Společným znakem některých personálně-řídících chyb jsou „dobré úmysly“ projevené nevhodným způsobem. Sahají od sklonu odkládat nepříjemná, ale potřebná personální rozhodnutí přes tendenci omlouvat či přehlížet nedostatky v práci, které se postupně mohou stát na pracovišti pravidlem, odměňovat vybrané zaměstnance jejich povýšením, přestože pro vedoucí funkci zatím nemají předpoklady, až po zvyk zapojovat zaměstnance do situací, které pro to nejsou vhodné. Článek se zabývá hlavními typy řídících chyb „z dobrých úmyslů“, jejich příčinami, důsledky i tím, jak se jich zbavit.
Příčinou personálně-řídících chyb pramenících z dobrých úmyslů nejsou pochopitelně dobré úmysly jako takové. Jejich důvodem jsou „dobré úmysly“ projevené na nevhodném místě, nesprávným způsobem či v neadekvátní situaci. Jde o chyby, které jsou při řízení lidí poměrně časté, lze je však snadno odstranit. Východiskem je uvědomit si, které hlavní situace k nim patří a jaké mohou být jejich důsledky.
K chybám pramenícím z dobrých úmyslů lze zařadit především následujících pět. Patří k nim sklony vedoucích:
- hodnotit zaměstnance bez ohledu na jejich reálnou výkonnost příliš mírně a shovívavě a záměrně přehlížet či bagatelizovat „drobné nedostatky“ v jejich práci,
- obávat se vyšší pracovní náročnosti,
- odměňovat zaměstnance za dobré pracovní výsledky jejich povýšením,
- zapojovat zaměstnance do řešení situací, které pro to nejsou vhodné,
- zvyšovat si u zaměstnanců autoritu přílišnou familiárností.
Nadměrná shovívavost při hodnocení
První skupinu chyb, plynoucích z dobrých úmyslů, tvoří chyby spojené s nadměrnou shovívavostí a ohleduplností či sníženou kritičností při hodnocení některých či dokonce všech zaměstnanců.
Nejčastějším důvodem chyb spadajících do této skupiny je představa, že nedostatečná výkonnost některých zaměstnanců je přechodná a časem sama od sebe odezní, nejčastěji proto, že dotčení zaměstnanci si své nedostatky sami uvědomí a svou práci zlepší. Ruku v ruce s touto představou jde často i přesvědčení, že kritické hodnocení nebo dokonce ráznější zakročení vůči daným osobám by mohlo jejich výkonnost v důsledku snížené motivace ještě dále zhoršit, či dokonce zničit dobrou atmosféru na pracovišti.
Příkladem je situace, kdy někteří členové pracovního týmu nedosahují v důležitých hodnoticích kritériích očekávaných výsledků, jejich vedoucí se však obává, že by příliš přímá nebo otevřená kritika jejich práce mohla nejen narušit jejich sebedůvěru či oslabit jejich motivaci, ale dokonce vést mezi ním a danými zaměstnanci k osobním konfliktům.
Důsledkem těchto obav může být, že vedoucí se při svém průběžném či pravidelném hodnocení těchto osob zaměřuje především na příznivé aspekty jejich výkonu (a to ve snaze zvýšit jejich motivaci) a nepříznivé výsledky jejich práce při svém hodnocení přezírá. Reálným dopadem jeho „dobrých úmyslů“ však velmi pravděpodobně bude, že zaměstnanci si potřebu zlepšit některé aspekty své práce neuvědomí. Skutečnost, že vedoucí jejich práci nijak nekritizuje, si vysvětlí tak, že je s nimi spokojen, případně že mu na jejich práci příliš nezáleží.
Podobný problém vzniká i tehdy, má-li vedoucí sklon nepříjemné sdělení odkládat nebo se domnívá, že daná osoba není zlepšení schopna a že nikoh