Personalistika - strana 10

Přijatá na zasedání Kolegia expertů AKV v Kolíně ve dnech 9. a 10. 11. 2018 – II. část 8. KRITÉRIA PRO PŘIZNÁNÍ NĚKTERÉ ZE SLOŽEK MZDY Může zaměstnavatel za...

Spolupráce s osobami z různých národních kultur se v podnikové praxi stává stále běžnější. Často s sebou přináší nové pohledy, podněty či inspirace, občas se však stává i příčinou nedorozumění, plynoucích z odlišných kulturně podmíněných zvyklostí a očekávání. V mezním případě může dokonce vyústit do kulturních střetů. Vyhnout se jim předpokládá znát tradice podnikového chování v jednotlivých kulturách a respektovat hlavní pravidla úspěšné mezikulturní spolupráce a komunikace. Článek se zabývá hlavními předpoklady úspěšné spolupráce v multikulturním prostředí a zásadami vedení multikulturních týmů.

Je možné archivovat pracovní smlouvy elektronicky, tzn. naskenované v počítači bez uchování papírových podob? Dále jsem se chtěla zeptat, které dokumenty máme archivovat z pohledu GDPR v pracovních a osobních složkách současných i bývalých zaměstnanců? Vím, že mzdové listy 30 let, ale nevím co pracovní smlouvy, prohlášení, podklady k výpočtu daně apod. 

Soudních rozhodnutí, která by se zabývala posouzením rovného zacházení (včetně diskriminace), a to navíc v oblasti odměňování zaměstnanců platem, není mnoho. Dáno je to jistě i tím, že poskytování platu je svázáno mnohem přísnějšími pravidly než odměňování mzdou. Ostatně jak stanoví § 122 odst. 1 zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů, plat není možné určit jiným způsobem, v jiném složení a jiné výši, než stanoví tento zákon a právní předpisy vydané k jeho provedení, nestanoví-li zvláštní zákon jinak.

Které kopie dokladů musíme v personální složce u zaměstnance držet, abychom neporušili GDPR? Jedná se mi např. o potvrzení o zaplaceném životním pojištění, smlouva o životním pojištění, rodný list dětí, rozhodnutí o svěření dítěte do péče apod. Musíme mít tyto doklady v papírové podobě anebo nám stačí elektronická verze (pdf v počítači)? 

Schopnost komunikovat je základem úspěšného řízení. Zaměstnanci, kteří nemají jasné a dostatečné informace, se nemohou správně rozhodovat. I zkušení zaměstnanci nemusejí totiž vždy přesně vědět, co se od nich v dané situaci očekává. Nemusí jim ani být jasné, jak nejlépe svou práci zlepšit nebo co je pro spokojenost jejich zákazníků v konkrétním okamžiku nejdůležitější. Jejich výkonnost či výsledky mohou v důsledku toho, a to nikoli jejich vinou, zaostávat za jejich potenciálem. Článek se zabývá hlavními principy a situacemi úspěšné a přesvědčivé komunikace vedoucího.

Je možné u jednoho zaměstnavatele uzavírat pracovní smlouvy na různé délky pracovního poměru (např. skladník u nástupu dostane pracovní smlouvu na dobu určitou a prodavačka dostane při nástupu dobu neurčitou)? Není to diskriminační, nemusí to ani být stanoveno vnitřním předpisem? Platí v tomto případě, že když pracovní smlouvu podepíší obě strany, tak tím vyjadřují souhlas s podmínkami smlouvy? 

Odměňování pracovníků patří tradičně k nejdůležitějším i nejsložitějším nástrojům personálního řízení. Základní cíle, které plní, se totiž mohou v praxi snadno dostat do rozporu. Má-li systém odměňování tyto cíle skloubit, měl by využívat adekvátních nástrojů a forem. Článek se zabývá hlavními cíli, nástroji a formami odměňování i nejčastějšími problémy, na které organizace při tvorbě systémů odměňování zaměstnanců narážejí.

S rostoucí oblibou sociálních sítí může zaměstnanec během chvilky nenávratně poškodit dobrou pověst svého zaměstnavatele - stačí si na něj například prostřednictvím Facebooku pořádně zanadávat. Jak se k takovému chování zaměstnance staví dosavadní judikatura a jaké z ní plynou pro zaměstnance důsledky?

Řízení lidí není jednoduché. Není proto divu, že se v něm začínající vedoucí občas dopouštějí chyb. Některé z nich souvisejí s podceňováním, opomíjením či nedůsledným prováděním řídících činností, jiné se sklonem jednat způsobem, který brání, aby si nový vedoucí u svých spolupracovníků vydobyl potřebnou autoritu. Odstranění typických začátečnických chyb při řízení spolupracovníků většinou není obtížné. Předpokládá však uvědomit si jejich nejčastější příčiny. Článek se zabývá nejčastějšími chybami nových vedoucích a jejich překonáním.

Elektronizace, automatizace a robotizace zasahují a budou čím dále výrazněji působit na personální procesy a celou oblast řízení lidských zdrojů. Dosavadní vybavenost personalistů především daty z oblasti personální statistiky a evidence nebude pro práci s lidskými zdroji dostatečně efektivní.

Řízení výkonu zaměstnanců je základní personálně-řídící proces, jehož cílem je posílit výkon organizace. Jeho podstatou je správné stanovení a jasné vysvětlení individuálních výkonových požadavků, objektivní hodnocení pracovních výsledků i pracovního chování zaměstnanců a podpora pracovní motivace prostřednictvím vhodně nastaveného výkonového odměňování.

Zásada rovného zacházení se zaměstnanci a zákaz jejich diskriminace patří mezi základní zásady pracovněprávních vztahů1). Přesto se lze v praxi setkat s nejasnostmi ohledně její aplikace a právních možností obrany proti jejímu nedodržování. Nezřídka se pak při aplikaci práva řešícího diskriminaci, a to nejen v oblasti pracovněprávních vztahů, lze sekat i s nesprávným výkladem a zaměňováním obou stěžejních pojmů - „nerovné zacházení“ a „diskriminace“. Co je tedy zakázanou diskriminací v pracovněprávních vztazích, jaké z ní existují výjimky a jak je možné se diskriminaci na pracovišti bránit, vysvětluje tento článek.

Emocionální inteligence patří v řadě profesí k důležitým pracovním předpokladům. Ovlivňuje jak individuální výkonnost, tak i vztahy a spolupráci s ostatními. V případě manažerů podmiňuje i jejich schopnost motivovat a vést. Neméně důležitá je pro dobré vztahy organizace se zákazníky. K emocionální inteligenci existují odlišné vrozené předpoklady, jde ji však rozvíjet. Článek se zabývá podstatou a projevy emocionální inteligence, jejím vlivem na pracovní i řídící výkonnost i tím, jak ji posilovat.

Řízení pracovní motivace a efektivní práce se zaměstnanci jsou dnes nezbytným předpokladem správného fungování každé organizace. Ovlivňování pracovní motivace žádoucím směrem se stává důležitou složkou personální práce, ale zejména významným úkolem všech vedoucích pracovníků, manažerů. V článku je vymezen pojem motivace a aspekty s motivační problematikou související. Jsou zde zejména odkazy na faktory ovlivňující pracovní motivaci zaměstnanců v podmínkách organizací, na vybrané teorie motivace, na metodiku vyhodnocení výzkumu pracovní motivace v organizaci s uvedením na jednoduchém příkladu.

PRAHA, 2. 11. 2018 - Jsou bezpečností rizika na evropských pracovištích dostatečně monitorována a jak zodpovědně k nim zaměstnavatelé i zaměstnanci přistupují? A jak k těmto rizikům přistupuje Česká republika? Na tyto i jiné další otázky dává odpověď Evropský průzkum podniků na téma nových a vznikajících rizik ESENER 2, který realizovala Evropská agentura pro bezpečnost a ochranu zdraví při práci (EU OSHA).

V době současné nízké nezaměstnanosti se stává cílem většiny zaměstnavatelů udržet si kvalitní zaměstnance. Vedle velkého množství nabízených benefitů, od možnosti využívat služební mobil pro soukromé účely až po možnost pracovat z domova a řídit si tak fakticky pracovní dobu, by se nemělo zapomínat na komunikaci. S tím jistě souvisí i rozsáhlá oblast pracovního práva, informování a projednání.

Audit personálních rizik patří dosud k méně častým formám personálního auditu. Jeho cílem je identifikovat a omezit zdroje personálních či manažerských rizik v organizaci, a to změnou personálních, resp. řídících pravidel i zvýšením pozornosti organizace vůči příčinám personálně podmíněných problémů. Východiskem auditu je porozumění obecným i odvětvově specifickým zdrojům personálních rizik, kterým je organizace vystavena. Mnohé příčiny personálních rizik jsou většině organizací společné, včetně rizik spojených s rozhodováním a odměňováním manažerů.

Efektivní, či naopak méně účinné nakládání s časem není jen záležitostí jednotlivců, ale i organizací. I organizace mají své spíše rychlé, nebo naopak pomalé pracovní tempo, podobně jako odlišný sklon zabývat se namísto věcí podstatných spíše malichernostmi. O tom, jak efektivně organizace se svým časem nakládá, rozhodují přitom především její vedoucí. Článek se zabývá nejčastějšími okolnostmi, které organizacím brání v účinném nakládání s časem, i způsoby, jak tyto problémy překonat.

Šikana na pracovišti je téma, o kterém se před pár lety ještě mnoho nemluvilo. Přesto se nejedná o žádnou novinku, která by se objevila v českém prostředí až v posledních letech či která by se snad objevila až s příchodem nadnárodních korporací na náš trh. V posledních letech se však mění povědomí o tom, že šikana v zaměstnání je jev nežádoucí a je možné se mu bránit. Z čeho zákaz šikany v pracovněprávních vztazích vyplývá, jaké povinnosti má v tomto ohledu zaměstnavatel a jaké jsou možnosti obrany zaměstnanců, to jsou hlavní otázky, na které hledá odpověď tento článek.