Práce a řízení v multikulturním prostředí

Spolupráce s osobami z různých národních kultur se v podnikové praxi stává stále běžnější. Často s sebou přináší nové pohledy, podněty či inspirace, občas se však stává i příčinou nedorozumění, plynoucích z odlišných kulturně podmíněných zvyklostí a očekávání. V mezním případě může dokonce vyústit do kulturních střetů. Vyhnout se jim předpokládá znát tradice podnikového chování v jednotlivých kulturách a respektovat hlavní pravidla úspěšné mezikulturní spolupráce a komunikace. Článek se zabývá hlavními předpoklady úspěšné spolupráce v multikulturním prostředí a zásadami vedení multikulturních týmů.

S rychle postupující globalizací ekonomického světa se schopnost spolupracovat s osobami z odlišných národních kultur stává jedním z nových a důležitých pracovních i řídících předpokladů. Jeho součástí je znát a rozumět pracovním a řídícím zvyklostem v podmínkách odlišných kultur a jejich rozdíly respektovat. Často vyžaduje i schopnost připustit, že odlišné kulturně podmíněné přístupy a zvyky mohou vést ke stejně dobrým výsledkům jako přístupy „domácí“. Odpovídající manažerská schopnost bývá označována jako řízení v podmínkách kulturní různorodosti či interkulturní management.

Součástí interkulturního managementu je řada dovedností. K jejich východiskům patří schopnost

  • komunikovat a spolupracovat v mezinárodním firemním prostředí,
  • adaptovat se novým internacionálním trendům,
  • chápat a respektovat rozdílné projevy, zvyky a hodnoty odlišných národních kultur a rozumět odlišným potřebám a zvyklostem zahraničních partnerů, zákazníků a spotřebitelů,
  • rozumět odlišnostem národních podnikových kultur, jejichž zdrojem jsou rozdíly v právní regulaci či podmínkách na trhu práce.

U vedoucích pracovníků na ně pak navazují schopnosti

  • řídit multikulturní pracovní skupiny či organizace a využívat mezinárodních odlišností k jejich vyšší výkonnosti,
  • předcházet problémům interkulturní komunikace a vzniklé problémy a nedorozumění v této oblasti včas řešit,
  • využívat nástroje zaměřené na změnu postojů ke kulturním rozdílům. K těm patří především tréninky na podporu interkulturní komunikace a překonání jejích nedorozumění.

Jazykové znalosti ani „kulturní stereotypy“ nestačí

Při pracovní či obchodní spolupráci s osobami z odlišných národních kultur většinou nevystačíme „jen“ s jazykovými znalostmi či běžnými „národními stereotypy“, tedy s rozšířenými, zobecněnými a většinou i značně zjednodušenými představami o vlastnostech příslušníků některých národů.

Příklad č. 1:

Příkladem běžných národních stereotypů jsou představy považující například Američany za neformální a individualistické, Němce za pečlivé, přesné a úzkoprsé, Japonce či další Asiaty za zdvořilé, avšak tvrdé, Francouze za poněkud méně pracovité, s tendencí k většímu sociálnímu odstupu, Skandinávce za sociálně ohleduplné a neformální, Brity za chladné a spíše uzavřené, Holanďany za šetrné apod. Podobné jsou i širší stereotypy týkající se rozdílů mezi geograficky vymezenými kulturami, například kulturami „jižních“ a „severních“ zemí, zemí „východních“ a „západních“ apod.

Tyto i další stereotypy mohou zachycovat určité odlišnosti národních kultur, zdaleka se však nemusí týkat všech osob ani organizací dané země. Především však nemusejí vystihovat značné rozdíly, které mohou existovat, a velmi často existují, mezi jednotlivými osobami či organizacemi v rámci jednotlivých zemí a kultur.

Podobně zavádějící mohou však být i národní kulturní „autostereotypy“, tedy rozšířené a nadměrně zobecněné způsoby, kterými příslušníci určitých národů vnímají sebe samotné. Jde většinou o zobecnění týkající se jejich odlišnosti od vlastností příslušníků jiných kultur. Ke zvláštnostem autostereotypů totiž často patří, že vlastnosti či předpoklady, jež vlastní národní stereotyp vnímá jako silné či pozitivní, jsou příslušníky jiných národů vnímány spíše jako slabiny.

Příklad č. 2:

Tak například v rámci českého prostředí často ceněná schopnost improvizovat či poradit si i v nových nebo nestandardních situacích je zahraničními pracovníky často interpretována spíše jako ledabylost či nedostatek systematičnosti. Příkladem může být překvapení a údiv, který občas u zahraničních partnerů vzniká v situaci, kdy poté, co se s českými zaměstnanci dohodli na určitém postupu, zjistí, že domácí zaměstnanci postupovali ve skutečnosti jinak a zahraniční partnery o tom neinformovali. Kulturní nedorozumění spočívá v tom, že to, co čeští zaměstnanci vnímají jako svou pružnost, chápou zahraniční vedoucí jako spíše projev nespolehlivosti či neloajálnosti.

Některé projevy národní kultury mohou přitom zůstávat v daném národním prostředí relativně nepovšimnuty a do popředí vyvstávat až tehdy, jsou-li konfrontovány se zvyky či přístupy jiných kultur. Příkladem je vnímání problémů jako hrozeb, kterým je třeba se přizpůsobit, nebo naopak jako výzev, které s sebou mohou přinést nové příležitosti.

Národní kulturní odlišnosti v práci a řízení

Na rozdíl od běžných národních stereotypů je pro mezinárodní spolupráci s příslušníky odlišných kultur většinou podstatně důležitější poznat a pochopit rozdíly spojené s národními zvyklostmi a tradicemi, které se promítají v odlišnostech manažerského stylu, pracovních zvyklostí či postojů k práci.

Může jít například o odlišnosti týkající se způsobu rozhodování či spolurozhodování ve firmě či na pracovišti (míry jeho centralizace nebo naopak decentralizace), důrazu na formální autoritu vedoucích, využití týmové práce, prostoru pro samostatnost či osobní iniciativu zaměstnanců apod. Podobné rozdíly se někdy dotýkají i pracovních postojů, například pracovní motivace a morálky zaměstnanců, či konkrétních způsobů a metod řízení lidských zdrojů, například kritérií a metod uplatňovaných při výběru a přijímání osob, způsobu povyšování, hodnocení, odměňování či propouštění zaměstnanců apod., které běžné a jednoduché národní stereotypy nezachycují.

Podobně mohou národní kulturní diference podmiňovat i typické potřeby a požadavky zaměstnanců, například potřebu pracovní stability, spravedlnosti, osobního uznání, identifikace s organizací, vlastní nezávislosti, možnosti osobního rozvoje apod. Odlišné mohou být i jejich přístupy k pracovní pružnosti (například ochota změnit pracovní místo či přejít do jiné lokality), pracovní odpovědnost či poctivost, požadavky na spoluúčast na rozhodování, jejich tolerance k vyšší diferenciaci v odměňování nebo ve vztahu vůči změnám. Práce v multikulturním firemním prostředí vyžaduje těmto národním rozdílům nejen porozumět, ale v řadě případů je i ovlivňovat a řídit.

Hlavní odlišné rysy národních podnikových kultur

Na základě mezinárodních srovnávacích průzkumů lze národní firemní kulturu promítající se do způsobu řízení a rozhodování, vnitropodnikových vztahů, ale i jednání organizací navenek do značné míry popsat a vysvětlit na základě čtyř hlavních kulturních projevů. Tyto projevy či rysy národních firemních kultur mohou být pochopitelně i různě vzájemně spojeny.

Hlavní odlišné projevy národních podnikových kultur, na které rozbory poukazují, se týkají především toho,

  • nakolik v jednotlivých podnikových kulturách panuje vyšší nebo naopak slabší mocenský či sociální odstup mezi pracovníky různých úrovní,
  • do jaké míry zde vládne nebo je obvyklý sklon vyhýbat se riziku a nejistotě,
  • zda se zde projevuje spíše sklon k individualismu nebo kolektivismu,
  • do jaké míry ve firmě vládne silný tlak na výkonnost.

Vyšší mocenský či sociální odstup mezi nadřízenými a podřízenými, který v dané kultuře panuje, se dotýká toho, do jaké míry je pro podniky pocházející z určitých národních kultur charakteristický sklon k centralizaci rozhodovacích pravomocí na vyšších úrovních podnikového řízení, nebo v jaké míře se v nich naopak uplatňuje sklon delegovat určitá rozhodnutí na nižší řídící úrovně. Výrazně nerovné rozdělení rozhodovacích pravomocí se přitom může odrážet i ve značných rozdílech v sociálním statutu pracovníků, případně v jejich sociálním odstupu.

Různý sklon vyhýbat se riziku a nejistotě odráží míru, v jaké se podniky různých kultur snaží vyvarovat situací, kdy určité postupy nejsou zcela podrobně popsány či předem upraveny. Podniky z kultur, pro které je tento sklon vyšší, vytvářejí zpravidla pro většinu situací podrobná firemní pravidla a odlišné postupy či způsoby chování netolerují. Opakem jsou národní kultury, pro jejichž podniky je běžný sklon ponechávat některé postupy otevřené a přizpůsobovat je nastalé situaci, tj. neobávat se improvizace.

Vyšší míra individualismu se v národní podnikové kultuře projevuje vyšším sklonem hodnotit a odměňovat zaměstnance především jako jednotlivce, tj. na základě jejich individuální výkonnosti. Opakem je sklon podporovat týmovou spolupráci, bránit přílišné nebo zbytečné rivalitě zaměstnanců a pracovníky hodnotit a odměňovat ve značné míře i na základě jejich společných výsledků, vzájemné spolupráce či ochotě k zastupitelnosti.

Odlišný tlak podniků na výkonnost se projevuje především vyšším či nižším důrazem na výkonnost, kontrolu nákladů a využívání času. U kultur s vyšším tlakem na výkonnost k němu ve větší míře dochází i na úkor zájmů a potřeb pracovníků nebo jejich vzájemných vztahů.

Příklad č. 3:

Odlišné rysy národních podnikových kultur, odpovídající výše uvedené typologii, lze ilustrovat na firmách z různých oblastí. Tak například pro severoamerické firmy bývá charakteristický poměrně malý odstup nadřízených od podřízených, vyšší individualismus, vyšší tlak na výkonnost a nižší či střední úroveň obav z nejistoty. Pro japonské firmy je naopak typický větší odstup nadřízených a podřízených (větší respektování autority a centralizace rozhodování), současně však i vyšší kolektivismus či vyšší sklon vyhýbat se nejistotě.

Pro podniky z německy mluvících zemí bývá charakteristický menší až střední odstup nadřízených a podřízených, střední individualismus, střední či vyšší tlak na výkonnost, vyšší stupeň obav z nejistoty; pro románské země střední až vyšší individualismus, vyšší odstup nadřízených a podřízených, nižší míra obav z nejistoty a nižší tlak na výkon, pro severské země střední až vyšší individualismus, menší odstup nadřízených a podřízených, malé až střední obavy z nejistoty a spíše průměrný tlak na výkonnost, pro Rusko vysoký odstup ve vztazích mezi nadřízenými a podřízenými, střední úroveň individualismu, nižší až střední tlak na výkonnost a vysoká úroveň tendence vyhýbání se nejistotě apod.

Národní kulturní rozdíly však pochopitelně nejsou neměnné. Důkazem je, že určité národní řídící přístupy se úspěšně rozšiřují i v jiných zemích.

Příklad č. 4:

Tak například týmová práce uplatňovaná dnes ve většině „západních“ podniků se původně do značné míry inspirovala japonskými tradicemi neformální sebekontroly a nedirektivního řízení. Podobně se i výše zmíněné vnímání problémů jako hrozby v podmínkách našich podniků postupně mění v jejich chápání jako výzvy, která s sebou může přinést nové příležitosti.

Kultura nadnárodních firem

Potřebou sladit vlivy odlišných národních kultur bývají konfrontovány především nadnárodní společnosti. K základním otázkám tvorby jejich organizační kultury proto patří, do jaké míry ponechají ve svých pobočkách či dceřiných společnostech prostor pro vliv národních kultur odpovídajících místnímu prostředí nebo nakolik se budou snažit, aby v jejich pobočkách zavládla silná a společná centrální firemní kultura, zpravidla kultura mateřské země společnosti.

Podle síly vlivů národních kultur či podnikové kultury centrální (či kultury mateřské firmy) lze proto tyto společnosti rozdělit do dvou základních skupin:

  • polycentrická kultura. Jde o kulturu, která respektuje vliv místního prostředí, a připouští tak vznik podnikových subkultur v jednotlivých zemích. Vzniká v podmínkách, kdy všechny pobočky firmy jsou z hlediska firemní kultury relativně samostatné, řídí se převážně místními zvyklostmi a zásahy centrály do jejich kultury jsou omezené. Zaměstnanci i manažeři jsou vybíráni přednostně z místních zdrojů. Výhodou tohoto typu podnikové kultury je citlivost k národním zvláštnostem. V zemích s velmi odlišnými zvyklostmi ve srovnání s kulturou mateřské firmy mohou však v rámci tohoto modelu vznikat při kontaktu s pracovníky mateřské firmy problémy s přijetím kultury, která není v souladu se smýšlením místních pracovníků. Tato situace si může vynucovat potřebu programů vedoucích k usnadňování mezinárodní komunikace a kooperace, například v podobě tvorby týmů pro řešení globálních otázek, posilování jednotné vize celé společnosti apod.
  • jednotná, resp. globální kultura. Mezinárodní společnost projevuje v tomto případě silnou podnikovou kulturu jednotnou ve všech svých dceřiných společnostech. Sdílení identických hodnot, pravidel a cílů posiluje podnikovou identitu, firma je zpravidla zvenčí vnímána jako „silný hráč“. Výhody tohoto modelu jsou především ve snadné vzájemné komunikaci. Podmínkou je především jednoduchost, jednoznačnost a srozumitelnost celého systému, který by neměl být v rozporu s národními odlišnostmi. Management nadnárodní korporace, který se rozhodne pro zavedení tohoto modelu, by k jeho zavádění měl přistupovat citlivě a postupně, obzvláště tehdy, nejedná-li se o založení zcela nové firmy, ale převzetí již existujícího podniku.

Zdroje interkulturních problémů

Jednání s pracovníky zahraničních firem má často tendenci určité národní kulturní stereotypy potvrzovat či posilovat. Důvodem mnohdy je, že vnímání a hodnocení osob má sklon být selektivní – zaměřuje se především na rysy, které zavedeným stereotypům odpovídají nebo které se je zdají potvrzovat, a neregistruje ty, které jsou s nimi v rozporu.

Menší pozornost je přitom často věnována tomu, s jakým stereotypem jsou vnímáni příslušníci vlastního národa, či tomu, nakolik se vlastní národní stereotyp shoduje se způsobem, jakým jsou domácí zaměstnanci vnímáni příslušníky jiných národů.

Rozdílná očekávání

Vážnější problémy mohou v mnohokulturním prostředí vznikat v důsledku nedorozumění, která pramení z odlišných očekávání, jež si jedna nebo druhá strana často plně neuvědomuje. Jde o očekávání týkající se toho, jak se budou, nebo jak by se měli, zaměstnanci či jejich nadřízení v určitých situacích chovat.

Příklad č. 5:

Tak například manažeři anglicky hovořících zemí, podobně jako například manažeři ze Skandinávie, zpravidla očekávají vyšší samostatnost zaměstnanců. Může se to týkat i zvyku či schopnosti jejich spolupracovníků získávat si některé informace, které ke své práci potřebují, sami. Často tak nejsou zvyklí, že zaměstnanci začnou pracovat až tehdy, kdy mají k dispozici veškeré informace, které ke své práci potřebují. Podobně nemusejí být zcela zvyklí ani na to, že je zaměstnancům třeba přesně říci, co mají dělat.

Tato očekávání, nepodaří-li se je včas objasnit, se mohou dostávat do rozporu s očekáváními zaměstnanců jiné kultury, kteří s prací vyčkávají do doby, až od svého nadřízeného dostanou veškeré informace, které k práci potřebují.

Podobný „konflikt očekávání“ může vznikat i mezi zaměstnanci, kteří předpokládají, že jim nadřízený jejich úkoly detailně stanoví, a manažery, kteří očekávají, že pokud si zaměstnanci svými úkoly nejsou zcela jisti, přijdou se na ně zeptat.

Příklad č. 6:

U zaměstnanců, kteří nejsou na tento přístup zvyklí, může dokonce totiž tento řídící styl narážet na obavy, že přijdou-li se nadřízeného na něco zeptat, budou v jeho očích vypadat jako neschopní. Radši, než by se jej na něco zeptali, se tak budou ve své práci dopouštět chyb, a to v naději, že se na ně nepřijde.

Odlišné personální metody

Problémy může přinášet i zavádění určitých zahraničních či mezinárodních personálních metod, které nejsou v jiné zemi obvyklé. Příkladem je zavádění systémů hodnocení zaměstnanců založených na velmi přímém a otevřeném „poskytování zpětné vazby“ či metod vyžadujících, aby se zaměstnanci otevřeně hodnotili sami.

V zemích, jejichž kultura očekává či podporuje spíše nepřímý a „jemnější“ způsob hodnocení, mohou tyto požadavky vyznívat jako nežádoucí, nepřiměřené nebo dokonce hrubé.

Vliv předsudků

Nejvážnější potíže vznikají, jsou-li vztahy k jiným národnostem zatíženy předsudky, jež vedou k jednostrannému pohledu, či nedůvěrou bránící vzájemné spolupráci.

K nejvážnějším problémům dochází, nejsou-li zaměstnanci či manažeři ochotni kulturní odlišnosti respektovat (například i proto, že se při konfrontaci s požadavky jiné kultury cítí osobně ohroženi) či vyvolávají-li u nich tyto odlišnosti nepřiměřené defenzívní reakce. V obou případech se sklon odmítat zvyklosti odlišných kultur může spojovat s tendencí nekriticky zdůrazňovat vlastní, „pozitivní“ kulturní odlišnost.

Výhody kulturní rozmanitosti

Kulturní rozdíly nemusejí však být vždy jen problémem. Kulturní rozmanitost má totiž na výkon pracovních skupin a týmů často i velmi pozitivní vliv.

I když zpravidla klade větší nároky na komunikaci (někdy i ověření toho, zda všichni členové skupiny chápou, jak určitá témata či problémy vnímají ostatní), k jejím nesporným přínosům patří, že do organizace přináší nové či odlišné pohledy a perspektivy. S nimi často přichází i větší otevřenost k novým myšlenkám, vyšší flexibilita či zvýšená kreativita.

Efektivita pracovních skupin složených z osob s odlišným kulturním zázemím závisí však i na povaze jejich úkolů, rozsahu jejich společné zkušenosti a způsobu řízení jejich kulturní rozmanitosti.

Mnohokulturní týmy bývají proto zpravidla vhodnější k řešení úkolů spojených s tvorbou inovací, méně naopak k řešení úkolů rutinní povahy. K předpokladům jejich vyšší výkonnosti může však současně patřit i to, nakolik jsou kulturní rozdíly, které v rámci pracovní skupiny existují, jejím vedením využívány jako jejich přednosti, a nejsou tak záměrně odstraňovány.

K pravidlům řízení multikulturních týmů patří však i to, že členové skupin by měli být vybíráni na základě svých schopností a zkušeností a ne na základě národní příslušnosti.

Prevence interkulturních problémů: interkulturní tréninky

K základním nástrojům překonání problémů interkulturní komunikace a spolupráce patří cíleně orientované tréninky. Jejich cílem je zvýšit porozumění pro kulturní rozdíly, překonat kulturní předsudky, posílit otevřenost pro přejímání postupů z odlišných kultur a budovat vzájemnou důvěru mezi jejich představiteli.

Interkulturní tréninky by měly být zaměřeny především na dva okruhy témat, a to

  • na změnu postojů zaměstnanců ke kulturním rozdílům,
  • na základní pravidla úspěšné interkulturní komunikace a spolupráce.

Tréninky zaměřené na změnu postojů ke kulturním rozdílům

Tréninky první skupiny, zaměřené na změnu postojů ke kulturním rozdílům, vycházejí z toho, že obavy, nedůvěru nebo negativní postoje vůči příslušníkům jiných národů lze zpravidla velmi účinně omezit zvýšeným povědomím o zvyklostech řízení a pracovního chování v jiných zemích.

Tréninky tohoto druhu by proto měly zaměstnancům vysvětlit

  • co by měli při spolupráci s příslušníky jiných národů očekávat a na co by měli být připraveni. Příkladem je to, jak jejich zahraniční kolegové vnímají a interpretují určité pracovní či řídící situace, na jakou podnikovou kulturu, řídící styl (např. při řízení projektů) jsou zvyklí, jaká jsou jejich typická očekávání týkající se role zaměstnanců a vedoucích apod.;
  • proč jsou představitelé jiných, často i velmi odlišných národních podnikových kultur v plnění svých úkolů i přes své odlišnosti úspěšní;
  • co může být příčinou zbytečně negativních postojů k jiným národním zvyklostem.

Příkladem může být interkulturní trénink zaměřený na spolupráci s německými partnery, který zdůrazňuje

  • význam jasných podnikových pravidel a vztahů v německých firmách. I když se kultura německých podniků v souvislosti s globalizací ekonomik postupně mění, jejich zaměstnanci jsou zpravidla zvyklí plnit pokyny svých nadřízených v té podobě, jak byly formulovány. Nebývají proto většinou zvyklí s manažery o jejich rozhodnutích diskutovat (nejsou-li o to výslovně požádáni). Nadřízení jim však současně dávají přesné instrukce, jak postupovat a jaké výsledky od nich očekávají. Starají se i o to, aby zaměstnanci měli veškeré náležitosti, které k práci potřebují, aby svým pracovním postupům dobře rozuměli, aby jejich role v pracovních týmech byly jasně vymezeny apod.;
  • důraz, který německé firmy kladou na využívání pracovní doby a dodržování časových termínů. Během pracovní doby je zde proto očekáváno maximální nasazení. U zaměstnanců ani manažerů se však většinou neočekává, že budou pracovat déle, než pracovní doba vyžaduje. Časové termíny jsou považovány za závazné a jejich nedodržení je chápáno jako vážný prohřešek;
  • vyšší společenský odstup mezi zaměstnanci a manažery, který se však postupně snižuje, a to především v nových podnicích a v odvětvích high-tech;
  • pomalejší či opatrnější provádění změn, a to mimo jiné i z obav o narušení stávajících společenských vztahů;
  • zvyk přímo a jasně komunikovat. V pracovních věcech proto není zvykem brát si servítky při upozornění na nedostatky, při odmítání určitých návrhů nebo požadavků apod.

Podobně zaměřený trénink může přitom upozornit i na některé typické projevy, kterými na sebe v německém prostředí, a to v pozitivním i negativním smyslu, upozorňují čeští pracovníci, například na značnou praktičnost, současně však poněkud pomalejší osobní tempo, volnější vztah k úkolům a termínům, vyšší citlivost k národním rozdílům apod.

Tréninky zaměřené na pravidla úspěšné interkulturní komunikace a spolupráce

Tréninky tohoto typu vysvětlují a zdůrazňují pravidla, která je při interkulturní komunikaci vhodné dodržovat. Jde proto o tréninky vhodné především pro vedoucí multikulturních týmů.

Správně orientované tréninky tohoto typu zahrnují hlavní zásady a předpoklady řízení multikulturních skupin a týmů. Jde o zásady mající univerzální povahu, a nezávisí proto na konkrétní povaze odlišných kulturních zvyklostí či očekávání.

K hlavním zvyklostem, na které by se tyto interkulturní tréninky měly v úspěšné mezinárodní spolupráci zaměřit, a které by měli vedoucí multikulturních týmů dodržovat, patří především

  • trpělivost a schopnost naslouchat. Práce v interkulturním prostředí může probíhat pomaleji, a může být někdy, zejména zpočátku, i frustrující nebo únavná. Její účastníci by se proto měli na zvýšené nároky spojené s prací v tomto prostředí připravit a obrnit se trpělivostí,
  • stanovení pravidel. Práce v interkulturním prostředí vyžaduje většinou stanovit jasná pravidla spolupráce či komunikace, a to i tehdy, kdy se tím postup práce na počátku poněkud zpomalí. Příkladem mohou být pravidla týkající se dochvilnosti či zacházení s časem, způsobu vedení schůzí, projevování nesouhlasu apod. Vždy je přitom lepší, stanoví-li tato pravidla interkulturní skupina sama, než jsou-li jí určena „shora“.
  • zvyk klást otázky. Jestliže účastníci interkulturní spolupráce něčemu ve vzájemných vztazích či způsobu práce nerozumí, případně nechápou, proč se někdo zachoval určitým způsobem, je třeba, aby necítili zábrany se na to zeptat. Položit otázku a zjistit, co vypadá jako nejasné, brání sklonu vytvářet si předsudky a upozorňuje druhou stranu na možné zdroje nedorozumění.
  • vzájemný respekt. Základem úspěšné mezikulturní komunikace je vzájemný respekt stran. Dáváme-li jej druhé straně najevo, snadněji jej i získáme. Současně tím posílíme otevřenost ve vzájemných vztazích.
  • význam písemných dokumentů. Schopnost porozumět cizímu jazyku je většinou vyšší, jedná-li se o psaný text. Při práci v interkulturním prostředí je proto vhodné zaznamenávat hlavní výsledky nebo závěry jednání či společné práce písemně. Klesá tím pravděpodobnost, že si o výsledcích či závěrech jednání učiní různé strany i odlišné představy.
  • přístup k času. V přístupu k času se jednotlivé národní kultury liší. Pro některé platí, že „čas jsou peníze“, jiné přistupují k času volněji. Podobně se různé národní kultury mohou lišit i prioritou, kterou mezi jejich hodnotami zaujímá práce, a to například ve vztahu k rodině.

Příslušníci jednotlivých národních kultur se v důsledku toho mohou lišit ve svých očekáváních, do jaké míry budou ostatní příslušníci skupiny, ve snaze splnit termíny či úkoly, ochotni obětovat svůj volný čas.

Příslušníkům kultur, pro které je dodržování termínů prioritou, může proto při jednání či spolupráci s osobami, u kterých je sklon dodržovat termíny slabší, pomoci, pokud si budou vytvářet určité časové rezervy.

  • zacházení s humorem. Některé vtipy mohou v interkulturním prostředí, vzhledem k odlišnému smyslu pro humor, vyznívat jako urážky. Ke vtipům či dobírání si některých osob je proto v tomto prostředí třeba přistupovat opatrněji. Humor však může současně sloužit pro překonání vzájemné nedůvěry, například tehdy, zaměřuje-li se na určité mezinárodní kulturní stereotypy.
  • ověřování informací. Nejsnazší cestou, jak omezit problémy v interkulturní komunikaci, je ověřovat, zda při spolupráci nebo výměně informací nedošlo k nedorozumění, ať již v chápání dohody, obsahu instrukcí apod. Ověřit, zda všechny strany chápou vzájemnou komunikaci shodně, může ušetřit značný čas spojený s odstraňováním následků vzájemných nedorozumění v budoucnu.
  • pozitivní přístup. Vzniknou-li při interkulturní komunikaci problémy, je třeba vyvarovat se vzájemného obviňování. Namísto konfliktů je třeba analyzovat příčiny problémů a společně hledat cesty a řešení, jak v budoucnu podobným nedorozuměním zabránit.
  • sebereflexe. Úspěšná interkulturní komunikace vyžaduje i schopnost kritického pohledu na vlastní komunikační, řídící nebo motivační schopnosti. Její součástí je i schopnost a ochota zamýšlet se nad tím, jak interkulturní spolupráci zlepšovat.

Související články