozumová inteligence staví především na schopnosti analyticky a logicky uvažovat, emocionální inteligence je založena na schopnosti účinně využívat vrozenou emocionální výbavu člověka. Jejím projevem však není emocím zvýšeně podléhat či dávat je silně najevo. Nemusí k ní nutně patřit ani sklon být ve společenských vztazích vždy a za všech okolností příjemný a milý.

Zájem o emocionální inteligenci souvisí i se změnou pohledu na emoce jako takové. Zatímco tradiční pojetí emocí vycházelo z představy, že emoce jsou svou povahou s rozumem neslučitelné (jsou povrchní, chaotické apod.), jejich moderní pojetí je chápe jako důležitý psychologický či dokonce biologický nástroj, jehož cílem je vzbuzovat, udržovat a směrovat lidskou aktivitu způsobem, který nemusí být s rozumovou inteligencí v rozporu. Emoce totiž často vznikají a působí dříve, než si člověk určitou situaci plně uvědomí, a plní tak často určitou signální funkci upozorňující na potřebu provést určitou činnost.

Emocionální inteligence a výkonové rozdíly

Emocionální inteligence není ve stejné míře třeba pro všechna pracovní místa. Její význam se zvyšuje s růstem významu a potřeby spolupráce a komunikace mezi zaměstnanci. V sociálně a komunikačně náročných profesích tak může mít pro úspěšné vykonávání práce dokonce větší význam než inteligence rozumová. Týká se to především profesí, jejichž úspěšnost závisí především na schopnosti pochopit emoce a potřeby druhé strany, tedy prodejců, klientských pracovníků, zákaznických poradců apod.

Osoby, které v těchto zákaznicky orientovaných profesích dosahují špičkové výkonnosti, jsou často více než desetkrát produktivnější než pracovníci s nejnižší výkonností. Jejich diference týkající se rozumové inteligence nebo odborných znalostí a schopností přitom natolik rozsáhlé zdaleka nejsou. Uvedené výkonové rozdíly mohou proto vysvětlit jen z menší části.

Podobné výsledky ukázaly i průzkumy provedené mezi personalisty. Naznačily například, že personální manažeři odpovědní za nábor a výběr zaměstnanců, disponující vyšší úrovní emocionální inteligence, jsou při výběru nových zaměstnanců podstatně úspěšnější. Svým firmám tak mohou ušetřit značné částky spojené s nevhodným výběrem osob.

Pět hlavních emocionálních schopností

Podobně jako rozumovou inteligenci lze i emocionální inteligenci dělit na určité složky. V případě emocionální inteligence jde o dělení do pěti hlavních komponent. Patří k nim

  1. schopnost uvědomovat si vlastní emoce,
  2. schopnost kontrolovat své emoce,
  3. schopnost motivovat sebe sama,
  4. schopnost empatie,
  5. schopnost ovlivňovat či „řídit“ emoce ostatních.

Schopnost uvědomovat si vlastní emoce

Jde o schopnost rozumět vlastním pocitům a náladám, která pomáhá při řízení sebe sama, je však i předpokladem pro porozumění či předvídání emocí ostatních.

Schopnost uvědomovat si povahu a příčiny vlastních emocí umožňuje chápat, proč se cítíme určitým způsobem. Je důležitá i pro porozumění vztahům mezi emocemi na straně jedné, a myšlením, jednáním a výkonem na straně druhé. Lidé se spolehlivějším odhadem vlastních emocí včetně jejich příčin si jsou ve svých rozhodnutích i ve svém jednání jistější. Neschopnost si své emoce a jejich příčiny uvědomit nás naopak snáze vydává těmto emocím napospas.

Význam této složky emocionální inteligence se neomezuje jen na sociální dovednosti. Může pomoci i tehdy, stojíme-li před obtížným rozhodnutím, potřebou vytyčit priority apod., a získané údaje a provedené analýzy neposkytují zcela jednoznačnou odpověď. Často může pomoci i při rozhodování v ne zcela jasných sociálních situacích.

Osoby, které jsou při rozhodování v těchto situacích úspěšné, jsou často ty, jejichž odhad vlastních emocí a jejich příčin je spolehlivější, tj. které chápou, proč je jejich pocity určitým směrem vedou. Naučily se totiž rozlišovat mezi emocemi, které jsou pro správné rozhodování nepodstatné nebo zavádějící, a emocemi, které mohou při řešení obtížných rozhodovacích situací pomoci, zpravidla proto, že upozorňují na důležité skutečnosti. Podobně může tato „intuice“ zvýšit i přesnost odhadu či hodnocení budoucích událostí.

Schopnost kontrolovat své emoce

Úplná kontrola vlastních emocí zpravidla není možná ani žádoucí. Projevem emocionální inteligence je však schopnost snížit jejich negativní vliv na vlastní chování a podporovat emoce, jejichž dopad na vlastní jednání je pozitivní. Předpokladem je schopnost rozlišovat situace, ve kterých je vhodné emoce vyjadřovat a ve kterých je vhodnější je tlumit.

V pracovní i řídící praxi je důležitá zejména schopnost kontrolovat emoce negativní, resp. nepříjemné(smutek nebo strach) a impulzivní(hněv, zlost, vztek, agresivitu), a schopnost tlumit emoce bránící osobní koncentraci.

Negativní či impulzivní emoce, vznikající v situacích nespokojenosti, frustrace či stresu, jsou přirozené. Jejich „problém“ však spočívá v tom, že žádná z nich, především ve své vrcholící fázi, není v běžných pracovních situacích produktivní.

Ztráta kontroly nad negativními či impulzivními emocemi se promítá i v méně kvalitním uvažování, které si lidé nemusejí plně uvědomovat. I inteligentní osoby mohou tak pod jejich vlivem rozhodovat nebo jednat nevhodně, často i hloupě.

K nejčastějším nedostatkům v uvažování a rozhodování podmíněném aktuálním emocionálním stavem, jehož vlivu si dotyčná osoba není plně vědoma, patří zjednodušené uvažování.

Příklad č. 3:

Může jít například o uvažování ve smyslu „všechno nebo nic“, o sklon k nadměrnému či neopodstatněnému zobecňování nebo k nadměrným obavám, k takzvanému magickému uvažování, tj. snaze ovlivnit události jednáním, které na ně nemá vliv, o tendenci odmítat nebo nebrat dostatečně v úvahu názory ostatních či tyto názory diskvalifikovat, činit příliš rychlé (a zpravidla převážně negativní) závěry, sklon nálepkovat či obviňovat ostatní apod. Důsledkem nedostatečné kontroly nad vlastními emocemi může být i častější nebo dokonce chronický výskyt emocionálních problémů (deprese, chronická úzkost, trvale nepřátelský postoj vůči společenskému okolí apod.)

Nejjednodušším způsobem, jak negativní emoce omezit, je odpoutat pozornostod příčin jejich vzniku, například „počítáním do deseti“. Ve složitějších případech mohou pomoci další metody, například snaha představit si, jak budeme danou stresující událost vnímat s delším časovým odstupem, k jakému nejhoršímu dopadu by mohla vést apod. Podobně působí zvyk neprovádět v emocionálně vypjaté situaci žádná důležitá rozhodnutí, nereagovat nepřiměřeně na emocionální projevy ostatních apod.

Důležitou součástí schopnosti kontrolovat vlastní emoce je i schopnost prezentovat své emoce navenek společensky přijatelným nebo žádoucím způsobem. Tato schopnost je podstatným předpokladem osobní důvěryhodnosti. Osoby, jejichž emoce snadno kolísají, bývají totiž většinou oprávněně vnímány jako nepříliš spolehlivé.

Význam schopnosti ovlivňovat své emoce při řízení vlastní činnosti souvisí i se schopností zaměřovat a udržovat svou pozornost a koncentraci, například při plnění úkolů, které jsou nepříjemné nebo obtížné. Lze ji chápat i jako schopnost oddalovat vlastní uspokojení až po dosažení cíle.

Příklad č. 4:

Zajímavý dlouhodobý výzkum zaměřený na význam této schopnosti provedli před časem dětští psychologové. Roli pokusných osob při něm sehrály děti, které byly umístěny v místnostech s cukrovím a které dostaly pokyn, aby toto cukroví nejedly. Současně jim byl dán slib, že nebudou-li cukroví až do příchodu instruktora jíst, dostanou ho poté dvakrát více. Po dobu deseti let od tohoto experimentu byla pak sledována školní úspěšnost těchto dětí a bylo zjištěno, že osoby, které dokázaly pokušení odolat a konzumace se zdržet, dosahovaly vyšší školní úspěšnosti.

Schopnost motivovat sebe sama

Jde jak o schopnost potlačovat emoce, které vlastní aktivitu oslabují (jde o tzv. astenické emoce, například pocity obav, nejistoty nebo únavy, vznikající například pod vlivem neúspěchu), ale i aktivně si navozovat emoce posilující, tzv. stenické, které vlastní motivaci udržují či podporují.

Příkladem je schopnost udržovat si optimistickou náladu i v situaci, kdy se práce nedaří, bránit se sklonu k odkládání nepříjemných činností apod. Osoby nadané touto emocionální schopností jsou zpravidla výkonnější, vytrvalejší i iniciativnější.

Princip, na kterém je tato schopnost založena, je jednoduchý. Tak jako mohou emoce ovlivňovat myšlení, mohou i určité myšlenky nebo představy působit na emoce. Záměrným ovlivňováním vlastního uvažování (změnou úhlu pohledu, soustředěním se na příznivé nebo pozitivní aspekty své situace, na nové možnosti, které nabízí, apod.) tak můžeme přispět k pozitivnímu zaměření svých emocí (např. podpoře sebedůvěry), a tím i ke zvýšení vlastní motivace.

Praktickým projevem schopnosti motivovat sebe sama je bránit vlastní demotivaci. K té zpravidla vedou tři hlavní vzájemně spjaté emocionální stavy. Patří k nim nedostatek sebedůvěry, obavy a nejistota. K jejich překonání může pomoci využívání určitých mentálních technik, které si lze poměrně snadno osvojit.

Příklad č. 5:

K jednoduchým technikám patří již zmíněná změna úhlu pohledu na určitou událost nebo problém, soustředění se na příznivé nebo pozitivní aspekty své situace, na nové možnosti, které tato situace, byť na prvý pohled nepříjemná, přináší apod. Jde o známé „pozitivní myšlení“ projevující se například zvykem zaměřit se na to, čeho pozitivního jsme již dosáhli. Můžeme si například vytvořit „mentální seznam“ našich silných stránek, minulých úspěchů, současných předností apod.

Schopnost empatie

Jde o rozpoznání a pochopení emocí a zájmů ostatních. Vychází ze schopnosti identifikovat se s ostatními a pochopit jejich pocity, mimo jiné na základě schopnosti rozpomenout se na vlastní emoce v podobné situaci a „vidět věci očima druhých“. Příkladem může být schopnost vnímat obavy druhé strany a rozumět jejich příčinám.

Součástí empatie je i schopnost či zvyk zajímat se o pocity či potřeby ostatních, dávat najevo podobné emocionální reakce jako ostatní a emoce ostatních předvídat.

Empatie patří k základním předpokladům „dobrého vycházení“ s kolegy i podřízenými. Důvodem je, že empatie vzbuzuje důvěru. Osoby schopné lépe identifikovat emoce ostatních jsou proto i pracovně úspěšnější. Vedoucí s empatickými schopnostmi dosahují nejen lepších výsledků, ale jsou svými spolupracovníky i lépe hodnoceni a více vyhledáváni.

Empatii pochopitelně lze v jisté míře předstírat. Zdánlivá empatie však často vyznívá manipulativně, a nemusí proto působit pozitivně.

Nedostatek empatie, tj. snížená schopnost rozpoznávat, chápat a reagovat na emoce ostatních, je jednou z hlavních příčin problémů v pracovních vztazích. K typickým projevům nedostatečné empatie u manažerů je nepochopení, proč všichni ostatní nevidí situaci stejně jako oni, ale i neschopnost zaujmout a přesvědčit ostatní apod.

Schopnost ovlivňovat či „řídit“ emoce ostatních

Jde o schopnost, která z empatie vychází. Projevuje se schopností přispívat k dobrým pocitům ostatních, například posilovat jejich pocit sebedůvěry, vytvářet a udržovat přátelské vztahy, působit vlastním příkladem, úspěšně vyjednávat, přesvědčovat či řešit konflikty apod.

K hlavním nástrojům či zvykům, o které se tato schopnost opírá, patří sklon přizpůsobovat komunikaci emocím druhé strany, dávat najevo zájem o pocity ostatních, povzbuzovat spolupracovníky odkazem na jejich úspěchy a schopnosti apod.

Význam emocionální inteligence při řízení

Důležitým předpokladem výkonnosti je emocionální inteligence především u míst řídicích. Pro bezprostřední řízení a vedení spolupracovníkůjsou významné především schopnosti chápat a předvídat jejich emoce, tj. schopnost empatie, dávat jim najevo zájem, porozumění a respekt, které zvyšují ochotu ke spolupráci, a vyvolávat důvěru, jistotu a optimismus ve vztahu do budoucna, a tím sklon k následování, tj. působit jako vůdce.

Význam emocionální inteligence pro řízení lidí roste navíc s výší hierarchické úrovně, na které manažer působí, a to vzhledem k omezenější možnosti zpětné vazby od svých podřízených.

Schopnost vyjadřovat či tlumit emoce

Emoce, například nadšení a vřelost nebo naopak rezignace, skleslost či podrážděnost, mají, jak jsme již uvedli, sklon být v pracovní skupině i organizaci jako celku nakažlivé. Pozitivní emoce přitom výkon zpravidla zlepšují, negativní ho naopak oslabují.

Příznivý dopad pozitivních emocí na výkon souvisí jak s jejich přímým vlivem na aktivitu jednotlivců (zvyšují sebedůvěru, podporují motivaci), tak s tím, že přispívají k lepší spolupráci osob. Snižují totiž zpravidla rivalitu či nepříznivé vztahy ve skupině a podporují sklon k hledání konstruktivních či věcných řešení, a to i při řešení osobních sporů. Zvýšený výskyt negativních emocí, například pod vlivem pocitů nespravedlnosti, výskyt osobních konfliktů naopak posiluje.

Manažeři, kteří jsou schopni tyto emoce podporovat a sami navenek vyjadřovat, jsou proto zpravidla úspěšnější než ti, kteří jsou emocionálně chladní a rezervovaní, nebo ti, kteří kolem sebe dokonce šíří emoce negativní, například pesimismus. Ti svými emocionálními projevy působí často na zaměstnance i tak, že jim jejich pracovní energii „odebírají“.

Význam schopnosti tlumit vlastní negativní emoce, které by mohly narušit motivaci, vzájemné vztahy nebo sebedůvěru zaměstnanců, ukázaly i empirické průzkumy. Studie, kterou provedl před časem jeden mezinárodní obchodní řetězec, například ukázala, že ředitelé prodejen schopní lépe zvládat stres vykazovali i lepší ukazatele čistého zisku, obratu na čtvereční metr obchodní plochy a obratu na zaměstnance.

Empatie v řízení

Pro efektivní řízení lidí je důležitá kombinace důslednosti a empatie: orientace na splnění úkolů provázená udržováním dobrých vztahů. Schopnost vedoucího rozpoznávat emoce ostatních, naslouchat jejich názorům a chápat jejich potřeby či obavy, zlepšuje především jeho schopnost podporovat motivaci, předávat zpětnou vazbu, i podporovat svou přesvědčivost a důvěryhodnost.

Ve zvýšené míře manažeři empatii potřebují především v sociálních situacích, při kterých hrozí negativní emoce. Jde především o situace, kdy

  • zadávají úkoly osobám, které práce nebaví, a kterým je třeba zdůraznit nutnost úkolu, i to, proč je třeba, aby jej vykonal právě daný zaměstnanec,
  • kritizují zaměstnance, kteří mají sklon reagovat na kritiku obranou, nebo dokonce útokem, tj. kdy je namístě vyvarovat se sklonu k příliš osobnímu podání kritiky, který tendenci ke zvýšeným emocionálním a obranným reakcím zvyšuje,
  • jednají se zaměstnancem, který je„nemá rád“, kdy je třeba, aby vedoucí do svého vztahu k zaměstnanci nepromítal své osobní pocity,
  • řeší spory mezi zaměstnanci,tj. je žádoucí pochopit, že tyto spory velmi často nemají věcnou, ale spíše osobní povahu,
  • prosazují změny, kterých se zaměstnanci obávají nebo které v nich vzbuzují nejistotu, na kterou je třeba reagovat,
  • jsou nuceni předávat špatné zprávy, jako například že určitá osoba nebude povýšena, bude propuštěna apod.

Empatie, tj. schopnost očekávat určité emoce, případně je tlumit, je přitom důležitá nejen k pochopení problému, ale i k jeho řešení. Ukažme to na následujícím příkladu.

Jednání s rozzlobeným zaměstnancem

Situace, kdy zaměstnanec otevřeně projevuje zlost, nebo ji dokonce obrací vůči nadřízenému, jsou zpravidla nejen emocionálně vypjaté, ale i nepříjemné. Je však na ně třeba reagovat, a to co nejdříve. Okamžitá reakce je důležitá především tehdy, projeví-li zaměstnanec zlost před větším počtem osob, například na schůzi.

Reagovat na hněv zaměstnance okamžitě však nemusí znamenat jej i veřejně řešit. Vhodnější může být se zaměstnance nejprve zeptat, zda chce problém řešit hned, nebo zda by o něm raději hovořil soukromě.

Nebrání-li tomu nedostatek času, je vhodné nechat rozzlobeného zaměstnance hovořit a nepřerušovat jej. Pokud se svým vyjádřením váhá, může být dokonce namístě jej k vyjádření povzbudit. Nejlépe tím, že dáme najevo zájem o to, co chce říci.

Věcný spor s rozzlobeným zaměstnancem či snaha mu oponovat, naopak většinou nemá smysl. Snažíme-li se jej v této situaci přesvědčit, že nemá pravdu, jeho hněv velmi pravděpodobně jen zvýšíme. Dáme-li mu najevo zájem, porozumění pro jeho emoce a ochotu s ním jeho problém prodiskutovat, dáváme mu najevo, že jeho osobě i názorům nebo pocitům přikládáme význam (aniž s nimi nutně souhlasíme). Tím se většinou podaří situaci zklidnit a uvolnit prostor pro věcnou diskuzi.

Je-li zřejmé, že se naše názory s pohledem zaměstnance neshodují, je většinou vhodné připravit pro další jednání lepší půdu i tím, že se rozzlobeného zaměstnance snažíme přesvědčit, že jsme s ním zájmově na stejné straně. Ještě dříve, než začneme hovořit o problému samotném, můžeme se například pokusit nalézt téma, na kterém se dokážeme shodnout. Před uvedením vlastního pohledu nebo pojetí situace je přitom dobré se ujistit, že jsme dobře pochopili, co druhá osoba říká.

Pokud zaměstnanec o tom, co mu vadí, odmítá mluvit podrobněji, je hovor vhodné odložit.

Totéž může platit v situaci, kdy se zdá, že zaměstnanec je rozzlobený stále. Na změnu názoru je totiž třeba osobám ponechat určitý čas.

Význam správné reakce na rozzlobené jednání zaměstnance souvisí i s tím, že toto jednání má mnohdy povahu ledovce. Zlost, hněv či další negativní emoce se totiž u zaměstnanců nemusejí vždy projevovat jen otevřeně. Mohou existovat a působit i skrytě.

Veřejně projevený hněv zaměstnance svědčí zpravidla o tom, že se v situaci, která je pro něj stresující, již není schopen ovládat. Řešení této situace může být pro vedoucího nepříjemné, situace samotná má však i svou světlejší stránku. Zlost, kterou zaměstnanec projevuje otevřeně, lze totiž většinou zvládnout podstatně lépe než hněv, který projevuje skrytě či nepřímo, například nižším pracovním nasazením, neochotou podílet se na řešení mimořádných úkolů, nezájmem o zlepšování práce nebo dokonce pomluvami. Nepřímé důsledky negativních emocí jsou sice méně viditelné, pro organizaci většinou podstatně škodlivější.

K příznakům hněvu či dalších nepříznivých emocí zaměstnanců je proto třeba být citlivý. Čekáme-li, až jeho emoce propuknou naplno, řešení si zpravidla komplikujeme. Nedáme-li však zaměstnanci možnost, aby svůj názor, byť pod vlivem emocí, vyjádřil, je velmi pravděpodobné, že si k vyjádření svých negativních emocí najde způsob, který bude pro organizaci podstatně méně příjemný.

Jak emocionální inteligenci rozvíjet

K emocionální inteligenci existují vrozené předpoklady. Potvrzují to mimo jiné některé rozdíly v emocionální inteligenci mezi pohlavími. Ze strany mužů se často projevují tendencí preferovat výkon, ale i osobní nezávislost před dobrými sociálními vztahy i nižší schopností řešit konflikty, mimo jiné i konflikty mezi pohlavími. Ženy se naproti tomu zpravidla projevují širším rozsahem emocí, lepší schopností rozpoznávat emoce ostatních nebo větší potřebou navazování a udržování sociálních vztahů.

Přesto je emocionální inteligence do značné míry schopností získanou, tj. schopností, kterou lze záměrně rozvíjet. Základem tohoto rozvoje je však odstranění určitých nepříznivých zvyklostí a jejich nahrazení novými.

Příkladem je vytvoření tzv. naučeného optimismu, postoje, který prokazatelně zvyšuje produktivitu, a to u manažerů i zaměstnanců. Lze jej chápat jako charakteristický způsob, kterým určité osoby reagují na neúspěch nebo výskyt problémů.

Zatímco osoby se sklonem k pesimismu vnímají příčiny nepříznivých událostí jako osobní, naučený optimismus vede k tendenci připisovat je spíše faktorům, které jsou neosobní, dočasné a nahodilé. Pomáhá tak udržovat si optimistickou náladu i v situaci, kdy se práce nedaří.

K vlastnímu rozvoji emocionálních schopností slouží sledování a kontrola vlastního chování v reálném čase“. Mohou k tomu napomoci následující pravidla:

  • snažte se sledovat a zachytit emoce, které druhá strana při vzájemné komunikaci prožívá a které mohou ovlivňovat její jednání;
  • věnujte pozornost situacím, ve kterých se vám podařilo dosáhnout empatie, a situací, kdy se to nepodařilo, a snažte se pochopit příčiny, proč k tomu došlo;
  • věnujte pozornost situacím, ve kterých druhá strana své emoce nevyjadřuje zcela jasně nebo se je snaží skrýt, a zamyslete se nad jejich příčinou;
  • vytvořte si soubor otázek, jejichž prostřednictvím můžete emoce ostatních zjistit. Formulujte tyto otázky jako otevřené, na které nelze odpovědět ano nebo ne;
  • naučte se naslouchat, aniž byste druhou stranu přerušovali. Počkejte s vyjádřením vlastního názoru až poté, když druhá osoba vysloví svůj. Při rozhovoru však udržujte jeho hlavní směr;
  • snažte se předávat negativní zpětnou vazbu tak, abyste se vyvarovali nadměrně obranným nebo odmítavým reakcím hodnocených;
  • ověřte význam toho, co druhá strana řekla, a to parafrázováním obsahu jejího sdělení.

Klíčová slova

Související články

Související otázky